上篇 汪海擎雙星
科學技術的日新月異正在快速地改變著這個世界，傳統產業向高科技發展的空間日益增大。雙星依靠自己的技術優勢，推出了空調鞋、防靜電等功能鞋銷往美國和日本的市場。就是因為堅持攀登技術高峰，在市場持續低迷，飽和、過剩的幾年中，雙星也實現了年均30%以上的增長速度，創出了中國人自己的名牌。雙星人將努力拼搏，實現強雙星、強名牌的目標，圓中國這個制鞋大國的世界名牌之夢。
——汪海
企業家的眼光
古代的明君賢臣都具備很強的戰略眼光，總結起來，這種戰略眼光有“四盯”，即永遠盯著創業、守業、統一和稱霸。比如秦始皇，比如諸葛亮，比如努爾哈赤，比如康熙大帝。而作為現代企業家，他們的戰略眼光也有“四盯”，一是盯著市場；二是管理；三是創新；四是商略。
說到企業家的這“四盯”，雖然密不可分，但這“四盯”中應以創新為首。沒有創新，就不會發展，沒有發展，就不會有市場，沒有市場，就不會有好日子，沒有好日子，就不會有燦爛的明天。所以，創新，是企業的靈魂，是企業家的戰略眼光之要點，企業家應該永遠盯著創新。
汪海人稱“山東怪杰”，他怪就怪在，文化程度不高，但常常會語驚四座，他閃光的思想猶如禮花般地從他的腦袋里往外冒，往往絢麗多姿，令人炫目。
某報社記者采訪汪海時問道，盡管你們為了適應市場的需要，率先推出了中國第一雙高檔旅游鞋，而且設計和外觀都遠遠超越了國內的制鞋水平，但僅憑眼下雙星的實力與具有強大科研實力和品牌輻射力的世界名牌相比，差距不僅不會在短時間內縮小，有可能還會不斷加大。
汪海并沒有因為這位記者的話而生氣，他在運籌帷幄，在仔細策劃，在為企業的發展苦思冥想：如何在最短的時間內與世界名牌站在同一競爭平臺上。
不久，汪海所希望的能帶著雙星大步跨越的“巨人”終于出現了，它是世界上三大運動鞋制造商之一——美國布瑞克公司。
布瑞克公司表示要在中國大陸生產國際高檔名牌運動鞋“拋尼”（ＰＯＮＲ），在考察了一些大的制鞋廠之后，他們看準了雙星的技術實力和管理模式，準備與雙星合作生產。
這雖然是個“及時雨”一樣的好消息，但談判卻進行得十分艱苦，這個”巨人”驕橫又狂傲，提出的條件相當苛刻：——只提供樣品和有限的技術資料。，沒有魄力和實力的企業家是無法招架的，布瑞克公司一位經理帶著輕蔑的口氣對汪海說：“你們先做做看吧。如果第一批產品質量不合格，我們會遵循中國的一句老話，‘另請高明’!”
聽完這句話，汪海心里感到陣陣刺痛，他心里明白，所謂的合作生產，實際上就是來料加工。
汪海手里拿著樣品鞋，陷入深思。作為一個經營有道的企業家，他當然清楚，一雙高幫“拋尼”鞋在美國市場賣100多美元，但他們卻只付給雙星８美元的加工費，除去原料費用，70%的利潤歸美方所得。這簡直是做“奴隸”的條件!
