國有企業的核心問題，說到底就是體制和機制。雙星體制機制創新的最大貢獻就是保證了雙星事業后十年乃至今后上百年的發展。在新的體制機制下，不論誰當老總，企業都能正常運轉，雙星倒不了!
——汪 海
.jpg)
.jpg)
一、汪海語錄
（一）體制機制創新的重大意義
☆ 體制機制的創新是最大的創新，適應企業發展、適應市場變化的體制機制是贏得市場競爭成功的關鍵。雙星能夠發展到今天就是隨著市場變化不斷調整體制機制，永不滿足、永不停止的改，什么時候不適應市場形勢了，什么時候就要改，這是雙星三十多年實現“一花獨秀”的成功奧秘。
☆ 雙星市場經濟的三次革命：革了保守僵化舊觀念的命，換了一個新腦袋；革了計劃經濟舊框框的命，造了一個新機制；革了“等、靠、要”守業方式的命，創了一個新模式。
☆ 國有企業的核心問題，說到底就是體制和機制。雙星體制機制創新的最大貢獻就是保證了雙星事業后十年乃至今后上百年的發展。在新的體制機制下，不論誰當老總，企業都能正常運轉，雙星倒不了!
（二）雙星體制機制的特色
☆適應市場要求快，體制機制轉換快，產品結構調整快
☆ 雙星的體制是當今制鞋行業最有競爭力的。雙星不但發揮了集團規模經濟的優勢，即美國式的規模經濟，講究整體作戰相互配合的經驗，而且采取了小巧玲瓏富有競爭力的自主經營機制，即日本式的內部劃小核算單位，全面進入市場的做法，同時樹立了共產黨人獨有的敢爭第一的精神，從而形成了當今世界制鞋行業最有競爭力的經營運轉體制，保證了集團生產的正常運行和發展壯大。
☆ 管理是雙星的優勢，內部承包股份制是雙星獨創的、行之有效的管理新模式和新方法，是不斷創新、技術升級，提高員工整體素質，增強員工信心和決心的基礎
☆ 內部承包股份制是借鑒國家對股份制企業管理的形式，吸收雙星三十多年不斷創新的管理經驗，結合市場化承包、廠幣運作、家庭消費式管理等多種管理形式，融入雙星企業文化、管理理念，創造出的雙星獨有的管理新模式和新方法，它是提高內部管理、深化細化市場化承包的有效措施，是最大限度地激發員工創新積極性和主動性的有效手段，是發現培養人才，增強骨干員工事業心和責任感的有效方法。
（三）怎樣搞好體制機制創新
☆市場經濟三手段：體制創新，機制轉換，政策調整
☆體制創新作保證，細分細化抓管理
☆ 雙星市場改制三原則：有利于國有資產保值增值、有利于雙星名牌發展、有利于經營者盈利。
☆ 實行內部承包股份制，實現“四自一包”，即自己管、自己干、自己減、自己降，為人才提供展示才能的平臺，增強企業的活力、動力、競爭力。
☆ 堅持“包、租、買、招”這種好的形式，要將小平同志“包產到戶”移植到現代企業管理中的這一偉大創造堅持下去，通過精神與物質的有機結合，將大家的積極性調動起來，將“用好錢就是最好的思想政治工作”這一政治工作的新方法落到實處。這樣，我們就能將雙星紅旗永遠地打下去，“樹百年品牌，建百年老店”宏偉目標的實現就會大有希望。
☆ 廠幣、文化、承包、執行力“四結合”，將經濟手段、文化理念、人性特點、道德倫理融為一體，全面提升企業的市場競爭力。
二、做法與效果
（一）主要做法
1、砍六刀
改革開放初期，鄧小平同志指出：“改革是中國的第二次革命。”在市場商戰中，面對保守勢力的束縛阻撓，新舊思想的碰撞，雙星人敢冒風險，向著舊體制、舊機制、舊機構、舊習慣、舊觀念砍了“六刀”，刀刀有力，刀刀見血，創出了“國有的殼，市場的體”的“雙星新體制和新機制”。
（1）第一刀：砍“三鐵”
這里所謂的“三鐵”，既包括“舊三鐵”，也包括“新三鐵”。
“舊三鐵”一是指能進不能出的“鐵飯碗”、二是指能升不能降的“鐵工資”、三是指能任命不能罷免的“鐵交椅”。這三個“鐵家伙”就像一伙政治“教唆犯”，致使“能人變蠢，勤人變懶”，最終造成了國有企業“磨滅才智、萌發惰性”的僵化機制，使國有企業毫無生機和活力。
“新三鐵”一是指盤根錯節的“鐵關系”；二是指舊體制中的條條框框，阻礙生產力發展的“鐵柵欄”；三是指人們頭腦中落后于改革的陳舊觀念形成的“鐵鎖鏈”。這三個“鐵家伙”就像一張鐵絲網，把人罩的嚴絲合縫。要想飛出去，必須掙破這個網。否則，只能在網中束手待斃。
