產量是錢，質量是命，雙星人要錢更要命。企業什么都可以改革，唯有質量第一不能改革。對質量問題不能放過，對質量問題不能講情，對質量問題不能原諒。
——汪海
一、汪海語錄
（一）企業質量的內涵及核心
☆ 雙星大質量觀:產品質量、工作質量、服務質量。
☆ 提高工作質量，抓好產品質量，促進服務質量。
☆ 在“三個質量”中，工作質量是核心，是重點，是基礎，是保證，是關鍵，是大局，是“三個質量”的主要素，是“原子核”，工作質量不到位，包括產品質量、服務質量在內的其他一切都等于零。
（二）雙星質量的方針、目標和標準
☆ 雙星質量方針：每道工序都把關，人人都是檢查員。
☆ 雙星產品質量目標：原材料質量百分之百，半成品質量百分之百，成品質量百分之百。
☆ 雙星產品質量標準：領導安心，用戶稱心，員工安心。
☆ 雙星服務質量標準：200%服務。
（三）產品質量的重要意義
☆ 質量永遠是競爭的王牌，沒有質量就沒有市場，沒有質量就沒有保證。
☆ 干好產品質量就是最大的行善積德。
☆ 質量等于人品，質量等于道德，質量等于良心。
☆ 放松了質量就是放棄了市場，放松了質量就是放棄了競爭，放松了質量就是放棄了生存。
（四）如何正確對待產品質量
☆ 愈是名牌愈要重視質量，愈是名牌愈要提高質量。
☆ 產量是錢，質量是命，雙星人要錢更要命。
☆ 企業什么都可以改革，唯有質量第一不能改革。
☆ 對質量問題不能放過，對質量問題不能講情，對質量問題不能原諒。
☆ 以質量保名牌、用名牌創效益。
（五）怎樣才能保證產品質量
☆ 雙星員工抓質量的意識：我要生活，我要吃飯，我要抓質量；我要行善，我要積德，我要抓質量。
☆ 名牌在我心中，質量在我手中。
☆ 質量是干出來的，不是檢查出來的。
☆ 全員轉向市場，人人關心質量。
用不斷創新提質量，用深化承包提質量，用廠幣運作提質量，用崗位競賽提質量，用嚴格管理提質量，用改體制、換機制來提質量。
二、做法與效果
（一）主要做法
(1)、宣傳貫徹“大質量觀”，樹立全員質量管理理念。
從思想上加強引導，開展各種質量教育活動，舉辦質量曝光展，宣傳貫徹產品質量、工作質量和服務質量的“大質量觀”，樹立“產量是錢，質量是命，雙星人要錢更要命”的全員質量管理理念。
(2)、全員轉向市場，人人關心質量，人人都是檢查員，崗崗都把質量關。
(3)、嚴格制度、嚴格考核，堅持“質量一票否決權”。
(4)、實行“三個倒推法”，堅持“質量買單制”。
實行“三個倒推法”，堅持“質量買單制”。
實行“三個倒推法”、即“質量倒推法”“成本倒推法”和“計劃清零倒推法”，堅持“獎下罰上、質量倒推法、質量買單制”。
5、堅持“抓兩頭、控中間，崗崗、層層保質量”。
6、實施道德管理，倡導“誠信干精品”。
（二）主要效果
1、提出了“三個質量”的理念，樹立了大質量觀。
提出了“三個質量”的理念，即產品質量、工作質量和服務質量，樹立了全員性的、全方位的“三個質量”的大質量觀。根除了對質量認識上的偏差和錯誤，從抓人的質量和思想提高入手，倡導“人品保質量，誠信干精品”，全面帶動了產品質量和服務質量的提高。形成了“人人關心質量，人人重視質量，人人都對質量負責”的氛圍，產品合格率達到了99.99％以上……，全部出口產品免檢，真正使質量問題做到“領導放心、用戶稱心、員工安心”。
2、革了 “死后驗尸”的命，形成了“干中把關”的新的質量管理模式。
革了計劃經濟質量管理“死后驗尸”舊模式的命，形成了“人人都是檢查員，每道工序都把關”的“干中把關”的質量管理模式，實行了將傳統優秀文化道德觀念和工作質量、產品質量、服務質量相結合的誠信管理新模式，杜絕了不合格產品流入市場，以過硬的質量鑄造了“雙星”名牌。
3、解決了生產與質量、成本、設備脫節的問題，實現了“四位一體”的管理格局。