汪海是個不服輸的性格，他從來沒有怕過什么，也從來沒有在任何人的面前低過頭，但這是商場，這是經營，雙星還不具備與世界名牌企業競爭的資格。汪海的無奈其實是整個中國企業的無奈，沒有辦法，不滿足這個條件雙星就不能踏上“快艇”，就沒有乘風破浪駛向世界的契機，沒有一時的“委曲求全”就永遠是“奴隸”的地位！多少人說汪海是嶗山奇人，他奇在何處？他奇就奇在能屈能伸。如果雙星能夠戰勝技術與經濟的雙重難題，那么企業就會名聲雀起，在國際市場上達到一個相當高的知名度，這樣的前景是拼了性命也要奪取的，何況是暫時屈身？汪海也正想借此機會組建一支科研開發隊伍，因為沒有經過鍛造的鐵永遠成不了鋼。
從不怕任何困難的汪海，決定當一回“奴隸”，接受了美國布瑞克公司“拋尼”鞋的訂單，并一臉豪氣地拍著美國人的肩膀說：“我有個脾氣，凡答應下的事，準能辦成！你就等著與我簽第二批加工合同吧。” 汪海決心開始一場新的沖擊。
“跟隨再超越”，可謂“取之于彼而勝于彼”的居上術。其核心在于生產技術更完善、更完美。因此，需要企業具備較高的素質，有一支力量雄厚的科研隊伍和專門的技術開發部門，這樣才能對新技術或新產品在仿制的基礎上進行跟蹤式創新，為自己研發后續產品。汪海專門召開了一個小型會議，他對研發人員說，這次不只是一批訂單的問題，我們不能讓外國佬看我們的笑話，一定要完成各項指標；雙星今后能不能成為世界級企業，就要看我們的科研是否是世界一流的。
汪海的話如同一針興奮劑，員工們日以繼夜地連續奮戰了4個月，失敗了再來，成功了，再鞏固；就這樣，他們一共攻破了五大技術難關。
又是日落時分了，汪海對大伙說：“今天大家聚一下，放松放松”。在大食堂里，汪海滿懷深情地說，在這個世界上，最聰明的人種有兩個民族，一個是猶太人，另一個就是我們中國人，從四大發明到我們沒有任何人的幫助研制出原子彈，這說明我們是最具聰明才智的人種，雙星人也絕不是孬種！
榜樣的力量是無窮的。汪海的一番話，讓大家信心倍增，技術人員拿出螞蟻啃骨頭的精神，苦干加巧干，細心加耐心，最終找出了最佳操作條件。
這種高檔運動鞋的設計工藝已遠非過去的膠鞋所能及，光鞋面料就由30多塊拼接而成，牛皮、ＰＵ革、天鵝絨、無紡布、尼龍綢、塑料壓條、絲織刺繡、高彈性海綿８種原料混合使用，要求精度相當高，其精確度與復雜程度是普通膠鞋所無法比擬的。每通過一道關，他們都感到精疲力竭。
為了硫化出布瑞克公司所要求的“三色大底”，汪海帶領有關技術人員一直在高溫下的平板硫化機前作業，親自指導、動手操作，經過反復試驗，終于硫化出與樣品一模一樣的效果。
世上無難事，只要敢登攀。第一批“拋尼”鞋在美國打響之后，隨之而來的是美國凱斯CVO運動鞋。這種鞋同樣是硫化鞋中的高檔鞋，而且是皮質面料所做，所以同樣遇到了硫化效果不理想的問題。在硫化皮幫鞋時，由于工程技術人員的思想保守，依舊用過去的老方法硫化現在的新事物，所以便出現了皮幫鞋發黃、開膠等質量問題。
汪海是雙星的主心骨。遇到解決不了的問題，職工就會找到汪總裁。汪海在得知這一情況后，馬上趕到現場。他在分析了各種相關因素后說，有人誤以為創新就是高科技的事，其時不然，創新主要是意識，看你有沒有創新意識，只要有了創新意識，你就會開動腦筋，就會想方設法去開拓。很多企業一直重復著引進、落后，再引進、再落后的老路，我們引進了，但不能讓他落后，不讓他落后就要創新，就要改進，就要用腦子。這款鞋是皮質面料，而且是用粘合劑代替了過去所刷的膠漿，如果說有質量問題，那就要從時間上想想辦法。
汪海的話像一把鑰匙，技術人員的思想開巧了。他們將硫化時間由過去的45分鐘延長到60分鐘、80分鐘，最后是90分鐘，他們成功了，但只是一半，為什么？開膠的問題解決了，但發黃的問題還是沒有進展。技術人員又遇到了新的瓶頸。
