從抓‘跑、冒、滴、漏’的基礎(chǔ)管理開(kāi)始，到我比喻為‘牛鼻子’的資金切塊管理，到大幅度縮減生產(chǎn)占用資金的成本管理，直到現(xiàn)在全集團(tuán)推行的內(nèi)部承包股份制，可以說(shuō)，每一次的管理革命都促使雙星有一個(gè)新的發(fā)展，上了一個(gè)新的臺(tái)階。

                           ——汪 海

一、汪海語(yǔ)錄

（一）成本管理的重要意義

☆成本決定著企業(yè)的盈虧和競(jìng)爭(zhēng)力的大小，成本管理是企業(yè)管理的最根本，抓成本管理就是一場(chǎng)革命。

☆市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，資金是衡量一個(gè)企業(yè)是否正常，檢驗(yàn)一個(gè)企業(yè)能否良性運(yùn)轉(zhuǎn)的重要標(biāo)志。

☆算好成本管理帳，打贏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)仗。

☆用算賬的辦法，用資金管理的方法，用經(jīng)濟(jì)的手段管質(zhì)量。

（二）怎樣搞好成本管理

☆ 成本管理要達(dá)到“三全”：全員、全面、全過(guò)程。

☆算活帳，算綜合帳，算市場(chǎng)的帳，算管理的帳。

☆成本管理不僅僅是財(cái)務(wù)人員的工作，每位員工、每個(gè)部門都有一個(gè)成本問(wèn)題，都存在一個(gè)成本管理問(wèn)題。

☆人人都要懂成本、人人都要算成本，人人都要降成本。

☆資金管理標(biāo)準(zhǔn)：用事實(shí)說(shuō)話，用數(shù)字講理，用成果說(shuō)明。

☆資金管理三化：深化、細(xì)化、量化。

☆資金管理三定：定量、定錢、定時(shí)。

二、做法與效果

（一）主要做法

1、運(yùn)用廠幣、深化承包管理，最大限度激發(fā)人的積極性和創(chuàng)新精神

所謂“廠幣”，是雙星集團(tuán)內(nèi)部各分公司、部門、車間、工段、環(huán)節(jié)、班組、個(gè)人等之間資金往來(lái)使用的內(nèi)部流通貨幣。廠幣管理，是指通過(guò)用好計(jì)算機(jī)等科學(xué)化手段和現(xiàn)代化工具，對(duì)每道工序、每個(gè)工段、每個(gè)環(huán)節(jié)都用廠幣進(jìn)行買賣管理，各個(gè)分公司之間和車間、班組及個(gè)人之間的物料往來(lái)實(shí)行廠幣買賣，達(dá)到增強(qiáng)員工質(zhì)量、資金、成本、降耗意識(shí)，是一項(xiàng)嚴(yán)謹(jǐn)、復(fù)雜、真實(shí)的系統(tǒng)工程，是抓好企業(yè)全面管理的“綱”，是一個(gè)綜合性、系統(tǒng)性、高科技、高水平的企業(yè)管理新方法。

2、抓住資金這個(gè)“牛鼻子”，實(shí)現(xiàn)“一條龍管理”，做到“當(dāng)天出成本”

雙星抓住了資金管理和成本管理這個(gè)“牛鼻子”，創(chuàng)造了其他企業(yè)做不到的“當(dāng)天出成本”的資金管理的最高水平，真正實(shí)現(xiàn)了企業(yè)界喊了多少年的“一條龍管理”，做到成本費(fèi)用“一單一分析、一單一落實(shí)”。

3抓好精細(xì)化管理，嚴(yán)格杜絕“跑、冒、滴、漏”從從“一粒砂、一克鐵”上抓節(jié)約

在雙星，斷了尖的針，工人磨磨再用；掉在地上的膠粒，工人收集起來(lái)下次再用；管理人員復(fù)印一張紙，要拿”廠幣“來(lái)購(gòu)買；打印紙都是正反兩面用。這些”摳門”、“小家子氣”的做法，彰顯出雙星人針尖上“削”鐵、“干毛巾”里再擰水的節(jié)約意識(shí)。
      4、實(shí)行家庭消費(fèi)式管理  

所謂家庭消費(fèi)式管理，就是把家庭消費(fèi)的理念應(yīng)用于現(xiàn)代企業(yè)管理中，將節(jié)本降耗的目標(biāo)任務(wù)分解到每個(gè)員工，每個(gè)員工就像在自己家過(guò)日子一樣，精打細(xì)算，挖潛降耗，有效地降低了消耗，提高了產(chǎn)品質(zhì)量。 

