下篇 汪氏管理法
抓住了成本管理，就是抓住了企業管理的“綱”。雙星搞“四自一包”就是抓住所有成本項目，進行包括全體員工在內的全方位、全流程控制，每位員工都有清晰明確的責任成本控制目標，每位員工都切實感到自己的責任，因此自覺做到自我加壓、自我約束，自我創新，追求自身利益最大化，雙星產品才能在市場競爭中體現成本優勢。
——汪海
新時代的“四自一包”
“高舉鄧小平理論旗幟”，這句話幾乎每個有文化的中國人都耳熟能詳，可是要是問一句什么是“鄧小平理論”，有很多人回答不上來。汪海不但熟知鄧小平理論，而且在經營實踐中深化了鄧小平理論。
“家庭聯產承包責任制”是鄧小平理論的核心內容之一。這一理論的實施解決了中國人的吃飯問題，同時瓦解了人民公社的集體所有制。“承包責任制”的威力大得無以倫比，汪海把這一理論應用到企業管理上，在21世紀的今天繼續承包，而且一包到底。
進入新世紀以后，中國加入了世貿組織，外國巨額資本、大企業集團以更加兇猛的勢頭進入中國市場，在很多企業界人士高喊“狼來了”的時候，汪海卻在媒體上回應：“我是老虎我怕誰？堅決不做外國企業的加工廠！”這是何等的膽量啊。要知道，有眾多的企業家舉起雙手去“貼牌”了，他們沒有辦法，在自己的牌子還沒有創出來，自己的管理還沒有成為可以支撐的體系時,只能如此。
當時，也有很多人對汪海發出這樣的疑問：他的豪氣來自何方？為何有這等不屈服外國大企業的底氣？了解汪海、了解雙星的人都知道，汪海這豪氣、這底氣不是憑空而來，不是妄自尊大，而是來自雙星的經營管理實力，來自20年的市場化經營中鍛打出來的企業文化。
2005年4月24日，汪海在雙星輪胎總公司召開成本管理現場交流會，輪胎總公司總經理及8名廠長、車間主任和生產線上的“小老板”分別介紹了成本管理的經驗。汪海在現場向到會的480名管理干部提出成本管理的新措施：“四自一包”，即“自己管、自己算、自己減、自己降”，內部市場化承包機制。
把承包人變成雙星的“小老板”、“紅管家”，從工廠、車間算成本的管理模式轉移到機臺、生產線、工序、個人上來，化整為零，劃小核算，以內部市場化運作、限時計劃為管理基礎，以抓細分細化、分段核算，一天一算，當天出成本為措施，將機臺、崗位、生產線承包與崗位競賽相結合，在全集團開展一次“成本管理”的革命。汪海通過抓成本管理這個綱，促進員工素質、產品質量、工藝技術、現場管理、計劃管理、崗位競賽、市場競爭意識的全面提高。
汪海在雙星推行的“內部市場化承包”，實際上是企業精細化管理內部承包機制。它是中國企業管理體制的新創造和新探索，是一種以競爭理論為基礎，以市場為中心，以獲取競爭優勢、增強企業內部主創性的有效成本控制和全面提高企業管理水準的新方法，是對過去成本管理的發展和提高，是結合企業文化、質量形象等加強企業全面管理的戰略性現代成本管理，把雙星的競爭力提高到了一個新水平。
這個現場會，是雙星企業管理的新坐標，會后，基層管理干部以汪海的講話為根本導向，制鞋、輪胎、熱電、繡品、印刷等各個分公司全面實行“四自一包”，隨之開展了打造“金牌小老板”的活動，降低成本和崗位創新，在不同的企業里以不同的方式開展起來并取得了顯著的成效。實現了人與機械的和諧，職工管理意識的提高與企業發展的步調一致。
如今，雙星的內部市場化承包已進行了近三年，取得了令人矚目的成效。一家日本制鞋企業的總經理對雙星的這項管理改革極感興趣，想到雙星的鞋廠去參觀。在幾次碰壁后，這位總經理找到中國橡膠工業協會的負責人幫忙說合，但同樣被汪海婉拒。還有一家設在青島的韓國鞋廠，突然地給雙星發來一份求援信，信中請求汪海給他們派一位廠長去管理他們的企業。汪海收到信后，并沒有馬上表態。他們見雙星沒有回音，又要求派一些人去參觀雙星鞋廠。汪海一聽哈哈大笑：“他們是想偷咱們的管理！”