汪海已經一天沒有走出辦公室，一個人翻來覆去地研究著那雙鞋，為什么會發黃？是時間太長，還是時間太短？常態下東西在時間長、溫度高的情況下才能變黃，他立即讓技術人員將硫化溫度由145度降到100度，奇跡出現了，硫化效果出來了，皮幫鞋不黃了。
人們歡呼，跳躍，辦公室特意安排了慶功宴，當一起奮戰在一線的員工想敬總裁一杯酒時，汪海又去歐洲考察市場去了。
在“拋尼”、“凱斯皮邦CVO”相繼試制成功后，美國另一國際名牌鞋“布魯克斯”（BROOK）也來雙星尋求合作生產。
就這樣，三種國際名牌鞋經過60多個日日夜夜的艱苦奮戰后，終于在中國大地上第一次全部研制、生產成功，每年返銷歐美市場100萬雙。雙星品牌也由此成為冉冉升起的新星，為世界各國制鞋企業所矚目。
搶占先機
1989年亞運會前，當人們還沉浸在喜慶的氣氛當中時，汪海卻敏銳地意識到亞運是促銷的最佳時機。他立即讓雙星設計人員開發“亞運”系列籃球鞋的方案。當時雙星職工并不看好這款新產品，許多客戶也認為主意雖好但價格偏高，不敢輕易訂貨。消息反饋到汪海那里，汪海堅定地說，亞運會的召開，必然會在全國掀起一股體育熱潮，誰搶到先機誰就是勝利者。于是雙星在汪海的指示下放開膽量生產出15萬雙籃球鞋，結果一上市就銷售一空。
汪海立即下了一道命令：優先滿足齊魯家鄉父老們的消費需要，優先保證山東各大商場的進貨。
春節剛過，汪海就啟程前往濟南考察市場。當他走進濟南第一百貨商場時，商場總經理鄰兆剛的大嗓門就嚷了起來。
“大老板你可來了，今天你得賠我的柜臺!”
汪海一愣：“讓我賠你的柜臺？”
原來，為滿足春節市場，雙星把剛剛開發的一批樣式新穎、穿著舒適的新產品發往商場，泉城消費者一下子掀起了一股搶購風，偌大的商場鞋帽部幾天來被圍得水泄不通，竟把柜臺擠破了3個。
鄰兆剛說：“你沒見到那簡直是一幕驚險劇呀！”他轉而感慨道：“我從20世紀50年代開始干商業，為買雙鞋擠破柜臺的事兒，還是頭一次遇到。就憑這，也得讓你這企業大老板賠我商場的柜臺。”
汪海聽了哈哈笑：“才擠破你3個柜臺，太少了。我倒是希望你的柜臺都擠破，損失費嘛，我全交。”
“好，有你這句話，我就放心了。區區柜臺花不了幾個錢，我要的是你的貨，只要你雙星保證能源源不斷地給我把貨發過來，我就能賺大錢哩！”兩位老板開著玩笑，向柜臺走去。
喜新厭舊
汪海的“喜新厭舊”是出了名的。他對科技部的人說，市場是最喜新厭舊的領域，要想立于不敗之地就是要常變常新。我穿鞋一直是非常喜新厭舊的，就是希望你們總有新產品出來，我一天換一雙才高興呢。在汪海這種喜新厭舊思想的督促下，雙星產品日新月異地發展著。
韓國中央大學體育部部長到美國訪問，他的美國朋友專門到商店買了雙耐克鞋送給他，這位體育部長卻說：“你還不如送我一雙雙星跑鞋，我每天都穿雙星鞋跑步運動，感覺比耐克更舒適輕便”。他說的是真話，因為汪海很早就與韓國打交道，尤其是搞體育和與體育沾邊的人都有雙星鞋。
中國有句俗話叫“人比人要死，貨比貨要扔。”另一個關于雙星高檔鞋的故事更耐人尋味。
一位在美國工作的華人學者，久仰汪海的大名，打算回國探親時前去雙星拜訪。他想汪海是世界著名的“鞋王”，自己腳上怎么也得穿雙高檔鞋，以視對“鞋王”的尊重。臨行前他特意來到商店，花160美元買了一雙很有科技含量的空調皮鞋。回到中國以后，他穿上這雙讓他感覺很有面子的高檔鞋來到了雙星。與汪海見面之前，他還特意把鞋上落的灰塵細心擦去，以顯示美國品牌光亮的質地。可是見面時，汪海習慣性地向他的腳上瞥了一眼，說了句：“你穿的鞋是雙星生產的。”
學者驚訝地說：“不會呀，這是美國名牌。”