雙星人率先推行人事制度改革，即砍掉鐵飯碗、鐵工資、鐵交椅的“舊三鐵”，砍掉鐵關系、鐵柵欄、鐵鎖鏈的“新三鐵”。雙星最早打破了計劃經濟的招工制度，1986年就開始到農村招工，并最早提出“雙星沒有農民工”，都是“雙星人”；最早打破了干部只能上不能下，將“鐵交椅干部”變為“黑板干部”；最早打破了干部、工人的身份界限，推行競爭上崗的用人制度；最早打破了僵化教條的干部管理和任免制度，推行民管官、民評官、民罷官的職工代表輪流脫產監督管理制度。那些失去“特權”的人向上級告狀，丟掉利益的人向汪海總裁砸黑石頭，“砍”跑的幾百人對汪海進行造謠中傷，但是雙星人冒著風險挺了過來。雙星第一刀砍向了“人多不干事、當官不問事、官多扯皮多”的舊體制和舊機制。
（2）第二刀：砍機構
機構臃腫、人浮于事是國有企業的通病，雙星突破了與政府機關對口設置機構的禁區，進行綜合配套機構改革，最早把安全科和武裝部合并，甚至驚動了中央軍委和國家勞動部。但雙星人堅持“并廟、搬神、減和尚、趕尼姑”，機關處室由27個減到13個（其中：銷售、計劃、開發、供應、統計、技術、外經合并成立了生產經營信息公司），管理行政人員也由占全廠職工總數的11.8%縮減為7.8%，不僅大大精干了干部隊伍，還克服了以往部門之間的扯皮、內耗。雙星創造了現在6萬人的大集團管理人員只有40多人，生產車間沒有車間主任，工人成為車間承包人、小老板，雙星第二刀砍了國企人浮于事的機構，創造了具有雙星特色的、精干高效的管理新體制。
（3）第三刀：砍體制
早在80年代中期，雙星就在企業內部實行分家放權、分層承包、分開算賬，把各個生產車間和輔助部門改變為分廠，成為一個個相對獨立的經濟實體，各自實行獨立核算，自負盈虧。
20世紀90年代中期，國有企業在市場經營運轉中出現“富了和尚窮了廟”的通病，雙星人冒著社會上指責他們開“夫妻店”，搞“家族企業”的風險，率先闖“雷區”，本著“有利于國有資產保值增值，有利于雙星名牌發展壯大，有利于骨干員工發財致富”的原則，進行公司承包、地區賣斷、產權民營，提倡“打仗親兄弟、上陣父子兵”，賣掉連鎖店、賣掉經營公司、賣掉三產公司，徹底實現了從過去“給國家賣鞋”變成“給自己賣鞋”；從過去“向企業要錢”變成“自己主動掏錢”。雙星人第三刀“砍體制”，從根本上砍掉了國有企業不適應市場的舊體制，賣出了一大批百萬富翁、千萬富翁、億萬富翁，賣出了今天的大雙星。
通過“砍體制”，雙星創造了具有強大活力的新體制和新機制：即市場化承包——內部承包股份制。這是借鑒國家對股份制企業管理的形式，吸收雙星三十多年不斷創新的管理經驗，結合市場化承包、廠幣運作、家庭消費式管理多種管理形式，融入雙星企業文化、管理理念，創造出的雙星獨有的管理新模式和新方法，它是提高內部管理、深化細化市場化承包的有效措施，是最大限度地激發員工創新積極性和主動性的有效手段，是發現培養人才，增強骨干員工事業心和責任感的有效方法。
（4）第四刀：砍分配
雙星最早砍掉了計劃經濟的“大鍋飯”，干好干壞、干多干少、干與不干不一樣，真正做到按勞取酬；砍掉了計劃經濟的“鐵飯碗”，不同行業、不同工種、不同崗位實行承包制、計件制、工時制，使員工收入和勞動成果緊密掛鉤；改革了計劃經濟的工資制度，獎罰分明拉開分配檔次，工資上墻公開增加透明度，最早對有突出貢獻的員工獎彩電、獎房子、獎汽車，激發了廣大員工的激情、熱情、感情，出現了99天建成一個冷粘鞋廠的新奇跡；出現了天天都是五八年的熱火朝天的新氣氛；出現了為趕出口交期員工48小時不下流水線的新風尚；出現了“一雙鞋的訂單都能接、客戶的要求就是標準”的新氣象；出現了80、90后創造新技術、新工藝、高質量的新形象。雙星人第四刀“砍分配”，解決了計劃經濟不合理的分配制度。
（5）第五刀：砍掉舊思維
中國企業剛剛步入市場，“假、大、空”的宣傳口號多，符合企業的東西少，在人們還不知道什么是企業文化的時候，雙星人開始了文化管理的艱難探索。汪?？偛蒙钊胲囬g調查研究，總結了一批“有人就穿鞋，關鍵在工作”、“只有疲軟的產品，沒有疲軟的市場”等通俗易懂、貼近實際的名言警句，這些掛在廠區、貼在車間的標語被媒體稱為“汪海語錄”。這在當時中國只有“毛主席語錄”可以稱之為“語錄”的年代，社會大眾和個別領導看后不理解，說他們是搞“個人崇拜”，在社會上引起一場“語錄風波”，最終由當時的化工部顧秀蓮部長、青島市委俞正聲書記的肯定。雙星人第五刀“砍掉舊思維”，平息了“語錄風波”。