日本和韓國的企業都沒有如愿。為什么韓、日制鞋企業對雙星的管理如此感興趣？奧妙就在于汪海推行的內部市場化承包是“精細化管理”理論的創新與深化，創造了新型的人與機、人與人之間的關系。
人機和諧
100多年前，馬克思論述在西方大生產的背景下工人和機器的關系問題時說，“工人和機器的關系是工人仇視機器”，并就如何實現工人和機器的和諧關系進行了論述。但百余年來工人和機器的關系問題仍然沒有得到根本解決。我國當年在計劃經濟的條件下，工人對機器的態度由原始資本主義的仇視和破壞，轉變到了主動地熱愛機器，這雖然是一大進步，但他們對機器的感受僅僅是完成生產任務的一種工具而已，并沒有與自身的利益和人生價值的實現聯系在一起。而汪海推行的“內部市場承包化”卻做到了這一點。
雙星職工承包、買斷設備和生產線，使生產一線員工直接走向市場，進入市場、觸摸市場，從而改變了過去“市場與我無關”的落后思想，認識到“崗位是市場，競爭在機臺”；認識到“自己是小老板，干好工作不僅僅是為了公司，更是為了自己”，一步一步地引導員工提高了市場意識，樹立起“當家作主”的思想，通過合理的制度，實現了工人和機器的和諧，實現了工人都把機器當作自己的財富，從而實現了個人和整個集團的和諧發展。
內部市場化承包的先頭部隊是機械總公司。
隨著雙星機械總公司的市場迅速拓展，生產任務急劇增長，為了充分挖掘員工及設備潛力、提高生產效率、解決生產任務不斷增長與現有生產能力的矛盾，汪海經過調查研究發現，機械公司與制鞋公司不一樣，機械有它的特殊性，一人一機，兩人一機，如果想進一步激發他們的工作熱情與創新能力，最好的辦法就是將加工車間的設備進行賣斷，讓員工成為真正意義上的“老板”，從而最大限度地挖掘員工的潛力和設備的潛力，提高員工的工作主動性和積極性，保證機械總公司在現有生產規模的基礎上，實現“雙星發展，個人發財”的目標。
汪海實施的“設備賣斷”這一舉措，是改變工人與機器的關系的思想變革和管理創新。
自從20世紀初世界進入大工業生產以后，人本身漸漸地失去了自主性和主動權，而是被動地淪為了機器的工具。就是說，一個工人每天操作機器，所思所想都被這臺機器支配，是被動的、缺乏自主意識的勞動。而這個機器是誰的呢？是工廠的，它與工廠一起形成了強大的壓迫感。天長日久，這種壓迫感就把工人與工廠變成了一種對立甚至于仇視的關系。工人在工作中感到壓抑、苦悶、自然而然要對眼前的工作采取應付的態度，混時間。但是，工人買斷設備后，他與工廠是平等的、一體的關系了。他的地位提高了，他與機器關系轉變了，機器成了他財產的一部分。工人的積極性被激發，對待機器像對待自己的好伙伴和自己的家產那樣，認真維護保養，因為他要用這臺機器創造更多的效益，實現人生價值的最大化。心里有了奔頭，精神上感到愉快，創造力自然而然地發揮出來了。
雙星機械總公司，將設備賣斷后，生產效率提高了30%以上，職工的收入大幅度提高，大多數外協的加工件完全由自己的職工完成，通過崗位創新降低了加工成本。
機械總公司加工平臺一車間甲班長，在設備賣斷后成了名副其實小老板，開始在工作中大膽創新。在加工一批軸類工件時，他發現“尾座打中心孔加工法”勞動強度大，工作效率低，質量也難以保證，經過仔細琢磨反復演示，創出了更新換代的中心孔加工法，并在加工平臺全面推廣使用。新加工法在保證產品質量的同時，降低了勞動強度，提高工作效率20%，年增效益3萬元。在機械總公司像這位班長一樣搞創新、降成本的例子數不勝數。