5、抓好稱重計(jì)量工作促進(jìn)基礎(chǔ)管理，實(shí)現(xiàn)成本核算的細(xì)分細(xì)化。

     雙星三個(gè)輪胎生產(chǎn)企業(yè)，狠抓天然膠原材料的消耗控制，原材料全部實(shí)行入廠稱重交接管理。在加工過(guò)程中，加強(qiáng)各機(jī)臺(tái)臺(tái)賬記錄，確保中間流通環(huán)節(jié)無(wú)損失。

（二）主要效果

1、強(qiáng)化了成本意識(shí)，取得了顯著效益。

雙星變過(guò)去的“死后驗(yàn)尸”為現(xiàn)在的“一單一分析、一單一落實(shí)、當(dāng)天出成本”，就從源頭上杜絕了產(chǎn)品積壓、資金沉淀的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，保證了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

2、降低了成本，增強(qiáng)了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

在近幾年原材料迅猛漲價(jià)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常殘酷的情況下，在一些企業(yè)因成本管理不到位，“資金鏈”中斷而停產(chǎn)或限產(chǎn)的情況下，雙星集團(tuán)的每個(gè)生產(chǎn)企業(yè)卻都紅紅火火，形勢(shì)喜人。　　

3、強(qiáng)化了節(jié)約意識(shí)，塑造了雙星人針尖上“削”鐵、“干毛巾”里再擠水的節(jié)約風(fēng)尚，創(chuàng)造了成本管理的新方法。

4、創(chuàng)造了將廠幣、文化、承包、執(zhí)行力四個(gè)最佳結(jié)合的最高層次的管理，對(duì)民族工業(yè)做出了又一大貢獻(xiàn)。

三、典型實(shí)例

（一）抓住企業(yè)管理的“牛鼻子”

    在雙星集團(tuán)有這樣一個(gè)故事：財(cái)務(wù)人員有一個(gè)問(wèn)題想了好幾年才想明白——銀行的錢該不該花？　　

當(dāng)初，雙星總裁汪海對(duì)財(cái)務(wù)人員指示：成本是企業(yè)管理的“牛鼻子”。生產(chǎn)廠有錢就干，沒(méi)錢就歇著！一些財(cái)務(wù)人員思想上怎么也接不上茬——資金不就是為生產(chǎn)服務(wù)嘛，安排多少生產(chǎn)，就得儲(chǔ)備多少資金，天經(jīng)地義。除了貨款回收錢之外，不足的錢到銀行貸款補(bǔ)充上，把生產(chǎn)安排下去。停了產(chǎn)還了得？但既然總裁已經(jīng)發(fā)話了，財(cái)務(wù)人員抱著對(duì)汪海的信任，只好硬著頭皮照辦了。按照新的資金管理規(guī)定：生產(chǎn)廠去供應(yīng)科領(lǐng)料時(shí)，必須由廠長(zhǎng)、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、計(jì)劃負(fù)責(zé)人在領(lǐng)料單上簽字后，再給集團(tuán)財(cái)務(wù)處發(fā)傳真，財(cái)務(wù)處查閱后看你有沒(méi)有錢，有多少錢，然后通知供應(yīng)科給你領(lǐng)多少錢的料。如果沒(méi)錢領(lǐng)不來(lái)料就回去歇著。這就叫從源頭上抓住資金這個(gè)“牛鼻子”。　　

    生產(chǎn)廠怎么會(huì)沒(méi)錢？起碼說(shuō)明生產(chǎn)廠投入產(chǎn)出有問(wèn)題。產(chǎn)品不適銷對(duì)路，資金不能及時(shí)返回，所以才沒(méi)錢了。市場(chǎng)逼著你換腦袋，逼著你的產(chǎn)品適銷對(duì)路，逼著你圍著市場(chǎng)轉(zhuǎn)，隨著市場(chǎng)變。你不適應(yīng)市場(chǎng)，周轉(zhuǎn)不靈了，只能停產(chǎn)！這樣逼著生產(chǎn)廠去琢磨市場(chǎng)，逼著生產(chǎn)廠在安排品種時(shí)小心謹(jǐn)慎，逼著生產(chǎn)廠在降低成本上動(dòng)腦筋。這樣一堵一截生產(chǎn)廠不但沒(méi)停反而搞活了。