汪海把這位學者領到雙星的產品展覽室，給他找出了一模一樣的樣品，并告訴他說：“這種鞋現在雙星已經停止生產了，因為我們研究出了比這種質量更好、重量更輕的新產品。”學者聽完汪海的介紹，禁不住拍手稱快。汪海見狀，笑著贈送給他一雙新品種的雙星皮鞋。“雙星發展得這樣好，真讓人難以置信。”學者感慨萬千。
汪海帶領雙星人在市場上一路拼殺，法寶之一是產品的不斷創新。他也悟出了市場更迭之快，容不得企業有喘息之機，要想立于不敗之地就是要常變常新。
“打一場全員創新的人民戰爭”，汪海憑著這個獨具特色的口號，在雙星打響了創新的持久戰。他在全體員工大會上鄭重宣布：凡是雙星的員工都將成為創新的主體。全員創新，每個員工要將大腦中蘊藏的創造力都激發出來，誰創新誰光榮。
為了激勵全員創新，汪海首先將創新納入制度化管理，上至廠長經理，下到機臺操作工，工資與創新相掛鉤，將創新的軟任務變成硬指標，制定了184條創新硬指標。“一個單位一個月不創新扣罰負責人100元，兩個月不創新扣罰200元，3個月不創新待崗”的硬制度，真考核，將創新制度化，將創新滲入到每個職工心里，還提出了“我與創新零距離”的口號。
全員創新是發揮職工的潛能，但集團必須擁有一個國家級鞋類技術開發中心，汪海在晉江建了一個鞋類技術開發分部，在濟南建立機械設計研究分院，以吸收眾多專業技術人才，增強自主創新能力。為了確保產品質量，雙星又建起了鞋類國家級檢測中心，運用檢測技術手段，促進產品質量和檔次提高，使雙星產品迅速躍向高端領域。
創新使雙星充滿了活力。2004年，雙星推出的注射鞋、冷粘鞋、全膠鞋的出口量節節上升，新開發的冷粘童鞋、拖鞋也受到國外消費者的青睞，獨一無二的“空調皮鞋”、超輕量化跑鞋更成為雙星鞋類產品中敢于向國外品牌叫板的產品。
隨著“我與創新零距離”等三百多種形式的崗位競賽相繼開展，涌現出了一批創新能手。2000年以來，雙星員工創造了近500個先進操作法，提出近6000條合理化建議，創造效益近2000萬元。2005年以來，雙星共實現創新項目2100多項。
雙星大打創新牌，從健康入手，研制出無苯粘合技術、木質纖維等透氣吸濕、輕量化的天然材料，一改國內橡膠制鞋業污染嚴重的尷尬狀況 ；雙星大膽采用防電、防火、防水材料，生產的絕緣特種皮鞋、鋼包頭安全鞋、防水鞋等，搶占了我國化工、電力、港口這個特殊市場，并打進歐洲、北美等發達國家和地區市場。
尤其雙星與華東理工大學合作開發的“納米抗菌防臭運動鞋”，經鑒定達到國際領先水平，上市以來一直暢銷不衰；雙星獨有的外氣墊雙氣道運動鞋、超輕量化、終身防臭專業跑鞋等系列拳頭產品，被國家專業隊所青睞，其中，雙星專業羽毛球鞋被國家羽協認可，并指定為專用產品。雙星專業鞋大批量出口美國、日本、中東等十幾個國家和地區。
“家族化”試驗田
汪海首創的連鎖店方式在全國企業界曾經引起爭議，但連鎖店模式卻獲得了
成功。雙星西南連鎖店在2000年已經初具規模，僅成都就有60多家店，形勢發展比較樂觀。盡管當時連鎖店的經營形勢相對較好，但弊病很快就暴露出來了。由于市場鋪的面兒太大，總部的管理不能面面俱到，有的連鎖店因經營管理不善開始虧損，到20世紀90年代后期，情況基本是1／3贏利、1/3持平、1/3虧損。這種狀況給集團的效益增長造成了障礙，也使那些贏利的店感到不公平。于是，他們在經營上盡量增加費用，交通費、招待費、生活費等成倍增加。有的人為了給分店送一雙鞋，也要打車去。在銷售終端出現這么多問題，隱藏著很大的禍患。西南公司要求門市必須營業到晚上9點，結果晚上檢查時發現，8點都關門上茶樓了，而且營業額在下滑！