機械總公司設備賣斷后，產量、質量迅速提高，出口品種、數量迅速增加，企業效益是超預期、超計劃地大幅度增長。可以說即改善了人與機器的對立關系，又激發了職工的潛力，不愧為當今機械類企業管理的創舉。汪海每提及此法總是有些遮遮掩掩，這一招的成功經驗他還真不想輕意“外傳”。尤其是對外企，每提及其中的細節，他都守口如瓶。
沒有車間主任的工廠
多年的經營管理實踐使汪海明白這樣一個道理，就是“官本位思想”不僅是根深蒂固的，也是束縛大多數中國人頭腦的一種落后思想。即使是最基層的員工，在成為管理干部以后，他馬上就會產生“高人一等”的想法，工作中更容易發號施令，成為上指下派的傳聲筒，對自己肩上的責任認識不足，為一線員工服務的意識不強，時間久了，就會滋生影響企業發展的官僚主義。有些大企業的垮臺，不是垮在了技術不先進、職工素質低上，而是垮在了官僚主義這個最大的禍根上。汪海認為市場化承包，要解決的另一個重要問題，就是剔除官本位思想，在企業內部徹底地實行市場化，建立和諧共融的人際關系。
汪海非常痛恨“官本位”的思想和做法，同時又是一位不創新勿寧死的領導者，他思來想去，想到了承包工作做得實、做得深入細致的魯中公司，于是，向他們提出了干部與工人同時進行一體化、全方位的承包方案。
到2006年7月，魯中公司的市場化承包已經花樣繁多，垂直承包、橫向承包、專業承包、聯合承包等各種模式都有，但是，其中的垂直承包和橫向承包使承包工作更趨完善，效果更好。
何謂垂直承包？即實行公司領導分管垂直承包、管理干部對口垂直承包管理。
何為橫向承包？即以工作關系為基礎，保全人員承包機臺、收發輔助人員承包工序、拔尖操作工承包落后操作工等同級承包。
實行垂直承包后，公司領導同財務、設備、質量等職能部門，不斷對承包單位的承包管理指標進行細化，不僅制定出了人力資源、產量、質量、材料消耗、動力維修費、安全管理等新目標，而且包括每月使用多少根針、多少張紙、多少把掃帚、刷子、多少副手套，員工違反勞動紀律的次數等等，也都定出了新標準，使承包規定達到了6000余條，實現了精細化管理。
實行垂直承包后，領導干部帶頭創新，深化生產組織管理，公司在按照技術水平和特長合理分配操作工的基礎上，對裁斷、縫紉、硫化大底、生產膠料、成型等各個工序，不同的品種、不同的檔次，實行定車間、定線、定機臺或定人生產，進一步提高效率，保證了產品質量。
制幫廠承包后，不僅比承包前壓縮資金30多萬元，在人員減員70人的情況下，縫紉每天多完成產量8000雙以上，使公司在取消兩個配套廠的情況下，仍保證了及時供應。
實行垂直承包后，公司領導和管理干部為了摸清導熱油的用電量和燃煤消耗，整天蹲在鍋爐室，對燃煤層厚度、配送時間、配送量等進行測定，鍋爐房里的溫度很高，烤的人汗流浹背，這些干部們不叫一聲苦，不喊一聲累，不分晝夜進行認真仔細的測試。他們根據測得的不同數據，制定各個季節的消耗指標，真正做到了節約一斤煤、一度電。導熱油鍋爐承包后，4臺鍋爐每天節煤120千克。
實行橫向承包后，首先提高了人人參與設備管理和質量管理的熱情，操作工在設備出現問題時不再看保全工的臉色，為了預防和減少設備問題的發生，保全工還主動把機臺上的小油壺收了起來，把操作工為設備加油的權力“爭”了回來，憑著掌握的設備知識，及時進行檢查維護，更好地保證了設備的正常運轉。承包前，成型風壓電磁閥平均每月用20個，承包后每月用15個，月節約資金1400多元。正是承包形式的創新，魯中公司的月維修費用由承包前的4萬元壓縮到2.7萬元以下，質量一等品率提高了0.002%。2006年魯中公司雙星鞋產量突破1500萬雙，創造了有史以來的最高紀錄。
2007年新春伊始，魯中公司市場化承包的兩項管理新突破踏著春天的腳步款款而來：取消了質量檢查員和車間主任，讓這兩個在中國企業里延續了幾十年的崗位成為了歷史。職工和管理骨干們當上了“小老板”和“大老板”，責任心和自覺性迅速提高，現在魯中公司人人都是質量檢查員，約束自己已經成了自覺行為。