（6）第六刀：砍掉舊觀念
多年來，在國企中，“干好質量就是為人民服務，質量是企業的生命”等傳統教育理念已經變成了口號，而雙星最早運用佛文化管理企業，提出了“干好產品質量就是最大的行善積德”，這種繼承傳統文化精髓用于企業管理的求實態度得到員工的認可。1995年，汪?？偛眠€在新加坡做了“把中華民族傳統的佛文化用于企業管理”的演講，得到高度評價。可這一做法長期以來卻被扣上了“搞封建迷信”的帽子。面對一些人的說三道四和社會的重重壓力，雙星人第六刀“砍掉舊觀念”，創出了市場經濟企業文化發展之路。
雙星人揮舞改革之“刀”，砍斷了計劃經濟的舊傳統、舊思維、舊觀念、舊制度、舊體制、舊機構，在沒有任何模式可循的情況下，建立了符合市場經濟的“雙星新體制”。
同時，雙星在砍“六刀”的革命中，自始至終貫徹執行了家庭消費式管理和廠幣運作和內部承包股份制。
2、實行家庭消費式管理
所謂家庭消費式管理，就是雙星集團把家庭消費的理念應用于現代企業管理中，將節約降耗的目標任務分解到每位員工，每位員工就像在自己家過日子一樣，精打細算，挖潛降耗，有效地降低了消耗，提高了產品質量。
3、實行廠幣運作
所謂“廠幣”，是雙星集團內部各分公司、部門、車間、班組、工段等之間資金往來使用的內部流通貨幣。廠幣運作就是通過用好計算機等科學化手段和現代化工具，對每道工序、每個工段、每個環節都用廠幣進行買賣管理，各個分公司之間和車間、班組之間的物料往來均實行廠幣買賣，增強員工質量、資金、成本、降耗意識，是一項嚴謹、復雜的系統工程，是抓好企業全面管理的“綱”，是一個綜合性、系統性、高科技、高水平的企業管理新方法。
4、內部承包股份制
所謂“承包”，就是企業管理者或承包人向企業“要錢——用錢——分錢”的包干制，它是采取單一的形式對費用進行限額切塊，按照費用結余提成，或是承包產量、質量，按照核定數額提成的一種管理形式。
而“內部承包股份制”是在承包的基礎上，以員工入股的方式，把分散的資金集中起來合理經營，進行投資分紅的一種經濟形式。它從過去員工單純地向企業“要錢——用錢——分錢”，到讓員工再掏一部分錢用于生產經營，進一步增強和加深了企業與員工之間責、權、利的概念，它是市場化承包和內部股份制相結合的管理新模式，也是管理的再深化細化，再上新臺階。
（二）主要效果
雙星集團通過長期的、不斷的、一系列的體制改革和機制創新，創造了當今制鞋行業最有競爭力的體制機制，為國有企業的體制改革和機制創新創造了成功的經驗。其集中表現是：
1、完成了市場經濟的三次革命
完成了市場經濟的三次革命：革了保守僵化舊觀念的命，換了一個新腦袋；革了計劃經濟舊框框的命，造了一個新機制；革了“等、靠、要”守業方式的命，創了一個新模式。
2、整個集團呈現了二十個新變化
由于雙星砍了“六刀”，并自始至終貫徹執行了家庭消費式管理和廠幣運作，極大地激發了雙星員工的自覺性、積極性和創造性，整個集團呈現了二十個新變化。（詳見本書前言）
3、實現了馬克思提出的“工人是企業的主人”的觀點，提高了員工的主人翁意識。
雙星創造的內部承包股份制實現了一百多年前馬克思提出的“工人是企業的主人”的哲學觀點，提高了員工的主人翁意識，解決了馬克思提出的“工人仇視機器設備”的問題，員工自己掏錢買設備，把設備看作自己的伙伴和戰友，當作打仗的武器。解決了馬克思提出的“市場經濟條件下企業、領導者和員工三者之間形成的矛盾”，員工把企業當成家，把企業和領導當成自己發財致富的依靠，增強了骨干員工對企業的感情、熱情和信任。特別是在全國制造加工行業普遍存在“用工荒”的情況下，內部承包股份制對穩定員工隊伍，培養發現能人，留住技術骨干，保持企業正常生產經營，起到了非常重要的作用。
4、保證了雙星基業長青，百年輝煌。
雙星創造的新體制和機制保證了雙星基業長青，百年輝煌。正如汪?？偛盟裕?ldquo;雙星體制機制創新的最大貢獻就是保證了雙星事業后十年乃至今后上百年的發展。在新的體制機制下，不論誰當老總，企業都能正常運轉，雙星倒不了!”
