抓管理必須先從領導自身抓起，先抓好領導的管理，先提高領導的管理意識和管理水平。任何工作領導都是重點、是關鍵，領導帶頭、撲下身子做好樣子是最好、最有效的思想政治工作。
——汪 海
一、汪海語錄
（一）領導要樹立正確的管理意識
☆兩眼盯在市場上，功夫下在管理上。
☆自己拿自己當骨干，自我感覺良好。
☆不為失誤找理由，多為名牌想辦法。
☆找主觀不找客觀，找內因不找外因。
☆做好樣子樹形象，戰勝自我求發展。
☆只有沒管好的企業，沒有管不好的企業。
☆只有落后的領導，沒有落后的員工，領導松一尺，下邊松一丈。
☆只有領導帶頭做樣子，樹正氣，聚人氣，鼓士氣，企業才能保持健康穩定發展。
☆任何工作領導都是重點、是關鍵，領導帶頭、撲下身子做樣子是最好、最有效的思想政治工作。
☆打造卓越執行力，提升企業競爭力。
（二）正確認識改革與管理、政治與經濟的關系
☆再好的體制，領導不抓、不管、不檢查考核也不可能干好。
☆各級領導、特別是黨政一把手必須解決好政治、經濟“兩張皮”的問題，廠長不能不管政治，不管創名牌，不管崗位競賽，不管職工生活；書記不能不管生產，不管經營，不管管理，不管消耗。書記也要管生產，抓經營，要結合生產中的每個環節抓比武、抓競賽、抓考核；廠長在主抓生產、經營的同時，要關心職工生活，指導各種比武和競賽。
（三）領導要帶頭做好樣子
☆抓管理必須先從領導自身抓起，先抓好領導的管理，先提高領導的管理意識和管理水平。
☆管理是領導的事，管理要先管好自己；認識到領導不能站在管理的圈外，領導首先要自己做好、抓好、引導好，有了制度親自抓落實，親自抓考核，親自抓獎罰。
☆市場競爭需要一把手帶頭做樣子，需要“敢打硬仗”的精神和激情，需要敢競爭和善競爭的勇氣和作風，只有各級領導來一個新提高，各行各業才能再上一個新臺階，一把手必須親自抓經營、抓開發，掌握市場，指揮工廠。
☆體制機制不是決定企業發展好壞的關鍵，決定企業發展好壞的關鍵是人，是領導，是一把手。
二、做法與效果
（一）主要做法
以汪海總裁為核心的雙星集團各行各業、各單位的領導，不斷加強班子自身建設，主要領導思想到位，決策到位，工作到位，深入工廠、市場一線，親自抓經營、抓管理、抓生產、抓質量、抓開發，提高了各級領導運作市場、指揮工廠的能力，樹立了領導骨干的新形象。
汪海總裁作為中國首屆優秀企業家中目前唯一一位仍活躍在國企改革前沿陣地的領導人，他以上過戰場、搏擊于商場的雙重經歷，以企業決策者的使命感、責任感和“六敢”精神（敢進市場，敢于務實，敢于堅持，敢于冒險，敢于實踐，敢于決策），在雙星發展每一次大變革、大調整、大轉移中，使雙星在與國有企業、鄉鎮企業、個體企業、合資企業、獨資企業的市場競爭中始終立于不敗之地，給集團的全體領導樹立了光輝的榜樣。
1、敢進市場
中國人的傳統觀念是希望走上“仕途”這樣一條循規蹈矩的道路，大家都害怕進市場。汪海總裁被逼進市場后，堅定了走市場的決心，堅決走市場的道路。他最早感受到市場發展的脈搏和走向，最早體會到市場競爭的激烈和殘酷，最早提出市場是看不見流血的戰場，市場上的企業家就是戰場上的將軍。他敢進市場，碰到有關部門的制裁、抵制時，他闖了“六關”；他敢于以市場的要求為標準改革企業，在遇到告狀、流言甚至陷害時，砍了“六刀”；他敢于以市場的規律果斷決策，主動轉移，鋪開了進市場的道路；他敢于調整產品結構，為進市場提供拳頭產品。他不做“機遇企業家、產品企業家、關系企業家、貸款企業家”，而是始終不回避市場，在市場的道路上堅持到底。他以超前的市場意識，以“敢進市場”的英雄氣質，成為始終走在時代最前列、最為成功的市場企業家。