當每個人都有了工作的積極性和自覺性是，強制性的“管”就沒失去了意義，官僚主義的也就沒有扎根的土壤。魯中公司這兩項在企業管理上的新突破，標志著汪海提出的“內部市場化承包”，徹底改變了職工們的思想觀念，職工的工作積極性和責任心已經達到了新高度，自覺與自強、創造與創新即是員工的目標，也是一種職業操守，當這種自我約束變成了個人習慣時，企業和諧、有序的發展就自動顯現出來了，使企業管理達到了一種更加理想的境界。
效益競標
通過“內部市場化承包”，職工與機器的關系改變了，潛力被激發了，那么怎么樣才能對這種潛力給以正確的疏導？這個問題又整天在汪海的腦中揮之不去。一事一辦，一地一創新，是汪海的管理特色。但瀚海公司怎樣承包才能創出更大效益，創出特色呢？
汪海從來不是坐在辦公室搞改革的領導，他去瀚海公司檢查工作，想看看工人們，與工人們交流交流。在交談中，一個更合理、更妥善的承包方法在他的頭腦中誕生了。他想把這里作為競標的試驗田。
現在原材料漲價，市場形式變化快，如果還是對生產指標實行指令性承包，很難最大程度地挖掘職工的創造力，節能降耗、提質增量工作難取得跨越性的進展，假如班組搞承包競標呢？這個辦法肯定會更有效，于是汪海對制幫廠的領導提出了班組搞承包競標的新理念。
汪海的新理念開拓了管理干部們“內部市場化承包”的新思路。他們隨即成立了承包競標小組，將足球鞋、休閑鞋系列等22個新老品種，重新理順核算每雙鞋的成本單價，打印發放到各班組的承包人手中，讓班組承包人做到心中有數。
在投、換新老產品時，及時召開班組生產競標會，根據生產各品種的成本底線、品種的難易程度、生產效率等，率先在縫紉車間各班組實行了生產競標承包，哪個班組的成本單價最低，質量最好、效率最高就讓哪個班組中標，并與承包人簽訂承包責任狀，以競標方式作業生產，不斷提高班組的整體戰斗力和競爭力。
一石激起千層浪。生產競標承包，給班組骨干員工增添了干好本職工作的新動力，大家認識到，只有干好工作、多競標，公司才能更好地發展，個人才能更多地受益，實現雙贏。
縫紉二線競標人小闞在多功能—2鞋生產結束后，代表本班員工在健步休閑—1鞋新品種投產的競標中，力壓群雄，一舉中標。在生產中，她帶領大家把好產品質量關，提高生產效率，并從點滴上節約成本，使生產效率達到130％，各項成本費用降低為22.6元，受到了公司的獎勵。
瀚海公司競標承包的有效開展,推動了各項生產指標的躍升,在生產銷售旺季,各項費用也都控制在指標的范圍內,日生產效率提高了20%,質量實現了零投訴。后來還對各庫房、輔助配套部門實行競標管理，讓“能人”承擔管理重任，使各項工作都有很大的改觀。
“挖潛提質”新動力
汪海提出“內部市場化承包’的措施后，雙星輪胎總公司各車間各條生產線及輔助工序通過不斷摸索系數定標準，使承包責任更明確，承包的任務指標更加詳細和完善。
內胎廠擠出線操作工自從設備維修費承包后，成了設備維修費用的第一責任人，對設備的使用周期格外重視。以前，丁基接頭機模口每半個月都要換一次，一副模口要花費240元。承包后，三個班的操作工聯手維修工共同摸出一套延長模口壽命的辦法，通過穩定合模壓力的方式降低對模口的損壞，使一副模口能運行25天。
車間的“紅管家”說：“以前大家是為了應付考核抓節約，只要是能應付過關就行了，但現在不同了，浪費問題關系著我們手中的飯碗和腰包，不節約不行。”
子午胎一廠通過對工序能源消耗進行承包，水消耗比承包前降低了0.3立方米／條，電消耗比承包前降低了0. 28度／條，年可節約水電費1.2萬元。輪胎總公司通過深入實施“四自一包”，廣大骨干員工對汪海提出的“為企業干，就是為自己干，為企業省就是為自己賺”這一理念有了更深的理解，節能降耗使員工們的人生價值有了新的體現和新的定位。