    過(guò)去很多習(xí)以為常的做法，換個(gè)市場(chǎng)的腦袋去琢磨，真就不是那么回事。比如，從前供應(yīng)商不要錢送來(lái)的料，覺(jué)得是撿了多大的便宜，放著吧，反正沒(méi)花錢。殊不知，雙星集團(tuán)這么個(gè)國(guó)有名牌企業(yè)，人家才不怕你最后不給錢呢！現(xiàn)在用資金管理的眼光看，不要錢我也不能要，算小賬還占用我的庫(kù)房，我還得記著賬、搭人管著。這些都是成本！　　

    原來(lái)干會(huì)計(jì)只要賬能算平，月底報(bào)上去就完成任務(wù)了。那是干完了再算，是賬面上的算，事后的算，脫離實(shí)際的算。雙星集團(tuán)的幾大生產(chǎn)基地過(guò)去都是大流水，賬來(lái)源于各個(gè)生產(chǎn)車間、各個(gè)工序的原始記錄。這個(gè)記錄是以保證生產(chǎn)為前提的，放余量特別大，同實(shí)際生產(chǎn)循環(huán)所必須占用的合理的資金相比差得很大。比如，1萬(wàn)雙的訂單，實(shí)行計(jì)劃上所謂的保生產(chǎn)，按1.5萬(wàn)雙下，5000雙的原材料就是多占用的。財(cái)務(wù)核算1萬(wàn)雙的成本，賬面看這個(gè)訂單是贏利的，可沒(méi)有人來(lái)管多采購(gòu)領(lǐng)用的材料怎么辦，也沒(méi)有人算這個(gè)細(xì)賬，不知不覺(jué)就造成了可怕的潛虧。這種“死后驗(yàn)尸”的算法，最大的缺陷是同市場(chǎng)脫節(jié)。產(chǎn)品不適應(yīng)市場(chǎng)了，一停就造成積壓，造成資金的沉淀。有多少企業(yè)不就是這樣讓資金憋死的嗎？　　

現(xiàn)在雙星集團(tuán)是動(dòng)態(tài)的算賬，算過(guò)程中的賬，算細(xì)賬，算市場(chǎng)效益的賬。生產(chǎn)廠提高資金意識(shí)，“先算后干”。為抓好質(zhì)量和成本管理，雙星創(chuàng)出了承包管理新辦法，各工廠都對(duì)生產(chǎn)一線的工序、機(jī)臺(tái)、崗位、生產(chǎn)線進(jìn)行了市場(chǎng)化承包，機(jī)臺(tái)成了“責(zé)任田”，承包人成了“小老板”，出現(xiàn)了自己管，自己算，自己降，自己減，人人爭(zhēng)當(dāng)“小老板”、“紅管家”的好局面。在承包這個(gè)新機(jī)制的激勵(lì)下，廣大干部員工爆發(fā)出巨大的能量，從管理方法創(chuàng)新、設(shè)備改造、能源消耗等各方面都取得了突出的成果。各單位創(chuàng)新了“競(jìng)標(biāo)管理法”、“四自一包承包法”等100多項(xiàng)成本管理新方法，降低了成本。比如，針對(duì)能源漲價(jià)的形勢(shì)，各硫化鞋廠在導(dǎo)熱油鍋爐的應(yīng)用上更加廣泛，全集團(tuán)10臺(tái)蒸汽鍋爐下了崗，僅燃煤一項(xiàng)，全年就節(jié)約成本400多萬(wàn)元。雙星的成本，有很多就是他們員工一厘一分摳下來(lái)的。這就是“成本”管。

（二）實(shí)行廠幣運(yùn)作，深化承包管理

像鞋和輪胎這種勞動(dòng)密集型行業(yè)，由于生產(chǎn)工藝復(fù)雜，制造過(guò)程復(fù)雜，原材料多、半成品部件多，從原來(lái)“用料單領(lǐng)”到現(xiàn)在“用現(xiàn)金買”，表面上看只是從“領(lǐng)”到“買”兩個(gè)字的差異，但在員工的思想和靈魂深處卻發(fā)生了質(zhì)的變化，牽動(dòng)了企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程的每一個(gè)環(huán)節(jié)和每一個(gè)部門，起到了環(huán)環(huán)相扣、彼此制約的作用，哪個(gè)環(huán)節(jié)有問(wèn)題，都會(huì)影響到全局，影響到效果，從根本上改變了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)國(guó)有企業(yè)“大鍋飯”的管理模式。從過(guò)去“干了再說(shuō)，干了再總結(jié)，月底算了再兌現(xiàn)”轉(zhuǎn)變到目前“現(xiàn)場(chǎng)干，現(xiàn)場(chǎng)算，現(xiàn)場(chǎng)直接就兌現(xiàn)”的管理辦法上來(lái)，增強(qiáng)了員工的壓力感和責(zé)任心，有利于企業(yè)得到長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展，有利于企業(yè)樹(shù)立正氣和正義的氛圍。