2、敢于務實
改革開放，走中國特色的社會主義市場經濟之路，是沒有任何模式可循的。在這種復雜多變的新時代，許多企業無所適從、隨波逐流，抑或照搬照抄、畫地為牢。汪海總裁在“摸著石頭過河”的國企改革歷程中，堅持馬列主義、毛澤東思想、鄧小平理論的核心——“實事求是”的原則，不機械、不僵化、不教條，不唯上、不唯書、只唯實，突破計劃經濟的舊思維、舊觀念、舊理論、舊框框、舊體制、舊制度，一切都按照市場的標準重新建立。在企業產品積壓陷入絕境時，他毅然帶領雙星人進了市場；在企業沒有資金發展受阻時，他借資金、借外力，實施低成本擴張；在企業調整中出現富余職工時，他堅持自我滾動，多元化發展的道路；在一味學歷化、文憑化、海歸派的用人制度中，他“不看文憑看水平，不看學歷看能力”、“不拘一格選人才，進入市場育人才”，為每個雙星人提供機會和舞臺；在企業都以西方管理理論為“尚方寶劍”時，他創立了中國特色的雙星管理新體系；在共產黨人“不敢言錢”的改革初期，他大膽確立了企業“興利”的目標；在一切向“錢”看的物質化時代，他又堅持“市場經濟更需要政治、更需要精神”的鮮明觀點；在知識經濟時代，大家都以高科技為追逐目標時，他冷靜地堅持“制造加工業是適合中國國情、能夠解決就業、解決老百姓脫貧致富的行業”……一切都從實際出發，一切都在實踐中尋求解決辦法，使他成為腳踏實地、一心一意發展民族品牌的務實企業家。
3、敢于堅持
汪海總裁在市場經濟中提出堅持“黨性、個性、人性”的“三性”原則。當時“雙星九九管理法”因為沒有套用西方模式而被拒絕參加優秀管理法評比時，他堅持不參評，堅持要不斷完善提高中國人自己的管理理論。在與國外企業的合作談判中，他堅持民族品牌的底線毫不妥協。在社會上“一切用利益調節”的大氣候下，他堅持進行愛國主義教育和共產主義教育，不斷找差距、找不足，自己教育自己，自己完善自己，自己提高自己。在請明星當形象代言人的喧囂中，他堅持企業家就是最好的形象代言人。在愛國主義教育流于形式的時候，他堅持在雙星度假村塑了岳飛、林則徐、戚繼光、楊靖宇等民族英雄塑像，引導員工學習民族英雄的氣概，真正把“創名牌是最好的愛國”融入到企業發展中。在一片崇尚外國名牌，以消費國外奢侈品為時尚的潮流中，他堅持“民族的就是最好的”，堅持創造“老百姓買得起的，中國人自己的民族品牌”，體現了民族企業家的遠見卓識，體現了中國杰出企業家的民族精神，形成了雙星強大的團結力、凝聚力和戰斗力。所以，他是堅持振興民族工業、發展民族品牌的企業家。
4、敢于冒險
改革者都是冒險家。我們原來不承認市場經濟，不承認私有制，步入市場，一切都是新的，改革者的一切探索實踐都是被別人評論、指責、造謠、陷害的靶子。在三十多年的國企改革歷程中，汪海總裁從沒有間斷地遭到非議、謾罵、告狀，被扣上了30頂“黑帽子”。第一個偷著賣鞋，被扣上“無法無天”的帽子；改革初期進行企業整頓，被扣上“黑老大”的帽子；進行經濟體制改革設立分廠，被扣上“不自量力想當大官”的帽子；帶領開發人員出國考察市場，被扣上“游山玩水”的帽子；提倡創民族品牌，被扣上“神經病”的帽子；把雙星鞋送給中央領導試穿，被扣上“有野心，想往上爬”的帽子，等等。但是，汪海總裁不畏流言、不懼指責、不怕爭議，頂著莫須有的“帽子”堅持改革。現在汪海總裁是戴著一頂象征著雙星事業繼續興旺發達的“紅帽子”。所以，大家都稱他為“帽子企業家”。