5、為國有企業的體制改革和機制創新創造了成功的經驗。
國有企業的核心問題，說到底就是體制和機制問題，雙星的成功經驗，對所有國有企業，特別是制造加工業的國有企業有很好的參考價值。
三、典型實例
（一）砸“舊三鐵” 破“新三鐵”
編者按：
下面內容是作家祁月對汪?？偛玫脑L談錄。
汪海：常言講：市場是企業改革的動力和源泉。我要面向市場，就得要創新體制，引進競爭機制，啟用能人而不是庸人，更不能用不為工人辦事，高高在上的特權階層。所以說，如果工人群眾都認為你這干部是“占著茅坑不拉屎”，那么你就不能再繼續干下去了。
所以，我宣布：雙星干部職工不再有界限，誰能耐大誰來坐交椅。而這個交椅卻不再是鐵的，誰干得好誰干，干不好就得由群眾評議，廠里重新聘任。
我認為任何事情都不能“一刀切”，不能教條。對企業來說管理人才和技術人才是最大的資源，無論年老年少，有沒有學歷，只要出于公心，有才干，誰都可以在領導崗位上顯顯身手。而那些庸庸碌碌，當一天和尚撞一天鐘，能力平平的人，你該干什么就干什么去。所以那些被撤換下來的干部來質問我，說：“我們到底有什么過錯?”我直截了當的回答：“無功便是過。”
今天我們搞改革，首先要想辦法把能人用起來，讓能人來管理。所謂能人，無非就是有思想、有超前意識、有才華、有個性的人。如果用些聽話的庸人那還搞什么改革？中國的能人太多了。只是舊的人事體制沒有給他們創造一個好的環境，限制了他們聰明才智的發揮。
祁月：現在誰都明白優勝劣汰是市場經濟的無情法則。而在80年代初，您在砸“三鐵”中遇到的最大阻力是什么？
汪海：要實施任何一項改革，都必須要沖擊現有體制中的既得利益者。而這些人是絕不會輕易放棄自己的某種“特權”的。他們群起而攻之，斗爭的焦點幾乎全部集中到我一個人身上。
在那種巨大的壓力中，我要面對七種反對勢力：第一種是退居二線的老干部。他們退下來后沒事干了，心里感到失落，兩眼就盯著你現任的領導，給你挑毛病。第二種是“文革”中上來的造反派。這些人的官職被撤了后，沒有了派性斗爭的市場，也是心懷不滿。第三種是心懷叵測的一些人。自從砸了三鐵后，他們過去靠利用關系，找靠山這些歪門邪道向上爬的路子給堵死了。第四種是觀念陳舊，在計劃經濟的舊模式里生活慣了，如今跟不上形式而受到沖擊的反對派。第五種是上有靠山下有根底，常年無人敢管敢問而現在不許他為所欲為的人。第六種是現在受到紀律約束的那些平時不干活，混日子的懶漢、“二流子”。第七種則是能力平平、庸庸碌碌，因為精簡機構被撤換下來的一些基層干部。在這種情況下，我們要動一個部門，動一個人，就必然引起一陣混亂。就好像一石激起千層浪。
祁月：砸“三鐵”，首先是權力和利益的沖突，而權力和利益的沖突往往對個人來說，是非常痛苦的事情。有時候會釀成生與死的搏斗。
汪海：當時斗爭激烈到什么程度？有人就差點要了我的命。那時候，我每天都很晚才騎著自行車下班回家，路上要經過一片樹林。有天晚上我特別累，慢慢踏著車還想著第二天的事情。快到樹林那兒，我的第六感覺就突然警醒了，下意識里就覺得前面黑黑的，也沒有路燈，會不會有危險？想到這兒，我使勁踏了幾下車，想快速沖過樹林。結果，沒走多遠，突然樹林里飛出一塊石頭向我砸來，我本能地一低頭，石頭從我頭頂上飛了過去，落在馬路的對面，接著又聽到一塊石頭落在了我的身后。
祁月：這時候您只有奪路而逃了。
汪海：那可不是？你在明處，人家在暗處。明槍好躲，暗箭難防。你不趕快走就得要吃虧了?；氐郊依镂覍ζ拮邮缣m說：“你要有個精神準備，不知哪天他們會害死我。”從那以后，一到晚上十點，淑蘭見我還沒回家，就提心吊膽、坐立不安。
從那以后，我的警惕性也提高了。把廠里惟一的一支手槍挎在腰上，在有些場合還故意一撩衣服讓它露出來，展示它的威力。另外廠里的保衛科長，還有那些支持改革的積極分子也開始在暗中保護我。
祁月：那么，作為一個改革者，您認為他最不能忍受的東西是什么？
汪：最不能忍受的是你一心一意為企業在干，而你的上級部門卻百般刁難你。這是最殘酷的事情。我當時除了要面對企業內部的七種反對勢力外，還要面對來自主管部門的非難。時代變化了，但他們仍然還在老的思維定勢里出不來，再加上“文革”后期我不愿意跟著他們的派性轉，又在很多事情上堅持正義頂撞過他們，所以他們總是在卡我。
橡膠公司的頭頭甚至公開說：“國營企業哪有這么干的？他無視國家勞動人事制度，簡直把橡膠九廠搞得烏煙瘴氣！”不光這么指責，而且制裁，把我們改革兩年來所取得的一些先進稱號，統統給取消了。廠里的人都特別生氣。我說：“取消就取消吧。咱可以不當那個先進，不要那個名，只要企業能在市場上站住腳，比什么都重要。不然，一切都是空的。”