通過實施“三個倒推法”，解決了過去生產與質量、生產與成本、生產與設備脫節的問題，實現了以生產為中心，生產、質量、設備、資金“四位一體”的管理格局；破解了成本不真實的問題，督促技術、計劃、質量人員下到生產一線，對重點工序進行重點控制，增強了員工的責任感、壓力感和緊迫感，帶動了企業整體管理水平的提高。
4、打破了舊的生產組織和管理模式，創造了三個倒推管理法
打破了原有的生產組織和管理模式，確定了以成品胎出現質量問題為倒推源頭，按照工藝流程和崗位設置進行責任倒推，責任到人，環環相扣，直至追溯到原材料的“質量倒推法”、“成本倒推法”、“計劃清零倒推法”這三個倒推管理法。做到了出現質量問題后，直接與個人的收入、責任、利益掛鉤，誰的責任誰承擔，使上下工序相互檢查監督，激勵員工想辦法提高膠料、半成品、成品的合格率，將質量問題和損失降到最低。
5、實現了產品的過程控制，解決了五個行業老大難問題
三個倒推管理法促使每個部門、每道工序的隱形問題在倒推的追蹤下暴露出來，實現了產品的過程控制，防止了外觀質量有明顯缺陷的產品進入下道工序，避免不合格產品流入市場。從而解決了五個長期困擾輪胎行業的老大難問題：
（1）解決了過去生產與質量、生產與成本、生產與設備脫節的問題。
（2）解決了“層層算成本，成本總是不真實”的老大難問題。
（3）解決了長年以來“各級都抓質量，質量總是不穩定、質量事故總是不斷出現”的問題。
（4）解決了“各級喊抓生產，生產出了問題，總是不能及時解決；各級管設備，設備出現問題總是沒人管”的問題。
（5）解決了“長年來管理人員沒有壓力和責任，工作無法衡量和評判”的問題。
三、典型實例
（一）第一則“反”廣告
逆向思維，也稱反思維，是人類成功的一種典型思維模式，說到汪海的“反思維”，除了“上山”和“給汽車做鞋”，不能不提到汪海打出的新中國成立以來的第一則“反”廣告。
正當雙星蒸蒸日上、形勢一片大好、消費者購買雙星產品的熱情十分高漲時，汪海意外收到幾封顧客來信，反映他們新購買的老人健身鞋有毛病，問能否給予退換。
汪海讀了信后，心潮如浪。他已經好久沒有接到消費者反映情況的來信了，他要親自了解情況，解決這個問題。汪海找到負責質量的副經理，副經理說這批鞋是因為原材料有問題，所以出現了一些不盡人意的地方，但鞋本身的牢固程度都沒有問題，根本不影響穿用，只是有些不舒服，他的意見是不用給消費者退換。
汪海聽了這樣的匯報顯然不滿意。他在辦公室里來回地走著，心里一直不舒服，他在想這樣一個問題：隨著人們生活質量的不斷提高，花幾十元錢買雙鞋本來不算什么。可如果人家高高興興地買了雙星鞋回去，結果一試不舒服、不滿意，會是怎樣的心情呢？另外，中國老百姓一般說來是冤死不投訴，而他們之所以能寫信反映情況，這正說明他們是信任雙星、相信雙星的，像這樣的人，我們又怎么能忍心讓他們花錢買個不愉快呢？作為老年人，吃穿已經不太講究了，唯有穿得舒服些是他們所追求的，不舒服就等于不合格。
汪海又想到企業的名聲與信譽，像雙星這樣的制鞋大企業，每天的總產量在30萬雙左右，如果有萬分之一不合格，一天就有30多雙殘次品，一年下來就會有上萬雙不合格品，而這樣的結果會使企業的名聲和信譽在1萬多個用戶中喪失！產品質量是企業的生命，售后服務同樣關系到企業的生命。想到這兒，他立即召開全體員工大會，深惡痛絕地說道：“在市場面前誰都不能作假，特別是在質量問題方面不能作假。企業什么都可以改革，唯有質量第一不能改革；企業什么都可以原諒，唯有質量問題不能原諒。特別是對因工作質量、服務質量差造成產品質量問題的更不能放過，更不能原諒。一定要追究責任，嚴肅處理。有人對我說，中國十幾億人有幾個不滿意的很正常。這是什么話，我們或許不能讓十幾億人都滿意，但絕對不能知道消費者不滿意了還不去改正。”
散會后，汪海依然氣憤難當，他并不是因為出現質量問題而震怒，而是為有些人特別是干部們有那種不把客戶當上帝、有問題得過且過的思想而氣憤。
好事不出門，壞事傳千里。這件事讓汪海憤怒的同時也他大傷腦筋，怎樣處理這件事呢？既要達到教育雙星的干部職工的目的，又要讓顧客得到滿意的答復，將壞事變成好事呢？