5、敢于實踐
在國有企業當一輩子廠長、經理的大有人在，然而在一個國有企業做一輩子廠長、經理的卻不多，三十多年擔任雙星的掌門人，汪海總裁成為中國改革開放整個歷程的見證者、實踐者、開拓者、冒險者、成功者和幸存者。他敢于創造，更敢于實踐，從不因任何指責、誣告、阻撓而放棄自己的雙星事業；從沒有離開國企改革的最前沿陣地；從沒有遠離生產和市場的第一線。他堅持企業無小事；堅持帶頭做樣子；堅持有部署、有檢查、有落實；堅持抓具體人、具體事，一抓到底，多數時間都在工廠和市場，一進車間就是四、五個小時，走一路、講一路、教一路；堅持考察市場，一下車就進商場、進連鎖店。他在實踐中總結自己的理論，在實踐中總結各項管理方法，在實踐中提出重大創新項目，在實踐中確立產品研發方向，在實踐中調整產品結構和價格體系，在實踐中了解員工的心聲。汪海總裁敢于實踐，使他的心和員工的心貼在了一起，形成了超凡的個人魅力，獲得了超常的威望，全體雙星人推舉汪海總裁為“終身總裁”，而汪海總裁則謙稱自己只是一個“鞋匠”。他這樣評價自己：三十多年來，我給自己投兩票，一票是市場經濟的優秀共產黨員；一票是“不進官場進市場”的職業企業家。
6、敢于決策
汪海總裁在別人不認可、不理解、不認識的時候，敢于頂住壓力，敢于承擔責任，在發展的每個關鍵時刻敢于決策。企業發展初期聯營受到阻礙時，他超前二十年決策出城、下鄉、上山，進了沂蒙山區，發展了雙星。在企業轉型遭到抵制，吸收合并華青輪胎，他遇到地方政府的百般阻撓，在重組東風輪胎，原來企業的部分領導組織群眾圍攻、謾罵時，他堅持自己做的是有利于民族輪胎業發展的好事，置個人安危于不顧，果斷決策雙星輪胎的發展大計，贏得了廣大員工的敬佩和信任。在雙星品牌進軍高端市場，遭遇既得利益者的瘋狂反對，受到市場“三低”舊習慣勢力的重重阻力時，他敢于決策，為了雙星的長遠發展，理順經營，敢調結構，敢進高端，開創了市場經營的新局面。在經濟危機來臨，發達國家為了控制中國的快速發展而設置的技術壁壘、反傾銷制裁和打壓、跨國集團侵略、品牌剝削、“四座大山”的逼迫下，他敢于決策，轉變經營方式，發揮“雙鞋聯動”的規模優勢，進一步拓展了國內外市場，出現了在危機中，雙星各行各業始終保持穩定增長的新氣象。
汪海總裁在近四十年的實踐中，以“六敢”的精神，使一個制造加工業的老國企成為了一個罕見的長壽企業，也使自己成為始終活躍在經濟轉型期國有企業第一線的長壽企業家。汪海總裁的輝煌成就得到了社會各界以及國際機構的廣泛認可，先后獲得“五一勞動獎章”和“全國優秀經營管理者、全國勞動模范、首屆全國優秀企業家、國家有突出貢獻的中青年管理專家、全國十大扶貧狀元、建國六十年山東百位英模人物等上百個榮譽，1993年被載入《世界五千偉人錄》；1995年被評為“世界風云人物”，成為《共和國外交風云錄》中唯一入選的最具個性的中國外交企業家。
他以思想家、政治家、軍事家、哲學家的素質履行著民族企業家的職責，企業家的膽量、膽識、膽略，讓他無可爭議地成為中國改革開放企業史上代表性群體的標志性人物。有目共睹，他在中國傳統制造加工業由計劃經濟向市場經濟的轉型中樹立了一面旗幟，他在中國市場經濟民族工業的發展歷程中成為了一個典范。