祁月：您后來提出的所謂破“新三鐵”指的是什么？
汪海：一是盤根錯節的“鐵關系”；二是舊體制中的條條框框，阻礙生產力發展的“鐵柵欄”；三是人們頭腦中落后于改革的陳舊觀念形成的“鐵鎖鏈”。這三個鐵家伙就像一張鐵絲網，把你罩的嚴絲合縫。要想飛出去，必須掙破這個網。否則，只能在網中束手待斃。
祁月：你所說的砸“舊三鐵”，是針對企業內部；而破“新三鐵”則是針對社會的大環境，是這樣的嗎？
汪海：可以這樣理解。有一次記者來采訪，我對著鏡頭坦率地說：“回到雙星我就舒心愉快，到了市場上我就精神振奮?？墒亲呓賵錾衔揖筒混`了，感到事事受阻不順心。”
為什么這樣說呢？在舊體制下，衙門太多了，企業要想做些事，無論哪一個衙門只要你沒把頭磕好就別想辦成事。80年代我們為了打入國際市場，準備投資建一幢出口鞋大樓，光是申報就花去了兩年多時間批不下來，反正是讓你蓋不夠36個公章，不趟下48條路子就甭想辦成。我想如果按常規的申報手續，求那些衙門里的官老爺一個個開恩，那國際市場上的黃花菜早就涼了。時間不等人，只有加快速度，自己先干起來。對待那些人為的“鐵柵欄”，能跨就跨過去，實在不行就蹬倒它先邁過去。這樣，我們在1989年正式開工建樓，廠房建筑和設備安裝同時上，外裝修時內部安裝設備，等工程竣工，設備也全裝好了。但是市里有關部門跑來指手畫腳，說你的廠房我們還沒有驗收合格，怎么連設備都裝好了？這不合規定，禁止使用。
祁月：市場和官場往往是一對矛盾。
汪海：我才不聽他那一套呢。我說：“我自己花錢蓋工廠，還要等你同意了我才能使用，耽誤了生產，耽誤了市場，你們誰也不會替我承擔責任的。”用！一天都不能等。我下令開工。結果，和那個部門頂上了牛。我們的產品已經源源不斷地投放國際市場了，而這座大樓還是黑戶，在相當一段時間內成了非法建筑。官司打到市里，我又不得不去說明情況。我說：“你們坐辦公室的，該吃飯吃飯，該睡覺睡覺。而我的國際市場晚一天都不行。這是信譽，更主要的是個效益。雖然我是為國家干，但我今天要出口這個產品，我就得履行合同。否則人家罵我汪海事小，罵咱中國就事大了。”
我要出國考察、談判，雙星要組團參加國際博覽會。有關部門也嚷嚷：“汪海怎么上個月出了，下個月又出？出國起碼也得輪換著呀！”
祁月：這是官場上的思維，把出國考察當作一種待遇和榮譽，大家輪著來。
汪海：所以我對他們說：“你當我出國是為了玩去的呀？我哪里有這些閑心？”他們說：“你去可以，我們得派一個人跟著。”我說：“你是特務還是什么？我出錢讓你給我盯梢，那我何不帶一個我的設計人員去呢？”好，不同意帶人就設障礙，反正在條條框框中總能找出幾條來治你。我們組團去參加世界博覽會。“啊，一次出國就十幾個人。這么多人出去，不行。”問為什么？說：“出國沒有超過5人的，這么多人，沒有先例。”我說：“古人還不敢吃螃蟹呢，不能說以前沒有的事，今天就不能干，否則社會怎么發展?!”
這“新三鐵”最大的危害是造成內耗，讓你朝后看，讓你原地踏步，最后讓你動彈不得。你要輕裝前進，就非得過五關斬六將不可。所以我的精力一半要干事業，一半還要應付這些事。
祁月：“鐵鎖鏈”指的是什么？
汪海：可以說是上級機關或有關部門扼制你的一切手段。就說當廠長這件事吧。1985年6月，企業實行廠長負責制，上級部門開始給橡膠九廠物色新廠長。第一條標準就是干部要專業化。而我才是個技校畢業的中專生，在他們眼里自然沒有資格當這個大廠的廠長。他們在市橡膠系統選大學生，選了一陣沒選出合適的人來，又降格扒拉大專生，就是不看汪海的成績和實際工作能力。
祁月：現在有一種觀點，認為成功，就是企業家的文憑。
汪海：所以在這些“鐵鎖鏈”面前，我想，為了企業，咱還是自己拿自己當骨干使吧。我第三次敲開了劉鵬書記的門，向他談了我的想法。結果橡膠公司又和市委頂上了牛，并且借我沒有大專文憑大造輿論。但是，這一次市委沒有妥協，本著企業的需求和實事求是的原則，打破紅頭文件的規定，破格提拔我當了九廠的廠長兼黨委書記。這在當時青島市所有的大企業中，我是被任命的唯一一個沒有大專文憑的廠長。
人的一生，還是那兩句話，“困難中要自我感覺良好，工作中要自己拿自己當骨干”。像我這樣的性格，這樣的思路，有很多人是看不慣的，他們面對你的時候就感到不自在，假如我遷就、妥協的話，那也就會被壓制得完蛋了，什么事也干不成。反過來講，我這樣的性格和思路，要是說話不算數的話，我也更難受。