汪海自從帶領雙星從一個小企業發展成一個全國乃至世界知名的企業，他信奉的一條真理就是實事求是。一個成熟的企業、誠實的企業是要敢于直面客戶，直面自己的質量問題，想到此，一個異乎尋常的大膽決定在汪海心里萌生了。
第二天晚上，當人們打開電視時，看到屏幕上出現了新中國成立以來的第一則“反”廣告：因質量問題，雙星向廣大顧客深深道歉，請2月份購買“雙星”牌老人健身鞋的顧客立即到雙星各門市部或代銷點換鞋、修鞋。
這則道歉廣告在全國范圍內迅速引起了強烈反響，《人民日報》、《工人日報》、《經濟日報》等幾十家報刊紛紛撰文予以評論，甚至連國外的媒體都予以了轉載，把這種敢于亮丑的勇氣和對顧客負責到底的做法，譽為遠見卓識，具有“正競爭”的氣度。
“反”廣告贏得了“正”效益，雙星內外無不為汪海這一逆向思維叫絕。作為企業家，汪海當然重視經濟效益，但他更注重企業的社會效益。在這場“反”廣告中，汪海對消費者獻出了真心，換回了金錢難以買來的信譽。
（二）雙星銷毀千雙鞋 堅決不讓消費者吃虧
1997年12月30日上午，在全國最大的制鞋企業青島雙星集團公司，十幾名生產廠長將上千雙價值近10萬元的“雙星”牌劣質鞋點燃銷毀。此舉在公司2萬多名員工中引起強烈反響。
由于我國制鞋業多為手工操作，從原材料入廠到產品出廠多達200多道工序，因而使得日產量超過30萬雙鞋的雙星集團，在保證每件產品都是高質量的同時，也感到來自消費者目光的壓力。正因為如此，雙星集團下決心銷毀價值10萬元的劣質鞋。雖然這些鞋還有一定的穿用價值，并且全部是高檔運動鞋。
有些職工覺得這批鞋雖然存在質量問題，但畢竟還可以穿，一把火燒掉實在可惜。可多數職工卻贊成這種做法，雖然為鞋子燒掉而感到心痛，但雙星鞋是名牌。名牌就要有名牌的質量，就要對消費者負責，不合格的產品，就不能流向社會。
雙星集團總裁汪海的想法是，這批燒掉的鞋子，僅是雙星年產量的五萬分之一，但如果讓它們流向社會，后果就嚴重了。他說，雙星是中國名牌，將來還要成為世界名牌，沒有過硬的質量是不行的。沒有一流的質量做后盾，什么名牌也不能長久。雙星這個牌子創得很不容易，但毀起來卻很簡單。為此，我們曾給職工們算過一筆賬：雙星現在每天生產30萬雙鞋，如果有萬分之一的產品不合格，一天就會有30名消費者對雙星鞋不滿意，一年就會有萬名以上的消費者不滿意，如果加上親朋好友，雙星還談什么市場競爭？所以，要燒掉這批鞋子，目的要讓員工們牢固樹立質量意識，使雙星成為高品質的代名詞。
雙星始終遵循“企業什么都能改，唯有質量第一不能改”的原則。總裁汪海提出的“干好產品質量就是最大的行善積德”的口號，已成為企業員工的座右銘。
自從1986年以來連續被評為“消費者信得過產品”后，雙星鞋又在同行業中率先通過了ISO9000認證，并獲得國家產品免檢資格。美國最大鞋業經銷商之一的JCP公司也將雙星產品列為出口免檢產品。1995年，雙星以高品質和優良信譽榮獲中國制鞋業的第一個馳名商標。
（三）源頭倒推提質量
什么是“質量倒推法”？
一個“倒推”是，各行業上下工序之間的產品質量監管關系。以制鞋為例，如果制幫車間提出裁斷車間的原料剪裁有問題，企業會對裁斷車間進行責罰；如果制幫車間沒有檢查出上一工序的產品問題，而由成型車間發現了，那就追究制幫車間的責任。產品到最后一道包裝工序時，如果包裝員沒有發現的問題最終被銷售人員或消費者發現，那就由包裝人員承擔責任。
另一個“倒推”是，每個承包單元在承接一項生產指標后，都會獲得一定額度的質量補償金。比如，一個承包組接到1000雙鞋的生產指標，同時獲得200元質量補償金，假設設定不合格產品率為1％，即10雙。那么，如果該小組生產的不合格產品為2雙，那么只需上交40元質量補償金，其余160元可劃入“家庭賬本”；反之，如果不合格產品有20雙，那么小組除了完全上交200元質量補償金，自己還要再出200元為超標的不合格產品買單。