（二）主要效果
1、培養造就了一支能打硬仗的“鐵軍式”骨干隊伍
狠抓領導帶頭樹形象的最直接的效果，就是培養造就了一支覺悟高、素質優、技能強、作風好的能打硬仗的“鐵軍式”骨干隊伍，使雙星成為不僅能生產優質產品和提供優質服務的特大型企業集團，而且成為培養造就優秀管理人才的大學校、大熔爐。大批從農村走出來的員工，經過雙星這所大學校、大熔爐的教育、培養和錘煉，迅速成長為各級領導骨干，走上了各級領導崗位，有的公司，如魯中公司被業界贊譽為雙星集團的“黃埔軍校”。從雙星培養出來的骨干隊伍，不管到任何地方、任何單位，都能夠做到攻無不克，戰無不勝，致使韓國和中國臺灣地區的制鞋企業的老板也紛紛向汪海總裁要廠長。
2、塑造了聞名國內外的民族品牌“雙星”
在以汪海總裁為核心的雙星“鐵軍式”骨干隊伍的領導和帶領下，打造了一個多產業、綜合性、跨區域、跨國界的特大型制造加工業企業集團，塑造了閃閃發光、殊榮頗豐的民族品牌，為中國人增了光，為中華民族爭了氣。
三、典型實例
（一）汪海總裁率先垂范
以身作則，樹好形象，感染和帶動廣大員工。汪海總裁到雙星青島輪胎總公司，一進車間，四五個小時就不出來。他說：“我所對得起的就是這兩顆星……我追求的是‘名’，要爭的是‘氣’，這就是精神。”
為了盡快改變企業面貌，提高各項管理水平，汪海總裁多次帶領集團領導進雙星青島輪胎總公司車間，下一線手把手地教管理技術，面對面地講雙星理論，在車間內一待就是大半天。為了解決存在的問題，汪海總裁經常現場辦公，身先士卒為輪胎的發展出主意，想辦法，經常工作到凌晨，第二天一大早又深入車間督查，使自己的腳步走遍了雙星輪胎的角角落落，為雙星輪胎的發展日夜操勞。僅對輪胎的講話，就整理形成近50萬字的指導性文件，可以說他把自己駕馭市場30多年的經驗和自己的管理理論都毫無保留地奉獻給了雙星輪胎。正是在汪海總裁的親身影響下，雙星輪胎5000多名職工領略了他的名人風范，領略了他“敢為天下先”的膽略和氣魄，領略了他創立雙星理論的巨大威力，領略了他反思維駕馭市場的廣闊思路，領略了他超前決策、出奇制勝的卓越才能。正是他渾身洋溢的人格魅力，深深影響、指引和鼓舞了雙星輪胎的干部職工，實現了前所未有的新跨越，迎來了雙星輪胎名牌大發展的新春天。在他帶領下的雙星輪胎，在短短兩年時間內，就取得了同行業矚目的業績，創造了奇跡。
雙星輪胎在汪海總裁的領導下，開展了多次管理骨干培訓班，關起門對照雙星理論來找問題，并結合市場上的沉痛教訓，自己給自己照鏡子找差距，從思想、作風、意識、觀念等方面進行了全方位的培訓，以增強市場意識，增強名牌觀念，讓廣大骨干真正從靈魂深處牢固樹立了“一切服從于市場”的意識。
汪海總裁2005年10月到雙星東風檢查指導工作時，來到當時的斜交胎壓延車間，該車間有一臺原來從德國進口的壓延設備，汪海總裁對設備的各個工藝細節仔細查看后，來到一個樓梯前，這是通往壓延二樓平臺的通道，二樓平臺是觀察壓延機上部情況的一個平臺，平常基本沒有人上去看過。汪海總裁來到樓梯前，雖然樓梯很陡，只能一個人通行，但只見他邁著矯健的步伐，毫不思索，爬上了樓梯。后面的骨干趕緊跟上，來到了二樓平臺后，汪海總裁又認真的查看設備情況，時而指出要注意的細節。在場的許多骨干后來說，在這個車間干了十幾年的老員工都還從來沒有上過這個二樓平臺，要不是這回跟著汪海總裁上來，還不知道上面是個什么樣的。正是汪海總裁帶頭抓管理不放過死角，才促進了雙星各項管理水平的迅速提高。