在黨政大權集于一身后，我真是豁出命來了。我不但全面引入競爭機制，在干部的選拔、培訓和任用方面廣開渠道，擇優任用。還在全廠進行了一次前所未有的體制改革：在企業內部分家放權、分層承包、分開算賬，把各個生產車間和輔助部門改變為分廠，成為一個個相對獨立的經濟實體。同時，又在雙星展開了幾十次解放思想的大討論，在九大方面實現了“九換腦筋”，明確地樹立了符合市場經濟發展方向的市場觀念、競爭觀念、效益觀念、人才觀念、創新觀念、管理觀念、質量觀念、新產品開發觀念、思想政治工作觀念。我們把它總結為雙星市場經濟的三次革命。就是：革了保守和僵化舊觀念的命，換了一個新腦袋；革了計劃經濟舊框框的命，造了一個新機制；革了“等、靠、要”守業方式的命，創了一個新模式。
（二）雙星讓員工當“小老板”
——破解“用工荒” 員工變“股東”
現在勞動密集型行業招工難的現象已經非常明顯，而同樣是處在勞動密集型制造加工業的雙星集團員工隊伍卻相對比較穩定，在社會上有的輪胎企業用工缺口達70%的情況下，雙星青島輪胎5000人的工廠人員卻比較穩定；有的鞋廠把招工簡章貼到雙星鞋業工業園門口，并許諾給予優惠待遇，但只有2名員工離開后又回來，他們說：“那個工廠沒有人情味，優惠條件也不兌現”。
在“用工荒”的大背景下，雙星集團是如何增強企業凝聚力的呢？據介紹，雙星集團推出的辦法是：除親情化管理外，更重要的是實行內部承包股份制，用承包的方法激發員工創新提質、降耗增效的積極性，提高員工工資待遇，從過去“給員工算錢”到現在“讓員工掏錢”，從過去“計算發工資”到現在“分紅發工資”，員工入股參與管理，利潤分紅。此舉將員工與企業的關系由雇傭關系改變為合作伙伴，讓員工真正成為企業的主人，使企業和員工之間建立起了一種更加牢固、更加緊密的雙贏發展關系，從而增強了企業磁石般的吸引力，更激發了企業發展的活力和動力。
據介紹，雙星輪胎、鞋服、機械等企業，為挖掘員工的潛能，激發員工的工作激情，增強員工的責任心，鼓勵員工自己掏錢入股買斷膠種、買斷單品種，買斷機臺、生產線，實現“自己管、自己干、自己減、自己降”，通過分紅發工資，使員工真正當上“小老板”，使“工人當家作主”真正變成了現實。比如，雙星青島輪胎總公司實行“家庭股份制承包”、“單品種訂單式買斷承包”、“股份制產銷大包”等新方法后，激發了員工的工作熱情，在設備、人員基本沒有增加，人均生產效率連續幾年增長的基礎上又提高了8%。員工通過動腦筋想辦法，降費用，搞創新，提質量，2010年材料成本比定額減少1486.96萬元；雙星東風輪胎總公司根據生產廠、車間的實際情況，采取不同形式的承包方法，從過去的單膠種買斷到生產線整體買斷，僅造粒車間全年就為公司實現50萬元的利潤，員工收入也大幅提高；雙星印刷包裝公司刺繡車間獨立承包后，承包人一個人干5種工作，在同業競爭激烈的形勢下取得外部銷售收入100多萬元，車間所有員工收入都大幅提高，因而更加珍惜崗位，工作干勁十足。
雙星內部承包股份制是企業管理的一次革命，它推翻了老國有企業、計劃經濟的固有模式，激活了企業的活力、動力和市場競爭力，讓敢干、會干、用心干，有激情，有熱情的能人發揮更大的作用，徹底解決了個人利益、企業利益和個人受益、企業發展的共贏利益關系，更重要的是通過這一方式，有效地凝聚了員工、穩定了員工，很好地避免了人員流失。員工入股成“股東”，員工與企業成為一個利益共同體，隨著創新、挖潛、降耗促收入提高，員工干得越來越有勁，越來越有長遠打算，不再是干一天算一天，不想干就隨意離開了，真正把企業作為自己體現價值，獲得富裕幸福的最大依靠。通過這一形式，員工收入不斷提高，也吸引了更多親戚朋友、同學、老鄉等到雙星工作，真正使雙星探索出了一條勞動密集型制造加工業解決用工緊張問題的新路子。
（三）雙星賣店
雙星集團總裁汪海認為，實施國有資本整體退出，既符合國企改革精神，也是為了更好地“ 進”——讓企業規范、健康發展，同時，集團可以有更多的資金用于其他領域的擴張。在產權改制中，雙星賣出的是品牌、管理和技術等無形資產。
2004年，雙星集團在制鞋類國有企業中率先進行改制。通過招標方式，將所屬西南地區 200多家連鎖店以十幾萬至上百萬元的價格賣給個人，該集團下轄的云南、沈陽、寧夏三家經營公司也出售給了民營企業。如今，在“雙星”，只有母公司(集團總部)和一家為本企業及周邊社區服務的熱力廠是國有獨資，其他企業則根據實際情況實行靈活的多元化產權制度， 形成了“一企多制”的產權制度新格局。
雙星2000年進行的產權改革，是形勢逼迫，還是主動出擊?
