下篇 汪氏管理法
從抓基礎管理開始，到定崗定位的現場管理，到以資金為中心的深層次管理，到人人參與、齊抓共管的市場化合同管理，再到運用企業文化進行管理這一最高層次的管理，雙星的管理革命從來沒有停止過。
——汪海
“九九”管理法
2004年，在中國圖書市場上有一本書《細節決定成敗》的書非常受讀者追捧，這個理念也一時成為許多企業家和專家的熱議的中心話題，成為非常時髦的一句話。然而早在1980年，當中國的大多數企業家還不知道管理為何物的時候，汪海就根據當時企業無政府主義和無管理狀況，說出了“企業不能搞無政府主義，企業更不能處在無管理狀態”的讓中國企業界膛目結舌的話。
改革開放初期，如何改變無政府主義、無管理狀態的現狀呢？汪海為了解決生產管理現場混亂的問題，提出了“定置管理”理念，意思就是職工必須掌握每一個生產環節的工作情況，隨后他又創造了“投入產出一條龍管理法”。要求員工把各種原材料、鞋幫、鞋楦及各種工模具從數量、性能到放置的位置的線路一一核準無誤；生產流程中推行數字跟蹤卡、技術跟蹤卡，每條生產線、每個班組在鞋的有關部位標明各自的標記……這整套廠規廠紀、管理標準有255項，1561條。技術標準有42項233種,51個崗位有各自的形象標準，29個部門有各自的部門精神……一位臺商參觀后連聲驚嘆：雙星的管理真是細到家了。其實，“細節決定成敗”的理論，已被汪海強力推行了。
汪海在管理上經過不斷的摸索、總結和改進使企業管理步上了新臺階，特別是獨具特色的雙星“九九管理法”，在汪海手中得以“百煉成鋼”。現在這“九九管理法”也不過時，可在當時的環境下，如此超前的管理理念和方法，想要推行確實要付出許多努力的，不但要突破來自各方壓力的阻力，還要給人們以接受、消化和吸收的時間，才能使這“九九管理法”在企業里得以實施。
這套嶄新的管理辦法有著如此豐富的內涵。
“三環”求新路：繼承傳統的，借鑒外國的，創新自己的。“三環”相扣，企業走一條創新之路。
“三輪”求效力：思想教育，經濟手段和行政措施。三個輪子一起轉，使企業發展見成效。
“三原則”求效應：教育人辦實事，一體化全方位，民主開放增加透明。三個原則，要求職工踏實工作、顧全大局、團結上進。
汪海用這“三環”、“三輪”、“三原則”構成“管人”的經線。而用“三分”、“三聯”、“三開發”構成了“管事”的緯線。
“三分”增活力：分級管理、分層承包、分開算賬。“三分”明確成本和效益的關系。
“三聯”增實力：加工聯產、銷售聯營、股份聯合。“三聯”聯合外部力量，發展企業規模。
“三開發”增競爭力：人才開發，技術產品開發，市場開發。“三開發”企業增后勁。
這個管理法，九九經緯交織，就構成了一個縱橫交錯但條理清晰的科學管理體系。這套體系使雙星在成本管理、人員管理、技術創新等方面都有了標準和規則，也正是這套實用的、高效的管理方法，使雙星走上了市場化經營管理的軌道，在很多企業還不清楚現代管理是怎么一回事的時候，雙星已經運用自如了。
堅守管理法的民族性
汪海創建的這一套實用、先進的管理方法，最初報到企業管理協會參加“現代先進管理法”評比時，竟然沒通過審察，領導們說，這里頭沒有吸收借鑒日本的經驗，也沒有吸收借鑒美國的經驗，更沒有吸收借鑒德國的經驗，所以不能被評為先進管理方法進行推廣。汪海一聽就火了：“我們這個民族有優秀的文化，我們有自己的工業道路，有自己的企業管理模式。我們總結的經驗怎么就能比外國人差呢？我們這一套比小日本的好，比外國“大鼻子”的更好。我們為什么非‘借鑒’他們的？”