正是汪海總裁的遠見卓識、超越創新，才為雙星確立了中國特色、市場導向的發展路線，并帶領雙星人成功擺脫了計劃經濟的束縛，變“等著別人給飯吃”為“自己主動找飯吃”，最終走完了由計劃經濟向市場經濟過渡的全過程，創出了全體雙星人為之受益、為之自豪的雙星名牌。由于汪海總裁的巨大貢獻，始終受到員工們的擁護和愛戴，正如員工們在車間里發自內心地寫道：“總裁，您辛苦了！”這便是全體雙星人對汪海總裁深厚感情最真實的寫照和獨白。
（二）魯中公司領導帶頭樹形象
汪海總裁說，集團政治經濟工作會議以后，各單位在技術升級、管理創新、工藝改革、買斷承包、深化內部股份制等方面都有變化，都在提高，特別是魯中公司落實集團部署更迅速、更全面、更堅決，對一些創新項目行動快、落實快、見效快，在買斷承包、體制機制改革方面總結了一些經驗做法，非常值得大家學習。他指出，應該向魯中公司學習：
1、學習一把手聽話、認真、帶頭做樣子
魯中公司是我們硫化鞋廠規模最大、人員最多、調整幅度最大的工廠，作為集團的老先進，要想做到先進再先進，對于總經理邢藝鳳來講壓力是相當大的。她能夠按照集團部署，發揮團隊的核心作用，撲下身子抓管理，帶動班子成員做好樣子，不折不扣貫徹集團決策，掀起了全員創新的熱潮，在深化細化內部承包股份制、創新和技術升級、體制機制改革等方面一直走在集團的前列。在落實集團“工藝零距離”改造中，第一個實現了長2620米，落差達16米的零距離懸浮線。在實行“內部承包股份制”管理中，第一個進行廠幣運作，單品種材料買斷；在實現“冷貼變熱貼”創新項目中，第一個實現了海綿、圍條、包頭、梗子的冷貼變熱貼，改變了橡膠制鞋行業一百多年來的老工藝、老操作法。特別是2011年鞋服出口形勢嚴峻，在有的單位出口效益大幅下降的情況下，魯中公司靠開發新品種，調好價位，解決了計劃經濟“順加價”的做法，利用內銷拉動，效益基本沒有下降。大家對照一下，同樣是集團要求，同樣干出口鞋，為什么魯中公司能做到而其他廠做不到？就是邢藝鳳認真、聽話、責任心強，落實集團決策不打折，魯中公司才實現了先進再先進。
2、學習一把手的決心、執行力和落實力強
一是領導要堅決。集團的戰略決策是正確的，作為領導必須堅決執行，親自靠上抓。邢藝鳳執行我的決策最堅決，一抓到底，她只要有時間就到現場去鼓勵，教大家怎么干，幫著一起研究攻關，這才有了今天的成績。所以，每一項工作都要靠領導的決心、執行力和落實力，因為大的創新項目在實施過程中會遇到各種問題，這些問題光依靠副總、工程師、操作人是解決不了的，必須一把手親自靠上抓。所以，要學習邢藝鳳對總裁決策的事情執行力、落實力到位，堅決干好的精神。
二是干就要快。工作要想干好就要快，不能拖拖拉拉，干干撂下。魯中公司發展到今天靠的就是一把手對總裁的要求落實的快，執行的好。像他們包頭、梗子短時間實現熱貼，就是20天前我電話要求邢藝鳳在實現海綿、圍條熱貼的基礎上梗子、包頭必須有所突破，他們不僅完成了而且克服車間空間狹小、無法應用大型輔助設備等困難，一邊調試、一邊試產，去掉手割大底的老工藝，將大底直接送到成型線熱貼。所以，大家要學習邢藝鳳這種主動動腦筋、想辦法解決問題，落實快，執行好的作風。