連鎖店這種經營模式非常好，但是一座城市幾十家連鎖店，管理起來難度很大。經營不好只是員工獎金受損失，但工資照發，個人不虧本，集團卻承受著虧本的巨大壓力。看來光靠行政管理，連鎖店的經營很難搞好。如何讓效益最大化，如何讓職工從心里愛這個店，用心血去經營這個店，已經是亟待解決的問題。
2001年初，汪海美去考察世界500強企業，想到連鎖店的經營問題，他有了一個新的想法。回到青島后，他立即召開會議，當他把連鎖店的想法拋出變成夫妻店、兄弟店、姐妹店的家族式連鎖店的想法時，會場一陣喧嘩。有人說我們是國有企業怎么能辦成家族企業呢？也有人指責說，都什么年代了家族企業已經過時，落伍了。媒體一片討伐聲。
聽著各種議論，汪海在接受電視采訪時他說，“雙星是國有企業，絕對不會成為‘家族企業’，但雙星下面的連鎖店，其他分公司、子公司可以搞家族式管理。你們不是問為什么嗎？不搞家族式店，就虧損，就搞不下去，國家的財產永遠不如自己的財產珍惜，這就是我為什么要搞家族式連鎖店的理由，讓這些店變成他們自己的店，這些店就一定會搞好，搞好了，對國有資產和他們自己都有好處。這是國家和個人雙贏的事，難道非要雙敗時才改弦易撤嗎？”
雙星的連鎖店實施家族化管理是汪海的又一大膽突破，作為優秀企業家，他必須無時無刻地站在創新的前沿。汪海曾語重心長地說道，“我在國企工作近30年，國有企業的干部都存在這樣一個弊病，企業是國家的，財產是公家的，似乎與自己無關，即使企業搞不好自己也可以換個地方繼續當官。這就造成了國有財產損失，也是許多國企倒閉的重要原因。我在考察美國企業的時候發現，世界級的大企業大多數是家族式企業，實際上，家族企業現在是世界主流，全球范圍內，家族企業的比例高達65%-80%，就充分說明了這一點。世界500強有幾個開始的時候不是家族企業？即使是現在世界500強企業，還有40%以上的是家族企業，難道我們能說這些企業全都不好嗎？意大利著名的企業基本上都是家族企業，還有日立、松下、迪斯尼等不也是家族企業？家族企業創造了美國78%的就業機會，雇用了勞動力市場上60%的就業者，創造了全美國GDP總值的一半；如福特、杜邦、柯達、通用電器、摩托羅拉等公司都為家族所控制。可見，家庭、家族制是私營經濟與生俱來的形態，是市場經濟規律下的必然現象，是有生命力的。”
然而，雙星專賣店這種家族化體制正式出爐時，由于是一種全新的嘗試，能不能掙到錢是個未知數，家族化連鎖店到底能走多遠，誰的心里都沒譜，再加上要先冒風險、先投錢，結果沒有一個人敢買，職工也沒有一個人響應公司的號召。
怎么辦？難道要半途而廢？汪海說，你們西南戰區三位主要領導帶頭，發揮領導作用。這三位領導決定先從自己的親戚朋友開始嘗試。一旦有人嘗到了甜頭、掙到了錢，再進一步推廣。
結果是可想而知的，這些最先買斷的人不但獲得成功，而且出現了親戚朋友、同學加盟的喜人景象。青島的親戚朋友來到成都，新疆的親戚朋友也來了，整個西南帶動起來了。應該說，西南賣斷改制這場商戰當中大的改進和戰略決策是依靠親戚朋友向前推進的，走的是“家族化”發展的道路。
“家族化”連鎖店的誕生，是雙星完成“和諧家園建設”的重要一環，什么是和諧企業？用星職工的理解就是，工作穩定，收入穩定，店主與店員的關系融洽，集團與個人利益均沾。汪海說：“只要可以打贏仗，不論碩士、博士，還是農民出身，也不論是自己的親戚或曾是自己的敵人，都要大膽啟用。商戰和有硝煙的戰場一樣，有時候也要靠父子兵，要不然關鍵時刻沒有一個沖鋒陷陣的，沒有一個帶頭的，怎么能行？市場經濟就是打仗，誰能打贏我用誰。‘佘太君主持，穆桂英掛帥’在今天也是適用的。”
雙星“家族化”連鎖店在西南初戰告捷后，以此為典型和試驗田，隨后向全國鋪開了。