見汪海不想參加評比，企業管理協會的人勸他說，只要加上一些“日本的經驗”就可評選了。汪海斬釘截鐵地說：“不加！雙星管理經驗里就是沒有日本元素。我只知道日本人是在學習我們的管理方法，比如：‘兩參一改三結合’，工人參加管理，干部參加勞動，這是‘兩參’。‘三結合’：干部、工人、工程師三結合。日本人是靠毛澤東的這套方法，再加上武士道精神才搞起來的。我們雙星的管理方法，雙星的精神，是中華民族自強不息的一種志氣，一種士氣，不能改、不能加，你們愛評不評。”
在那個時代，評選活動是一個官本位的東西。結果，雙星的這套管理方法沒有被評上“先進管理法”。但是，這件事卻讓汪海堅定了弘揚民族文化的決心，他從骨子里不崇洋媚外，他說：“連美國我們都不怕還怕日本嗎？一個民族如果不知道弘揚本民族的文化而只是一味地把別人的東西當成經典，崇洋媚外，那么這個民族還有希望嗎？”
幾年后，這一套管理體系深深折服了前來調研的中國社會科學院工業經濟研究所的專家們。他們在《雙星之光》一文中，對“九九管理法”給予了高度評價，認為是具有中國特色的先進企業管理方法，豐富和發展了社會主義市場經濟理論體系。中國企業管理協會、中國企業家協會更是將其列入了向全國推廣的22種現代管理方法，在全國的企業界進行推廣。
“鐵軍”上市場
汪海在企業管理方面有著獨到的見解，從硝煙彌漫的戰場到琳瑯滿目的市場，要想取勝必須有一支過硬的隊伍，具有鐵的意志、鐵的作風和鐵的紀律的“鐵軍”！要建立這樣一支敢打硬仗的“鐵軍”，就要具備部隊的作風和部隊的人才，因為他明白不管是戰場還是市場，戰斗都是非常慘烈、非常殘酷的。
以汪海為代表的雙星第一代創業者，很多人都是軍人出身，他們在汪海的帶領下，把部隊雷厲風行的工作作風，鋼鐵一般的意志，吃苦耐勞的精神，對軍情的敏銳洞察力，嚴密的組織紀律性等優良傳統帶到了企業，并且進一步發揚光大，這就使汪海的團隊在商戰中具有超出競爭對手的高效率和高速度，為在市場上取勝提供了作風上的保證。
汪海本人在決策上表現出的果斷和魄力，也都是來源于他在戰場上作為指揮員時練就出的一種基本素質。汪海在最初擔任企業一把手時，對歪風邪氣和各方面的打擊也拿出了一個軍人不怕死的膽略來對待的。他曾感慨地說道：“在戰場眼看著自己身邊的戰友陣亡，當時只想著向前沖，根本來不及想是否會死?；氐降胤礁闫髽I，為了把工作搞上去，我也豁出命來干。自己能毫發無損地從戰場下來，已經是一種幸運，還有什么可怕的呢。”
從汪海的話中人知道，企業家干事業，同樣要有軍人的那種不怕犧牲的精神。10年軍旅生涯的鍛煉，使汪海從來不認為錢是萬能的，而把紀律、精神看得高于一切。
雙星剛開始創名牌時，汪海把“沖出亞洲，走向世界”的標語貼在辦公大樓門口，有人不理解他立志在市場上打勝仗的氣魄，譏笑說，“瞧，汪海又開始吹牛了”。一些政府官員也不理解他，不理解汪海的雄心壯志，不了解雙星在艱苦創業的同時也造就了一支能吃苦，能奉獻，能打硬仗的“鐵軍”。他們更不理解一個企業和名牌產品，如果不能在亞洲讓人知曉，不能夠讓世界人民知道，這個名牌產品就不是“世界級”的，就不會進入世界五百強，企業競爭力和品牌競爭力就都不可能達到世界高水平。
汪海深知企業“沖出亞洲，走向世界”的意義有多么遠大，而要達到這個目的，必須有一只戰無不勝的“鐵軍”。十幾年來正是這支“鐵軍”，僅用110天的時間，就建成了一個年產800萬雙的運動鞋廠；用34天的時間，建成了一個年產200萬雙的出口鞋廠；用99天的時間，又建成了一個年產1300百多萬雙的瀚海鞋城。