三是意識要強。意識必須帶有引導性、方向性，它包含兩個方面：一方面是人品和道德，對工作的態度。邢藝鳳具備好的人品和道德，干工作從來不講條件，認真、聽話、負責，如果她認為自己再干幾年就退休，干一天算一天混日子的話就不可能干好。另一方面是主動調整產品結構和價位的意識。魯中公司與別的廠不一樣，它既承擔內銷也承擔外銷，既生產高檔產品也生產低檔產品，在調整產品結構上邢藝鳳親自抓，根據市場變化主動調整，在這方面魯中公司和中原鞋廠是最好的。正是由于這兩個廠主動調整產品結構，合理定價，我們硫化鞋才克服了產量大，批發網絡逐步萎縮，零售市場產品體系和價格體系亂的不利因素，效益上升很快。所以，大家要學習邢藝鳳主動調整產品結構和價位的做法。
3、學習領導骨干包了也要抓、賣了也要管的精神
我提出“承包是管理的最好方法和最佳模式，2011年要將內部承包股份制全面推開”。魯中公司在積極推行的同時做到了包了也要抓、賣了也要管。一方面，他們針對鍋爐房承包效果不明顯的問題專門召開現場會，當時制幫廠廠長劉義要求，鍋爐房用煤指標今年比去年千雙必須降低0.5公斤，通過領導骨干靠上抓，僅3、4月份就節約用煤7500公斤。說明包了以后領導骨干認真抓才能搞好。另一方面，制幫廠實行單品種材料買斷以后，始終堅持各項指標的嚴肅性，做到獎罰分明。裁斷工李光星打破了傳統從左到右的梯形排刀法，根據品種的需求采用多種形式的排刀方法，不僅創造了企業效益，而且也提高了個人收入，魯中公司及時推廣，起到了較好的促進作用。所以說，“包”和“賣”只是一種管理方法，包了以后抓和不抓不一樣，賣了以后管和不管不一樣，在抓和管當中一樣的考核，一樣的檢查，就會形成對外一個整體，對內化整為零，這個企業就被激活了。
4、學習領導骨干改了以后再改，創了以后再調整的精神
任何一項創新項目的成功并不等于永遠不變，而是要隨著產品的變化、市場的需求不斷調整。魯中公司雖然實現了鏈子化、冷貼變熱貼等一批雙星獨有的新工藝、新技術，但是他們并沒有滿足，而是不斷改進，不斷調整，使之更符合生產實際。像做鞋涂糊一直采用刷子刷膠，為了研制自動刷幫機，他們想了很多辦法，搞了三年也沒有成功，我也多次打電話啟發他們不要局限舊思維，要跳出“轉刷子、轉鞋”的舊框框，后來他們轉變思維，用兩個滾子代替刷子取得了成功，他們沒有就此停止，刷一遍糊和兩遍糊、刷厚的和刷薄的、刷材料不一樣都得換角度、換滾子，他們又多次改進，徹底取消了用刷子涂糊。我不要求你們領導都達到我這個水平，只要一把手按照我的意圖去指導骨干，骨干按照一把手的意圖改了還要再改，創了還要再調整，這個調整就要靠我們骨干，靠承包人，靠一線操作工。骨干要干好關鍵看三點：一是有沒有動腦；二是有沒有用心；三是有沒有悟性。所以，大家要學習魯中公司永不滿足，不斷超越自己，從領導層擴大到骨干層，再擴大到廣大員工，真正打響商戰中創新的人民戰爭。
5、學習領導骨干從包到買、從內到外深化管理的作風
實施內部承包股份制，讓骨干員工從過去公司給錢變成主動自己掏錢；從過去被動給企業干變成主動為自己干；從過去掙內部市場的錢變成掙外部市場的錢。實踐證明：從包到買、從內到外，雙星這一獨創的管理模式是符合市場發展的、是成功的，我們必須向前推進，只要能夠獨立經營的單位都要走向市場。我主張內部搞活，但絕對不能搞亂，不管什么體制必須要管起來，不管注冊什么公司必須要絕對控股。因為注冊公司是有雙星這個堅實的后盾，給了雙星品牌、給了“三名”優勢，給了發展基礎，我們首先要保集團、保員工的整體利益，這是個基本原則。大家不要認為包出去就不用管了，這是不對的。因為人會隨著環境變化而改變，像鞋服改制后發了財忘恩負義的大有人在。所以，雙星青島輪胎、雙星東風輪胎等已經買斷承包的公司不能放松管理。