汪海總裁認為，改革首先是由制鞋行業發展規律所決定的。作為競爭性極強的制鞋業，少數存活下來的國有鞋廠大都不景氣。盡管人們對鞋的要求越來越高，但制鞋業至今無法全部實現自動化，即使發達國家也脫離不了這個現實。成本高、利潤低、人員多、盈利少，是制鞋企業的現實情況。尤其近幾年，國有大中型制鞋企業虧損面高達99%，足以說明國有企業很難在這個領域立足，國有資產很難在這個微利產業中增值。其次，“國有國營”的企業制度一直是雙星集團的“軟肋”。產權制度已成為國企改革中一塊不能繞過去的“攔路石”，成為雙星持續發展的“瓶頸”，早改比晚改要好，可別等到垮掉了再改。
經營公司和連鎖店是連接生產企業與市場的紐帶，與雙星的其他經濟實體相比，市場壓力更大。雙星近年來投資上億元在全國各地建起了2000多家連鎖店，連鎖經營的銷售額已占據雙星總銷售收入的半壁江山。但由于連鎖店直接面對市場，現有產權體制及經營機制的弊端也就更為突出，集團公司仍舊無法對所有連鎖店的經營管理及資金流向進行有效監控。改制前，雙星的連鎖店中盈利、虧損和持平各占1/3；而形成這種狀況的主要原因就是產權不明晰。如何經營?最好的辦法就是把連鎖店賣給個人去經營。
在實際操作中如何賣得科學，賣得合理?面對這個問題，汪海說，這太敏感了!售價定低了，有可能造成國有資產的流失；漫天要價，買家不買帳，說你是“甩包袱”、“嫁丑女”。一個“賣”字，把個人利益融入了雙星利益，把個人命運綁進了雙星命運。怎樣賣?既不能讓國有資產流失，又不能讓經營者無利可圖。同時，即便從企業后續發展的需要來看，連鎖店和經營公司也不能一賣了之，出售后也必須加強管理，使之成為溝通上下的經營觸角。
連鎖店出售的三條原則是：一是有利于國有資產的保值和增值；二是有利于經營者盈利；三是有利于雙星品牌的發展。根據這三個“有利于”的原則，雙星集團做出規定：凡是雙星的員工和社會上愿意經營雙星產品的人都可以購買連鎖店，買主只要一次性付清現價一年的房租和折舊后店面的裝修費以及現存產品的進貨費，便可成為雙星的買主，但必須專營雙星產品。
汪海認為，雙星在產權改制中，賣的多是品牌、管理和技術等無形資產。國有資產要從微利產業中突圍出來，就必須從生產經營模式向貿易經營模式轉化，而品牌運營恰恰是實現這種轉變的最好“渡船”。
黨的十五大已經明確提出了“有所為有所不為”的調整思路，雙星根據自身情況在微利產業中的部分領域進行“一企多制”的改制，完全符合國企改革的大趨勢。而衡量國企改革成敗的主要標準是國有資產能否增值，在這里市場起著關鍵的作用。
2001年，雙星除了對西南地區連鎖店和沈陽、寧夏等經營公司進行改制外，在雙星制衣公司、鐳射公司、中原鞋業公司也通過廣泛吸收職工個人股的方式進行了股份制改造，現在這些公司的個人股份所占比例都在50%以上。
雙星張家口和成都鞋業公司則由雙星集團以技術、管理、品牌等無形資產參股。此外，雙星還對10個海外經營公司和國內經營公司實行總代理制，只要它們繳納利息、還清貸款，并每年向集團上繳品牌使用費后，就可以買斷經營。雙星如果不能及時邁過企業改制這道坎，則很有可能在競爭中被淘汰出局。也許三五年后，人們就能透過雙星的發展看到這項改革的價值和意義。
（四）雙星倒不了
汪海對記者說，國有企業的核心問題，說到底就是機制。像制鞋這種勞動密集型企業，不改絕對沒有出路。別看雙星今天這么火，說垮不要很多時間——一個產品賣不出去，資金一壓死，就完了!這壓力過去是總裁一個人擔著，要把一個人的壓力變為全體雙星人的壓力，把一個企業的風險變為每個人的風險，機制不改怎么行!
1984—1985年，雙星第一次機制大變革，將市場機制引入企業內部，雙星因此有了第一個十年的超常發展。
1994—1995年，雙星第二次機制大變革，實行工貿一體化。這為雙星第二個十年的發展奠定了堅實的基礎。
1999年，雙星的改革向所有制方面突破，實行資產的“民有民營”，使生產關系進一步適應了生產力的發展。“民有民營”為雙星名牌進入高級階段，與國際名牌接軌；為雙星事業長盛不衰提供了機制上的保證。
雙星近二十年的改革和發展的實踐，完成了國有企業由計劃經濟向市場經濟過渡的全過程，一個嶄新的適應市場經濟的體制逐步建立起來。
汪海說，雙星體制創新的最大貢獻就是保證了雙星事業后十年乃至今后上百年的發展。在新的體制下，不論誰當老總，企業都能正常運轉。對企業來說，接班人不是“選”出來的，不是由誰來決定的，而是市場造就的。從個人的角度“選”接班人，永遠不會成功。我本人就是市場選擇的結果。誰駕馭了市場，誰就是企業的領頭人。
企業家是從市場中產生的。雙星從一開始，國家沒有給一分一厘的優惠和照顧，30 年代的老設備，40年代的老工藝，50年代的老產品……到80年代初已是積重難返。在不成熟的市場中，一個勞動密集型的企業就像汪洋大海中的一條小船，一個惡浪劈來，就有翻船之虞、滅頂之災。汪海穩穩地駕馭了這條船，并把它打造成一艘航母，一個船隊，增大了抵御風險的能力。市場選擇了汪海，市場也鍛造了他睿智、敏銳、靈活等企業家的素質。