汪海在接受采訪時說：“以前，有的車間光買擦機器的棉紗一個月就要兩萬多元，現在一年還花不了一萬元。這是如何做到的？是因為設備被員工承包了，消耗的任何用品都跟自己的利益相關，員工自然是能省則省。沒承包之前，有個別人會把棉紗從廠里往家里拿，現在則是從家里往廠里拿，把家里穿過的衣服拿來替代棉紗擦機器。”
在汪海的鼓勵下，雙星的員工除成本的節省外，還想出一些創新方法，以提高工作效率，因為效率越高，員工的收入就越多。現在，雙星的員工操作以秒來計算，像橡膠密煉機，以前每投一個料需要30秒，經過創新后縮短到20秒，這樣每次可以節省10秒。一臺密煉機一天要完成300個料，一共節省3000秒，一臺設備一天就可以多創造近1個小時的價值。
雙星的這些創新之舉，是以工藝不減、質量不減為前提的。比如，以前一個操作臺到另一個操作臺都有一定的距離，大家多少年來習以為常，不覺得有什么
問題。現在，員工會想法把兩個操作臺安排得更近一些，這樣就節省了工作的時間。又比如，壓延機以前是吃膠大戶。后來，員工們經過摸索研究，發現原來是壓延機設計不合理所致，于是進行了改進，徹底解決了生產中堵塞膠料等問題，一年可節約資金5萬多元。再比如雙星熱電廠的干部和鍋爐人員經過反復試驗，摸索出了一套經濟可行的燒鍋爐的薪操作法，每天可節電210度。雖然都是些點點滴滴，但積少成多，全算下來企業節省很多。2006年，雙星集團通過節能降耗，實現經濟效益近6000萬元。
汪海總結說，通過內部承包制，集團在什么都沒有增加的情況下，生產效率提高20%以上，最高能達到50%。也是由于承包制，人員精減了10%。
通過雙星職工思想和行動上的改變，不難發現，先進的管理就是把指令性規定的行為變成職工自覺、自發的行為，因此取得更突出的管理成效。
汪海規定，凡是降低的費用，員工可提成40%，這也是員工千方百計節省材料的動力，其他工具也是如此。車工使用的車刀，過去有的車間光這一項開支就能超過兩三萬元。而現在，每把刀都需要員工自己去買。原來一把刀用一兩個月，現在經過員工的精心呵護，可以使用兩三個月甚至更長時間。過去，員工使用的膠糊桶因天天使用，桶里常積著厚厚的一層膠皮，以前都作為廢物丟掉了，現在員工在更換膠糊時，都自覺將膠皮從桶上扒下來退回倉庫，不但變廢為寶，也促進了企業現場管理的整潔有序。
對于生產中使用的氣和電，雙星人也精確到每一立方、每一度。過去，車間房頂上高懸許多大燈泡，現在員工想出了新辦法，只在自己操作臺的上方安一臺功率小的照明燈。員工這么做，也是由于雙星把機器賣給了員工，單獨安上電表，單獨計量。
由于內部市場化承包，設備壽命長了，原料節省了，員工積極性高了，就連質檢員也同車間主任一樣“下崗”了。有些人發出這樣的疑問：產品的質量會不會因此而降低？汪海在一次會議上說，從2006年年底開始，雙星在沂蒙山擁有3000多名員工的下屬公司，以前有240多名專職質量檢查員，現在全部取消了，而產品的合格率卻從99. 95%提高到99. 99%。雖然沒有專職質量檢查員，但員工人人都成了質檢員。
由于雙星推行買賣承包的做法，更進一步突出了質量的誠信承包，使上下工序形成了市場的關系。產品一流入下道工序，就等于賣給了下道工序，上一工序對質量、對下一工序不負責任，下一工序就有權向上工序進行索賠。下一工序負責對上一工序進行檢查。比如，鞋幫組合工序發現鞋幫制造中存在問題，會馬上提出，企業就會罰上一工序的人員；如果上一工序自檢出來，及時改正，則不會被罰。如果下一工序沒有檢查出上一工序的問題，那么再下一工序檢查出問題，就要追究上面工序的責任。產品到最后一道包裝工序時，如果包裝員工沒有發現問題，最終被銷售人員或者消費者發現，那么包裝人員承擔責任。有罰，自然就有獎。雙星規定，凡是發現問題的人員，可以得到上一工序罰款50%的獎勵。