通過(guò)廠幣運(yùn)作來(lái)深化承包管理正是雙星符合市場(chǎng)發(fā)展、符合制造加工業(yè)實(shí)際情況的新的管理模式。這種雙星特色的管理模式有機(jī)地貫穿了企業(yè)的成本管理、資金管理、質(zhì)量管理的方方面面，牽動(dòng)了企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程的每一個(gè)環(huán)節(jié)和每一個(gè)部門，起到了環(huán)環(huán)相扣、彼此制約的作用，哪個(gè)環(huán)節(jié)有問(wèn)題，都會(huì)影響到全局，影響到效果。

所以，廠幣運(yùn)作不能帶病運(yùn)轉(zhuǎn)，一定要及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)解決問(wèn)題。要通過(guò)制定標(biāo)準(zhǔn)，摸準(zhǔn)系數(shù)，嚴(yán)格考核，建立一套完整的運(yùn)作程序和模式，使每個(gè)部門、每個(gè)人都能夠動(dòng)起來(lái)，參與到廠幣管理的新模式中來(lái)，以此激發(fā)大家的活力，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，共同提高企業(yè)的整體管理水平。

（三）實(shí)行垂直承包和橫向承包

汪海認(rèn)為市場(chǎng)化承包，要解決的另一個(gè)重要問(wèn)題，就是剔除官本位思想，在企業(yè)內(nèi)部徹底地實(shí)行市場(chǎng)化，建立和諧共融的人際關(guān)系。

汪海非常痛恨“官本位”，同時(shí)又是一位不創(chuàng)新毋寧死的領(lǐng)導(dǎo)者，他思來(lái)想去，想到了承包工作做得實(shí)、做得深入細(xì)致的魯中公司，向他們提出了干部與工人同時(shí)進(jìn)行一體化、全方位的承包方案。

到2006年7月，魯中公司的市場(chǎng)化承包已經(jīng)花樣繁多，垂直承包、橫向承包、專業(yè)承包、聯(lián)合承包等各種模式都有，但是，在這諸多模式中垂直承包和橫向承包使承包工作更趨完善，效果更好。

何謂垂直承包？即實(shí)行公司領(lǐng)導(dǎo)分管垂直承包、管理干部對(duì)口垂直承包管理。

實(shí)行垂直承包后，公司領(lǐng)導(dǎo)同財(cái)務(wù)、設(shè)備、質(zhì)量等職能部門，不斷對(duì)承包單位的承包管理指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，不但制定出了業(yè)務(wù)理論、人力資源、產(chǎn)量、質(zhì)量、材料消耗、動(dòng)力維修費(fèi)、安全管理等新目標(biāo)，就連每月使用多少根針、多少?gòu)埣垺⒖ㄆ⒍嗌侔褣咧?/span>和刷子、多少副手套，以及員工違反勞動(dòng)紀(jì)律的次數(shù)等等，也都定出了新標(biāo)準(zhǔn)，使承包規(guī)定達(dá)到了6000余條，實(shí)現(xiàn)了精細(xì)化管理。

實(shí)行垂直承包后，領(lǐng)導(dǎo)干部帶頭創(chuàng)新，深化生產(chǎn)組織管理，公司在按照技術(shù)水平和特長(zhǎng)合理分配操作工的基礎(chǔ)上，對(duì)裁斷、縫紉、硫化大底、生產(chǎn)膠料、成型等各個(gè)工序，不同的品種、不同的檔次，實(shí)行定車間、定線、定機(jī)臺(tái)或定人生產(chǎn)，進(jìn)一步提高效率，保證了產(chǎn)品質(zhì)量。

制幫廠承包后，不僅比承包前壓縮資金30多萬(wàn)元，而且在縫紉、裁斷環(huán)節(jié)減下了18名質(zhì)量檢查員，在減員70人的情況下，縫紉每天多完成產(chǎn)量8000雙以上，使公司在取消兩個(gè)配套廠的情況下，仍保證了及時(shí)供應(yīng)。