6、學習領導骨干對品牌的感情、激情和熱情
魯中公司能有今天的成績，很重要的一點是領導骨干有著對品牌的感情，對企業的感情、對總裁的感情、對員工的感情，具備敢賣、會賣、用心賣的工作激情和熱情，積極為企業發展獻計獻策。像魯中公司設計了一款時尚女鞋，當聽說青島平臺正在開訂貨會時，沒有來得及硫化就把生鞋拿去訂貨，這在以前是從來沒有的。我們知道制造加工業是用人最多、最累、最苦的地方，我們需要一支有激情、有熱情、有感情、不怕苦、不怕累、盡心盡責的骨干隊伍帶領廣大員工去拼，任何困難都難不倒，任何問題都能解決，也證明我們把企業文化與生產經營相結合的方向是正確的，只要這樣堅持下去，相信在中國最后一個不能干輪胎、不能做鞋的就是雙星。
（三）創新難題“不過夜”連續奮戰34小時
從2011年6月9日晚11點到6月11日早上9點，一群永不服輸的雙星人苦戰34小時，在創新難題前全力攻關，完成了一項設備工藝創新改造的完美升級。
從影響生產、質量的瓶頸到雙星特色新技術的誕生，一種落實問題不過夜的創新精神在這短暫而“漫長”的34小時得以體現……
6月9日晚上10點，汪海總裁不辭勞苦地到雙星青島輪胎總公司檢查指導工作，在子午胎一廠對該廠正在進行的“胎側、內襯層熱貼”升級項目進行了指導并做出了具體要求。按照總裁指示精神，雙星青島輪胎總公司領導班子高度重視，連夜靠上抓、連夜帶頭干，該廠管理骨干快速反應、馬上行動，連續奮戰34個小時攻克新難題，再一次創造了雙星特色新工藝，用落實指示不過夜的創新精神向雙星九十周年獻了一份厚禮。
胎側一次擠出兩根，勞動效率翻一番
汪海總裁檢查子午胎一廠后，雙星青島輪胎總公司邴良光總經理帶領張立、周士峰兩位副總第一時間召集該廠主要骨干在創新現場“實地”討論改造方案，并在改造中待在創新現場幫助工廠出主意、想辦法。廠長張國棟、金伯國、劉漢軍主動請纓帶頭干，生產、設備、技術主要骨干相互補臺解難題，技術員王洪凱、口型工柴方順斗志昂揚進行改進與調試，一線員工劉召榮、陳明霞在看到各級領導“連夜”抓問題的作風后深受鼓舞，在上完中班后主動留下幫忙調試，十余人圍在創新第一現場忙前忙后、通力合作。這一夜，沒有一個人離開現場，滿是倦意的臉上是一雙雙布滿血絲的眼睛和不服輸的干勁。在創新攻關過程中，公司領導也挽起袖子帶頭干，幫助他們一次次調試，攻克一個個難題，來不及舒一口氣，就馬上向下一個“堡壘”發起進攻。改設備、改工藝、改操作，經過二十余次的試驗，除11.00R20、12.00R20規格的胎側外，其他規格已全部能擠出兩根，并完成了與內襯層在線熱貼的完美“連接”，創造了雙星特色的新工藝、新技術。這種具有雙星特色的新工藝、新技術，使勞動生產率翻了一番。
“你們發揚雙星人‘四結合’團隊創新精神，用不過夜的創新態度，連軸轉創新攻關了34個小時，創造了雙星人自己的特色新技術，要繼續改，繼續創，創造更多、更好的雙星新奇跡……”