幾年前，雙星出口鞋廠制幫車間接到搬遷的命令后，為了不影響生產，清一色由女職工組成的“娘子軍”，硬是將300多臺設備在一夜之間全部搬遷安裝完，第二天沒影響一雙鞋幫的生產。
軍隊作風造就了雙星人的高素質，軍人是雙星集團的新鮮血液。1995年11月，汪海又特意從部隊中一次選聘200名優秀復員兵進入雙星集團。
汪海在把這些部隊優秀的戰士接收過來后，先對他們進行業務培訓，再安排他們進入管理層。汪海說這不僅是行業的需要，也是給在部隊表現好的士兵一個發揮才能的機遇。不然的話，這些風華正茂的年輕人，尤其是一些優秀班長和士兵，回到地方或農村去握上半年鋤頭把，部隊培養出來的那股勁頭很快就會磨沒了。
幾年后，汪海決定再招一批復員軍人。當他來到駐山東某部時，許多已確定退伍的戰士聞訊后紛紛報名應聘。在部隊組織推薦的基礎上，雙星人事部門通過口試、筆試等嚴格的考試后，確定下來一批退伍士兵，他們中大多數當過班長和代理排長，既有良好的軍政素質，也有一定的管理經驗。通過對這些戰士的再培訓，然后根據個人特長，將他們分配到不同的崗位工作。
汪海在解釋錄用退伍軍人計劃時說：“企業招人是因企業性質而定的。制鞋企業不是高科技行業，需要認真和具備嚴明紀律的人，而軍人最具備這個條件。士兵們在部隊服役3年，已經打下了這方面的基礎，他們再經過培訓就可以當好一個工人，當好一個工廠基層的管理人員。”
有人說汪海原來當過軍人，現在要回報軍隊才這樣做的，對于這一點，汪海說：“可以說也有這方面的情感因素，但我更看重的是這些軍人的素質和潛質，因為他們最適合雙星。作為指導員要知道哪些是沖鋒陷陣的將士，哪些是出謀劃策的參謀，如果沒有這樣的判斷能力和排陣布兵能力，這仗怎么能贏呢？”
汪海把戰場和商場結合起來看待，把這些復員軍人送進入雙星的制鞋?？茖W校學習。在開學典禮上，汪海對他們說：“人生要經歷很多轉折。你們懷著美好的愿望到部隊當兵，是人生的一大轉折?，F在退伍來到雙星又是一大轉折。我也有這樣的經歷。在這個轉折點上，會出現很多麻煩和問題，有一些想法也是正常的。你們能來雙星，這個機遇是很好的。在人生轉折的關頭，核心是個人的命運和前途，是想借著雙星的土壤來發展自己，還是回鄉鎮或干個體，自己考慮好再做選擇。如果認為進了一個大企業，只來收獲，不事耕耘，那我勸你趕快離開。任何一個人在雙星混日子都是不行的。你在部隊經過了三五年的鍛煉，在雙星能否過得了關，還要拭目以待。”
最后，汪海鼓勵他們說：“世界鞋業看中國，中國鞋業看雙星，雙星骨干看新兵?，F在魯中的條件還差一點，但環境是可以改變的，就看你們新一代軍人有沒有志氣。希望在不久的將來，10年以后，雙星再出現一個汪海，或者超過汪海的人！”
現在，幾年時間過去了，這些退伍軍人一直保持著部隊的精神和作風，他們大部分都已提升到工廠的中層領導崗位上，有的還當上了廠長，成為了雙星這個大部隊的后續力量。
ABW理論
雙星從改革開放初期到成為世界名牌企業，汪海創造了獨特的經營管理思想與具有民族特點的企業文化，開中國企業管理理論之先河，形成了他的ABW理論。
汪海這一理論的提出，創造性地運用中國的象形文化，對雙星管理經驗和思想進行高度總結、完善和提煉，歸納了一套與西方MBA相對應的以“根植現實、合壁中西、會通古今、實事求是、強調個性、弘揚精神、貫穿創新，融市場哲學、管理哲學、社會哲學、人生哲學于一體”的，以民族文化智慧和獨特的民族精神為內核的現時代中國特色企業管理代表性理論體系——ABW理論。