實(shí)行垂直承包后公司領(lǐng)導(dǎo)和管理干部為了摸清導(dǎo)熱油的用電量和燃煤消耗，整天蹲在鍋爐室，對(duì)燃煤層厚度、多少時(shí)間送一次、一次送多少锨等進(jìn)行測(cè)定，鍋爐房里的溫度很高，這些干部們不叫一聲苦，不喊一聲累，進(jìn)行認(rèn)真仔細(xì)的測(cè)試。他們根據(jù)測(cè)得的不同數(shù)據(jù)，制定各個(gè)季節(jié)的消耗指標(biāo)，真正做到了節(jié)約一斤煤、一度電。導(dǎo)熱油鍋爐承包后，4臺(tái)鍋爐每天節(jié)煤120千克。

何為橫向承包？即以工作關(guān)系為基礎(chǔ)，保全人員承包機(jī)臺(tái)，收發(fā)輔助人員承包工序、拔尖操作工承包落后操作工等同級(jí)承包。

實(shí)行橫向承包后，首先提高了人人參與設(shè)備管理和質(zhì)量管理的熱情，操作工在設(shè)備出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)不再看保全工的臉色，為了預(yù)防和減少設(shè)備問(wèn)題的發(fā)生，保全工還主動(dòng)把機(jī)臺(tái)上的小油壺收了起來(lái)，把操作工為設(shè)備加油的權(quán)力“爭(zhēng)”了回來(lái)，憑著掌握的設(shè)備知識(shí)，及時(shí)進(jìn)行檢查維護(hù)，更好地保證了設(shè)備的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。承包前，成型風(fēng)壓電磁閥平均每月用20個(gè)，承包后每月用15個(gè)，月節(jié)約資金1400多元。

正是承包形式的創(chuàng)新，魯中公司的月維修費(fèi)用由承包前的4萬(wàn)元壓縮到2.7萬(wàn)元以下，質(zhì)量一等品率提高了0.002%。2006年魯中公司雙星鞋產(chǎn)量突破1500萬(wàn)雙，創(chuàng)造了有史以來(lái)的最高紀(jì)錄。

（四）“三個(gè)倒推”增效益

    “三個(gè)倒推法”是指“質(zhì)量倒推法”、“成本倒推法”和“計(jì)劃清零倒推法”。

    “三個(gè)倒推法”的運(yùn)轉(zhuǎn)程序是：以成品出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題為倒推源頭，按照工藝流程和崗位設(shè)置進(jìn)行責(zé)任倒推，責(zé)任到人，環(huán)壞相扣，直至追溯到原材料的“質(zhì)量倒推法”、“成本倒推法”、“計(jì)劃清零倒推法”這三個(gè)倒推管理法。，出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題后，直接與個(gè)人的收入、責(zé)任、利益掛鉤，誰(shuí)的責(zé)任誰(shuí)承擔(dān)，使上下工序相互檢查監(jiān)督，激勵(lì)員工想辦法提高原材料、半成品、成品的合格率，將質(zhì)量問(wèn)題和損失降到最低。

    在雙星鞋業(yè)工業(yè)園制幫車間，4線組長(zhǎng)孫雪冬從工作服口袋里掏出一本存折，記者打開(kāi)一看：2月25日存人252. 33無(wú)，3月24日存入492 .22元……存款余額3 005. 12元。孫雪冬說(shuō)：“這是我們小組的‘家庭賬本’，存款是小組承包生產(chǎn)線以來(lái)，在生產(chǎn)中節(jié)約的物料費(fèi)、水電費(fèi)和超額完成合格產(chǎn)品的提成，這些錢是小組可以支配的收入，”

    孫雪冬所說(shuō)的“承包”，是指雙里集團(tuán)把崗位變成每個(gè)員工的‘責(zé)任田”，促使員工“自己管、自己算、自己減、自己降”的內(nèi)部市場(chǎng)化承包管理體制，雙星人稱其為“四自一包”。

    如今，像孫雪冬這樣的承包人在雙星集團(tuán)有許許多多，他們變成了雙星的“管家”，變成了承包實(shí)體的“小老板”。企業(yè)從過(guò)去按工廠、車間算成本的管理，細(xì)化到機(jī)臺(tái)生產(chǎn)線上來(lái)，分段核算、一天一算、當(dāng)天出成本。