汪海一貫堅持：企業家在市場中產生，也要由市場來檢驗。不久前，集團一位副總，曾經跟隨汪海打天下的老“雙星”被免了職，而且由于他在分管業務方面的嚴重失誤，受到汪海公開嚴厲的批評。像這樣沒有功勞有苦勞的集團高層領導被革職，在雙星不是一例兩例。同時，又有年僅三十幾歲的新銳被任命為副總。汪海說，雙星能有今天，與有一批跟著我能干、善干、肯干的人才是分不開的。我希望所有跟著雙星干的人都沾光，都發財。但是如果你干不好，砸了雙星的牌子，我只能按規矩辦。
在雙星，有從普通工人升至高級管理層和領導層的，也有大學生干了幾年還是個業務員的。 不看學歷看能力，不看資歷看水平，這就是雙星的人才觀。
汪海說，能為企業創造利潤開拓市場，就是人才；人才絕不是總和我保持意見一致的那些人 ，即使和我意見不一致或者反對過我，只要對企業發展有利，我都認為他們是人才。人才不是終身的，不是一成不變的。過去是人才，現在做不出成績，也就不能再被重用。市場就是每一個人表演的舞臺，誰最適應市場，誰就能脫穎而出。作為雙星事業的開創者，我比任何人都關注雙星的未來。按照市場規律運作的雙星，牌子永遠不會倒——東方不亮西方一定能亮，北方不亮南方一定能亮。汪海的信心源于他的“大雙星戰略”。
雙星能夠從一個瀕臨倒閉的制鞋廠一日千里地發展為國際上實際生產規模最大的以鞋為主的企業集團，很大程度上得益于資產運作的方式：雙星通過資產運營，在很短的時間里，以較少的資金優化了企業產品結構，調整了產業結構，以國有資產吸引、帶動和運營各方資產，從而獲得了最大效益，減少了企業的風險。汪海將自己的經營之道概括為：取天下之長補雙星之短，借四海之力振興雙星。這一取一借，對雙星來說，就是“出城”、“下鄉”、“上山”。大雙星戰略就在出出進進、上上下下中構建起來。
1996年，“大雙星”戰略全面實施。在西南，雙星將快要倒閉的成都紅旗橡膠廠納入麾下，即將落地的“紅旗”重又飄揚。在華北，曾有“華北三小虎”之的張家口五環制鞋公司被雙星收編后又虎虎生威。在中原、在東北……目前，雙星在全國各地辟有10個經營戰區、60多個經營分公司、3000多家連鎖店。各地雙星的資產均在當地注冊，并在當地形成了產、供、銷“一條龍”的格局。
汪海說，我的那么多經營戰區，擴大了資產總額，分散了經營風險。東方不亮西方一定能亮 ，北方不亮南方一定能亮。即便青島雙星垮了，還有西南雙星、華北雙星。為什么?一是它的資產已經注冊，雖然用我的牌子，但根本問題已經解決；二是它有自己的經營網絡、工廠。大雙星的格局形成后，誰干得最好，誰就是真正的雙星。這樣，接班人的問題，雙星牌子倒不倒的問題，都解決了。雙星倒不了!
四、專家點評
國內外眾多成功企業的經驗證明，一個企業要想獲得成功，需要具備許多因素，其中最重要的有五點：一是體制和機制，二是企業家，三是企業文化，四是發展戰略，五是科學管理。這五個因素雖然都很重要，但是，它們各自的地位和所起的作用卻不相同。其中，體制和機制是前提、是基礎、是動力，企業家是統帥，企業文化是靈魂，發展戰略是導向，科學管理是保證。
在這五個因素中，企業家雖然處于統帥地位，但他也很難完全按照自己的意志去辦企業，尤其是國有企業。他可以完全掌控后三個因素（企業文化、發展戰略和科學管理），但卻很難完全掌控第一個因素（體制和機制）。因為，企業家與體制和機制的關系，就好像一只鳥與鳥籠子的關系一樣。企業家只是一只“鳥”，“體制和機制”則是“鳥籠子”，“鳥”只要是在“鳥籠子”里飛，那就很難逃脫“鳥籠子”的制約。這就是許多企業家在國有企業里施不開“拳腳”，無所作為的重要原因。
當然，這并不是說國有企業就一定搞不好，更不能成為某些所謂的“企業家”搞不好國有企業的“擋箭牌”和“護身符”。企業家只要充分發揮自己的主觀能動性和“反思維”精神，對舊體制和舊機制敢于改革，敢于創新，建立能夠適應市場經濟發展的新體制和新機制，國有企業也是能夠搞好的。汪海領導的雙星集團就是一個最好的典型。這就充分證明：所有制不是搞好企業的決定因素，起決定的因素是企業家。
那么，同樣是國有企業，同樣的體制和機制，為什么幾乎所有的國有制鞋企業破產倒閉，而雙星卻能夠一枝獨秀呢？汪海一針見血地說出了要害：“我們之所以能夠在激烈的市場競爭中搞得活、發展快，成功的因素很多，特別是隨著市場經濟發展形成一套獨具雙星特色的、適應市場變化的體制機制起到了關鍵性作用。可以說，沒有雙星三十多年體制機制的改革，就沒有今天的大雙星。”
汪海創造的體制改革和機制創新的經驗，為國有企業改革進程中的“攻堅戰”——如何正確明晰國有企業的產權，在保證國有資產保值增值的前提下，最大限度地激發員工的積極性和創造性，提供了成功的范例。