6月11日上午，汪海總裁再次來到子午胎一廠檢查工作時，對該廠能夠在短時間內按照要求完成創新升級項目給予了肯定，短暫而“漫長”的34小時里，凝聚著太多人的汗水與心血，集聚著太多人的智慧與力量。這些的背后，是敢想敢干永不服輸的雙星精神的體現，是落實問題不過夜的創新力量的集結，是全員攻關、群策群力團隊戰難題的升華。
精雕細刻抓改進，保證壓合效果優
“每一個創新項目的誕生都需要集中群體的智慧與力量，不能單純的為創新而創新，要在改進過程中找問題、找差距，保證最佳使用效果……”在創新攻關初期，雙星青島輪胎公司就發起號召，每個人立下鐵錚錚的“軍令狀”，舉一反三抓落實，解決問題不過夜成為他們的最好寫照。比如，進行胎側、內襯層在線熱貼項目試驗時，復合后壓實效果不好，設備管理員鄭世斌帶領崔桂榮、劉建業等人勇挑重擔，跟蹤改進壓合項目，在公司及廠領導的參與改進下，他們沒有一人喊苦、喊累，連續加班20個小時，在改進壓輥壓合方向的同時，舉一反三找問題，先后完成了千層片壓輥的安裝、絲杠調節裝置的改進等多項工作。經過兩次改造、四次安裝后，使胎側、內襯層復合達到了良好的壓合效果，為實現內襯層在線熱貼項目的順利完成奠定了堅實的質量基礎。
34小時“不過夜”解決創新難題，再一次增長了雙星人“困難面前不低頭，敢于迎著困難走”的創新士氣，鍛造了不怕吃苦、勇于挑戰、敢于較真的創新生力軍，也再一次創造了“什么困難都難不倒雙星人”的創新奇跡。
（出自2011年《雙星》報）
四、專家點評
毛澤東早就指出：“政治路線確定之后，干部就是決定的因素”這句話雖然是針對全黨和全國的宏觀事業講的，但同樣適用于企業的微觀事業。他這里講的“政治路線”，具體到企業，就是指企業的發展戰略。
要搞好一個企業，沒有正確的戰略不行，沒有干部的領導也不行。那么，應該怎樣正確處理二者的關系呢？
首先，必須制定好發展戰略。在這個階段，能否制定好企業的發展戰略，對搞好企業起著決定性的作用。
美國戰略咨詢大師杰克·特勞特說得好：“我早年任職于通用電氣公司，之后接觸了美國乃至全世界的成百上千個企業，因此有幸了解商業成功的關鍵。我不止一次地體會到，成功并非源自合適的人員、正確的態度、恰當的工具、適當的模型和合理的組織機構。這些因素都有助于企業走向成功，但必須要加上正確方向的引導。我認為，成功就是要找到正確的戰略。”（〔美〕杰克·特勞特：《什么是戰略》，中國財政經濟出版社2004年10月《前言》第1頁）杰克·特勞特這里講的，是企業還沒有找到正確的發展戰略時企業的工作重點。
其次，企業已經制定出正確的發展戰略之后，就必須強調干部的領導作用。
在這個階段，能否發揮好干部的領導作用，將制定的戰略貫徹執行并落到實處，這對搞好企業就起著決定性的作用。
世界著名管理專家拉里•博西迪和拉姆•查蘭說得好：“戰略再好，如果得不到有力執行的話，也無法達到預期的目標。如果無法將想法變為現實的話，再宏偉的理念也是無濟于事的。如果不能夠得到切實的執行，突破性的思維將只是胡思亂想，再多的學習也無法帶來實際的價值，人們無法實現自己的目標，所謂革命性的變革也最終只能落得胎死腹中。”（〔美〕拉里•博西迪拉姆•查蘭：《執行——如何完成任務的學問》，機械工業出版社2003年1月第16頁）。
在雙星集團，企業的發展戰略都是汪海總裁親自制定的。所以，對廣大的領導干部來講，主要的任務就是堅定不移地貫徹執行汪海總裁為集團制定的發展戰略，千方百計地將這些戰略落實到位。這一點，雙星的廣大領導干部不僅心知肚明，而且在行動上交出了一份很優秀的答卷。