    2009年，雙星青島輪胎總公司單胎材料成本同比降低11. 16元，電、水、氣單耗分別降低3.06%、35.48%和0 .66%；單胎重量公差波動(dòng)由4公斤降為1公斤；完成各類設(shè)備研制、創(chuàng)新項(xiàng)目175項(xiàng)，創(chuàng)造效益3 860萬(wàn)元，生產(chǎn)效率提高近40%。汪海總裁說(shuō)：“管理是企業(yè)生存發(fā)展的根本，要讓員工真正從企業(yè)管理中受益。”

四、專家點(diǎn)評(píng)

“提高經(jīng)濟(jì)效益”不僅是黨和政府反復(fù)強(qiáng)調(diào)的一個(gè)重大問(wèn)題，更是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的根本出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。在商品經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益集中表現(xiàn)為在一定時(shí)間內(nèi)，用多少成本，生產(chǎn)出多少產(chǎn)品，將產(chǎn)品賣出后的營(yíng)業(yè)收入，在上交國(guó)家稅金以后，企業(yè)還有多少盈利。所以，提高經(jīng)濟(jì)效益，本質(zhì)上就是“力求以同樣多的成本取得更多的收入，或者說(shuō)以比較少的成本取得一定的收入。”因此，企業(yè)產(chǎn)品成本的高低，不僅影響到國(guó)家財(cái)產(chǎn)的積累，而且同企業(yè)自身和職工的利益息息相關(guān)。所以，搞好成本管理就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)取得成功的一個(gè)關(guān)鍵，或者如汪海總裁所說(shuō)，是企業(yè)管理的“牛鼻子”。可見(jiàn)，企業(yè)要想取得好的經(jīng)濟(jì)效益，就必須抓好成本管理。

那么，雙星集團(tuán)的成本管理有何秘訣呢？

其一，他們有一個(gè)好機(jī)制。他們運(yùn)用廠幣、深化承包管理，最大限度激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)新精神。使每個(gè)員工“人人爭(zhēng)當(dāng)紅管家，個(gè)個(gè)都是小老板”；“人人都是核算員，人人都是成本員”；從而實(shí)現(xiàn)了“四要”：即“人員要少、效率要高、成本要低、質(zhì)量要好”。
    其二，他們有一個(gè)好方法。他們抓住資金管理和成本管理這個(gè)“牛鼻子”，實(shí)現(xiàn)“一條龍管理”，做到“當(dāng)天出成本”的資金管理的最高水平。變過(guò)去的“死后驗(yàn)尸”為現(xiàn)在的“一單一分析、一單一落實(shí)、當(dāng)天出成本”，取得了顯著效益。

其三，他們有一個(gè)好模式。他們實(shí)施內(nèi)部承包股份制，實(shí)現(xiàn)家庭式的消費(fèi)管理，達(dá)到了“三全”，即：全員性、全方位、全過(guò)程。

其四，他們有一個(gè)好工具。他們運(yùn)用“廠幣”，實(shí)現(xiàn)每道工序、每個(gè)工段、每個(gè)環(huán)節(jié)都用廠幣進(jìn)行買賣管理。

其五，他們有一支好隊(duì)伍。雙星集團(tuán)不僅有汪海總裁這樣出類拔萃的優(yōu)秀企業(yè)家，而且有一個(gè)沖鋒在前，團(tuán)結(jié)一致的管理干部隊(duì)伍，還有一支忠于企業(yè)、無(wú)私奉獻(xiàn)、嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真、執(zhí)行力強(qiáng)的鐵軍隊(duì)伍，這是雙星成本管理及其他所有工作能夠做好的根本保證。

其六，他們有一套好系統(tǒng)。他們實(shí)現(xiàn)了“各司其職，各盡所能”。即領(lǐng)導(dǎo)要不斷地抓，骨干要認(rèn)真地做，要以財(cái)務(wù)為中心，協(xié)調(diào)各有關(guān)部門做好價(jià)格的提前預(yù)測(cè)，通過(guò)用好計(jì)算機(jī)等科學(xué)化手段和現(xiàn)代化工具，達(dá)到廠幣運(yùn)作的全面展開(kāi)和順利實(shí)施。

其七，他們有一套好文化。本特色中的“汪海語(yǔ)錄”，就是雙星的成本管理文化，它是雙星九大企業(yè)文化的組成部分之一。這些言簡(jiǎn)意賅、含義深刻、通俗易懂、朗朗上口的語(yǔ)錄，有的就出自員工之口，后又被汪海總裁又加以肯定、提煉、修飾和升華。這些成本管理語(yǔ)錄，不僅深深地印在了員工的腦海里，而且成為了員工工作的指南，這是雙星成本管理能夠成功的思想淵源。