“質量倒推法”把雙星集團的產品質量“推”上了新臺階。
（四）不合格鞋，誰出誰買
——雙星質量管理又出新招
“誰出不合格品，誰出錢買走”。這是掛在雙星集團魯中公司車間墻壁上一行醒目的大字。
雙星正
在把產品質量管理工作全面推向市場，用算損失賬的辦法抓產品質量。他們取消過去單純看產品質量合格率的方
法
，
還看產品在生產過程和流通過程中損失了多少；損失的越少，產品質量就越高。誰造成損失誰自己負擔。
由于生產一雙鞋要用200道左右的工序，絕大多數是手工操作，如何保證產品質量就成了一個大問題。雙星人這樣算賬：以出口鞋廠每天產量2萬雙計，如果合格率達到99%，則一天將出現降級鞋200雙，每雙損失按9美元算，一天下來就有1800美元；如果達到99.9%，則一天出現降級鞋20雙，損失180美元；若達到99.99%，則一天僅出
現降級鞋2雙，企業僅損失18美元。
雙星人將“質量管理算損失賬”的方法，在集團全面鋪開，各單位紛紛開展了找差距，算損失的教育活動，每位員工開始自己給自己算賬。“不算不知道，一算嚇一跳”。有的員工說，過去我們只看到了成績的一面，只看到產品質量達到97%，已經達到了國家質量標準，而看不到不合格產品損失了多少，特別是產品質量雖然達到標準，但款式、花色與消費者要求不符，消費者不滿意，同樣也是產品不合格。
現在，各單位都將在產品質量上每天、每月造成的損失公開在自己的質量曝光展室里，大量的文字、圖片、實物呈現在員工面前，讓廣大員工自己教育自己，自己給自己算賬。在雙星鞋廠質量損失曝光臺前，一位生產了不合格產品的職工后悔地說：“一雙二級品就比一級品損失10多元，這種質量管理方法太教育人啦！”
在雙星，現在聽到最多的只是質檢員說，這個訂單生產損失了多少……而不再是合格多少。
四、專家點評
在現實社會中，“質量第一”幾乎是每個企業的廣告語和口號。但市場上的實際情況卻是，大多數企業的產品質量一般化；有少數企業的產品粗制濫造，不盡如人意；有極少數企業還專門搞假、冒、假、劣產品；真正能像雙星這樣堅持做到“企業什么都可以改革，唯有質量第一不能改革”的企業卻微乎其微。那么，那些企業與雙星相比主要差在哪里呢？
第一，差在企業文化上。“質量第一”是雙星企業文化的重要組成部分，是雙星質量文化的核心。“質量等于人品，質量等于道德，質量等于良心”；“產量是錢，質量是命，雙星人要錢更要命”；“名牌在我心中，質量在我手中”；“我要生活，我要吃飯，我要抓質量，我要行善，我要積德”；“干好產品質量就是最大的積德行善”等這些汪海語錄，形成了雙星人的質量理念，他們不僅能記在心里，而且能自覺的落實在行動上，這是雙星能做到“質量第一”的最深層原因，也是別的企業與雙星的最根本的差距。
第二，差在體制機制上。體制和機制是前提、是基礎、是動力，由于雙星形成了獨具特色的、適應市場變化的新體制和新機制，打響了質量管理的人民戰爭，就給雙星的質量管理提供了無窮無盡的動力，促使雙星呈現了從“局外人”到“做主人”；從“要我管”到“我要管”；從“被動干”到“主動干”；從甘當“落后人”到爭做“第一人”；從安于“平庸人”到力爭“當能人”，“層層抓質量、崗崗抓質量、人人抓質量”的全員抓質量的濃厚氛圍。
第三，差在管理措施上。為了保證產品質量，雙星有一套科學、嚴謹的質量管理措施。比如，嚴格制度、嚴格考核，堅持“質量一票否決權”；實行“三個倒推法”，堅持“獎下罰上、質量倒推法、質量買單制”；堅持“抓兩頭、控中間，崗崗、層層保質量”等。
第四，差在道德管理上。汪海遵循“實事求是”這一基本原則，大膽汲取了“儒、道、佛”傳統文化的精髓用于現代化的企業管理，通過與市場實際相結合、與企業自身特點相結合，創造出了以“干好產品質量就是最大的積德行善”為代表的、獨具雙星特色的企業管新概念，以此教育員工自信、自律和愛業、敬業、樂業，收到了很好的效果。
希望其他企業能夠以雙星為榜樣，認真、虛心地向雙星學習，真正做到“質量第一！”