汪海在雙星西南戰區實施了果斷的決策：變國有為私有，變“給公家賣鞋”
為“給自己賣鞋”，盤活國有資產，調動大家的積極性，改善服務質量。針對汪海實施的這一改革措施，有人說他把國有資產丟掉了；還有一部分群眾也不理解汪海，紛紛寫告狀信。但是，汪海堅信這是改善連鎖店經營的最佳手段。他說，“開弓沒有回頭箭”，在西南戰區試點成功后，也以快速的步伐賣掉全國的連鎖店，并以此為突破口，使原來的“國有民營”變成“民有民營”，變原來的“讓我干”為現在的“我要干”。
雖然是一句口號，但有本質的區別，這個“民有民營”，很快實現了“雙星發展，個人發財”構想，迅速把一部分雙星人送上“百萬富翁、千萬富翁”的流水線。
出售雙星連鎖店、專賣店的產權和經營權，徹底激活了職工的積極性，并逐步擴大規模，以名牌聚集資金和人才，吸引社會力量擴大市場占有率，也為社會上的人才創業打開了方便之門。中國人是講究實際的，當他們看見與自己一樣的普通職工，轉眼成了百萬富翁，便投身于汪海的這場改革之中了。
汪海的退資賣店是國企民營化的一個大膽嘗試，結果是集團盤活了資產，銷售量猛增，個人實現了致富的夢想。汪海這次運用“減法”的資本運作是真正的一舉三贏!
常言道：“三軍不可奪帥，匹夫不可奪志。”沒有志向，勢必迷茫和彷徨，失去前進方向和進取動力。常人如此，對企業的精神領袖更為重要，他的志向不僅關系著個人前途，更事關企業的發展大計和群眾的根本利益。
焦點透視：著眼點與目標點
中國的現代企業家分為四種，第一種是靠市場初期不規范成長起來的企業家，第二種是靠頭腦與經驗成功的企業家，第三種是高學歷的新秀企業家，還有第四種是有海外經歷的企業家。現代社會是精英成就大業的社會，只要條件允許，每個人都可能成為企業家，但要從企業家到企業領袖，就必須有一個質的飛躍。從表象上看，汪海屬于第二種企業家，他的原始學歷只是橡膠學校中專畢業，但他的經驗、他的頭腦，特別是他的眼光卻從創中國名牌這張答卷上得到了驗證，他是具有領袖潛質，具有創新意識和歷史意識的領跑者。
十幾年前汪海看好一塊位于嶗山邊的荒地，他斷定這塊地皮日后一定會很有價值。他想蓋一個度假村。可當初這塊荒地連路都沒有，所以沒有人看好這塊地，既無行，也無市，地皮倒是很便宜，當時購買時雙星的領導層卻誰也不表態。汪海笑笑說，做生意往往靠的是感覺和眼光，你們不表態就算通過了。我可以告訴你們，這塊處女地我們占先了，就是塊肥肉，幾年后一定升值，打著滾的往上翻。你們都是集團的領導，都有可能成為企業家，如果沒有戰略眼光，不能看到長遠的利益，是當不了優秀企業家的。松下幸之助有句名言，“只有眼光既遠又廣的人，才能在人生路上揚眉吐氣。”
雙星度假村從1993年開始建，兩年后投入使用，第三年已經開始掙錢了。由于雙星度假村的形成，還帶動了周圍的房地產業。十幾年過去了，員工們都說汪總真有眼光。
現實是未來的基礎，是立足點和出發點，未來則是著眼點和目標點，這就要求企業家眼光要廣，防止顧此失彼，眼光要遠，不能只盯著眼前的利益，要謀長遠。
20世紀80年代初，汪海帶著企業向農村發展，工人罵他是賣廠賊，十年后，工人們豎起大拇指，夸他具有戰略眼光的企業家。什么是企業家的戰略眼光？那就是要捕捉好市場的切入點，不斷占領新的市場；要盯住人們的吃、喝、穿、用、玩，這是永恒的大市場。讓人們的生活過得更舒適、更美好，就贏得了市場；更重要的是永遠盯住創新，并且能夠超越自己。作為企業家，不僅要求自己有創新的能力，包括技術創新、管理創新和體制創新的能力；而且要有把自己所領導的組織變成一個創新組織的能力，即創造一個創新組織的能力。汪海的創新精神更側重于后者。他曾說：“創新鑄就了企業家的靈魂。不創新，毋寧死。