“A”是所有字母的開頭，形指老大、第一、塔尖的意思，寓意站得更高、看得更遠、更全面。中國的企業家和企業要‘敢為天下先’，勇于爭一流。雙星人在全國同行業創下了一個又一個‘第一’，如，第一個在國際舞臺上展現中國企業的風彩；第一個提出“要正視名與利對現代人的影響，用好錢就是最好的思想政治工作”；第一個提出“創名牌是市場經濟中最大的政治，創名牌是最好的愛國”；第一個提出“市場是檢驗企業一切工作的標準”；第一個提出“市場無止境，名牌無終身，管理無句號”，等等。
“B”是由兩部分組成。B拆開就是1和3，就是13億人口的大國、13億人口的大民族、13億人口的大市場。雙星形成了以市場為核心的“市場和政治、市場和品牌、市場和文化、市場和營銷、市場和質量、市場和人才、市場和成本、市場和效益”的市場理論體系，使各項工作有了最基本的落腳點。“1”像一個頂梁柱，代表企業要用頂天立地的精神、進取創新的個性去拼搏，“3”形似一個人俯身彎腰，寓意企業家要腳踏實地，認認真真地工作。
“W”形似雄鷹、大鵬展翅，寓意市場企業家要成為不屈不撓、搏擊長空的雄鷹。“一個企業垮在市場上，倒在管理上，死在決策上，敗在創新上”，作為企業的決策人決定著企業的命運。市場企業家要根在市場上，魂在文化上，本在管理上。要學習鷹的氣質、鷹的風骨、鷹的精神。20年來，雙星人勇當雄鷹，搏擊市場，在市場的風浪中得到洗禮和檢驗。
汪海的“ABW理論”，即是企業創名牌的根本之道，也是企業家搏擊市場風雨的成功之道。
焦點透視：特色管理
什么是一個企業的精神？企業家的思想、企業家的文化理念決定了企業精神的基本內涵。對于雙星來說，在近30年的發展進程中，由汪鑄就了雙星的企業文化，形成了獨特的管理模式，這兩點構成了雙星追求卓越、爭創世界名牌的企業精神。如果脫離了雙星的企業文化和管理模式，雙星的精神就是空的。
雙星的企業文化扎根于中華民族的傳統文化之中，并且吸收、融和了市場經濟的規律。雙星的經營管理模式即不是美國的，也不是日本的。
汪海在20世紀80年代就曾經說過：“管理就是效益，管理就是金錢。”眾所周知，18世紀，英國是當時世界第一強國，這起因于英國依靠技術進步首先完成了產業革命。然而到了20世紀，美國卻逐步超過了英國。“二戰”以后，許多英國專家小組去美國訪問，他們了解到英國在技術和工藝方面并不比美國落后，而生產率水平與美國卻有著明顯的差距，這顯然是組織管理水平比美國低。到了20世紀70年代、80年代，日本的經濟發展又超過了美國。究其原因，日本和美國的專家都一致認為，是日本成功地建立了先進的管理體系，并實施了現代化管理方法。汪海正是將這些國家的先進管理理念進行綜合研究后，提出了自己的管理理念——取千家之長補己之短，借四海之力振興雙星。在這種思路的統帥下，雙星的管理模式自然是取各家之長的“四不像”。 而與別國的企業不同，民族化，才正是雙星自己的特色。人們認識到了這一點，覺得這是真正的中國式經營管理，但是仍有人對我們中國人自己創造的東西不能信服，非得在外國人那里找到依據才能得到安慰，有人把雙星的經營管理概括為：美國式的規模經營，日本式的內部劃小核算單位管理，更有中國特色的思想政治工作。這樣看雙星，確實是個地道的“混血兒”，是個在世界上取長補短的“混血兒”。
那么，雙星到底有哪些鮮明的特征呢？概括地說有這樣四個與眾不同之處，也就是管理專家所概括的“四合一”：作風軍事化、管理“嚴、高、細”、永保創新活力、追求精神至上。這四點鑄就了雙星的特色管理，形成了具有鮮明的民族色彩的雙星精神。