在競爭日趨激烈的市場環境下，企業不進則退，不進則亡。汪海的精細化內包機制，無疑吸引了其他國家同行的目光。
焦點透視：精細化內包的兩個根本
汪海在經營管理方面始終守住了這樣兩條根本：一是根據企業的實際情況和行業特點，實事求是地搞好經營管理；二是從生產班組到管理人員一個角落也不落的搞創新。創新出效益、創新贏市場。雙星人在汪海的帶領下把這兩個根本抓牢了，干部職工的工作路子就走得正、走得快，思想上不會迷失。可以說，實事求是雙星生存的“地”，創新是雙星發展的“天”，“天”與“地”共生共榮，成就了雙星的管理特色。
雙星的精細化內包機制經過不斷探索和完善，現已向縱深發展，即包人品又包產品，促進了質量提高和消費的降低以及創新的發展，使雙星找到了市場經濟當中、責、權利三者結合的最好形式，形成了中國特色社會主義市場經濟的企業管理新模式，將人們喊了多年的“員工是企業主人”的口號變成了現實，這是市場經濟條件下企業管理的升華和提高，是企業管理的新方向。
雙星海江公司的試制車間是個虧損大戶，每年的平均費用在100萬元左右，最高曾達170萬元。
有一次汪海來這個車間檢查工作，見車間主任是個女同志，工作認真，做事干練，是可塑之才，但工作經驗欠缺，就語重心長地說：“憑你一人之力要扭轉局面不容易，要發動群眾就可以扭虧為盈。試制車間如果承包，生產精品鞋創造的效益可以頂三、四條流水線，完全能夠自負盈虧。你考慮一下把這個車間包下來，拿掉這個‘虧損大戶’稱號。”
車間女主任聽汪海這么一說，心里劃過一絲驚慌，一是汪海對自己如此信任，二是就憑自己這么個小女子，拿掉100萬元的‘虧損大戶’的稱號，她還真沒有這么大的膽量。
汪海及時捕捉到了這一切，他笑著對旁邊的人說，讓一位女同志一下子承包一個虧損企業是有些難為她呀。汪海話鋒一轉，承包給職工不是推卸責任，更不是把困難推給職工，是為了激發職工們的干勁，最終目的是把企業搞好。你們當領導的不能只當領導不出主意？遇到困難要主動想辦法，開動腦筋。一個人不能承包兩個人行不行？三個人行不行？就是四個人能承包把車間搞好了也行呀。制度是死的，但人是活的。
海江公司的領導被汪海一說，思想通了，他們立即召集管理人員開了四次研討會，最后推出了聯合承包的辦法，讓質檢員、技術員、計劃員和車間主任四人組成聯合承包小組，風險共擔。這一招還真靈，有管理干部與自己一同承包，增強了車間女主任的承包信心，職工們也轉變了態度，公司與聯合承包小組簽訂了承包合同。
承包極大地刺激了員工的積極性，他們從方方面面，能節省的就節省，能創新的就創新，一年內為公司創造了80多萬元的效益，員工工資每人每月增加了100-200元，承包人則每人增加了300元。“虧損大戶”的稱號拿掉了，車間終于能夠自己養自己了，實現了公司和個人的“雙贏”。
通過承包，雙星戰勝了各方面的不利因素，領導和骨干深化管理的意識進一步增強，生產和經營更好地接軌，“全員創新提質挖潛力，節能降耗增效益”，提高了雙星的市場競爭力。
雙星的銷售額從2005年的80億元到2006年增加到100億元，這鏗鏘有力、金光閃閃的數字昭示著新世紀雙星有如東方旭日，噴薄而出，將民族品牌的光輝遍及華夏大地，向世界制造業挺立起了中國人的雄姿。
這說明雙星的市場化承包工作向管理的縱深處發展，“包”出了效益，“包”出了奇跡，“包”出了做強做大雙星名牌的決心和信心。汪海又為中國式企業管理闖出了一條新路。