下篇 汪氏管理法
企業文化的管理是現代化企業管理的重要內容。儒家文化很大的特點是講仁、講義、講孝，市場經濟光講仁是不行的，傳統文化一定要重新激活，注入新的生機，要將仁、義、品、質結合好，這就是我們提倡的現代文化，假如把這個東西研究好了，我們的很多企業都能搞好。文化是企業發展的靈魂和精神支柱，沒有文化的企業不會走遠。
——汪海
熔鑄企業的精神
汪海生長在以抗擊日寇而聞名的微山湖畔，在青少年時期，愛國主義就深深地扎根在他的心中，20世紀60年代戰火硝煙的歷煉，又為他鑄就了敢想敢干、敢于挑戰外國名牌的膽略。由于民族精神在他心里永遠是第一位的，愛國主義也就成了雙星的企業精神，這是雙星企業文化不同于任何一家企業的個性特征。
講到汪海的愛國主義與企業精神，有這樣一個“砸小鬼子”的故事廣為流傳，
來青島旅游的很多人都知道這樣一個獨特的景觀：在嶗山北麓的雙星度假村的山上，塑有包公、岳飛、林則徐、戚繼光、楊靖宇等民族英雄的雕像，雕像下分別跪了八個洋人像和日本鬼子像，他們都是汪海組織建造的，目的是讓游人們敬仰民族英雄，弘揚民族精神。但也沒料想到，在這些跪著的民族敵人塑像上發生了十分有趣的故事。
當青島市的中小學生和各地來紀念民族英雄的少年們了解了這些英雄們抗擊入侵者的事跡后，激發出強烈的民族自尊心，義憤填膺地把這些“洋鬼子”和“日本鬼子”的胳膊腿給打斷了，幾乎每批學生都是如此。這可苦了雙星度假村的維修工。有個工人向汪海抱怨說，孩子們見了小鬼子不是打就是踢，十幾個小鬼子塑像幾乎每周都要重新修一次，又費錢又費工，干脆把雕像做成鐵的，這樣就不怕孩子們砸了。
汪海聽后開心地笑了，他說：“孩子們砸得好，我們的后代都要不忘中華民族屈辱的歷史，世代發揚愛國主義精神。只有這樣，國家才會強盛，我們才不會被外國人欺負，才不會再出現以前的屈辱戰爭。就讓孩子們砸吧，這錢我們花得值。”作為民族企業家，汪海每時每刻都把愛國主義放在最首要的位置。
汪海成為中國“鞋王”并因此名揚海外后，美國一家著名鞋業公司的老板，以重金相聘，提出年薪10萬美金，外加30%的股份。當時汪海的工資每月還不到1000元，兩方面的懸殊太大了，可以說是一個天上一個地下——如果在美國干一年，收入可以抵過在國內干一輩子了。但是,汪海是將民族利益和祖國榮耀放在第一位的人，雙星的事業比他的生命還重要。他堅定地回答了美國老板：“我是中國人，我要為自己的祖國干。” 美國老板還不死心，進一步勸諫說：“汪海先生，等你退休后能否來本公司任職？” 汪海哈哈一笑，“我要活過九十九，干到八十八，再補十年差。”
2005年春天，汪海帶一位副經理到越南去考察輪胎市場，有個朋友介紹他們到一個臺灣人建的鞋廠去看看。當時汪海他們一行三人來到這家小工廠，進門打了聲招呼就禮貌地坐下了，可還沒等他們進入正題，那個老板先趾高氣揚地介紹自己是臺灣人，接著便用一種不屑的口氣對汪海說：“你們是大陸來的啊？既然是大陸來的嗎，我問你兩個問題。第一個問題，你們那個鄧小平的‘一國兩治’，一個國家兩個治，怎么治？你給我說說。另一個是什么叫美籍華人？英國人到美國去了，還得叫美籍英人？你給我說說這又是什么意思？”聽了他的話汪海有點發愣，剛一見面還沒談生意，先端出這樣兩個政治問題，嚇唬誰？汪海可不吃這一套，他也用玩世不恭的口氣說：“這些事情是要搞政治的人去說，咱做買賣的，你突然提出這樣的問題，我還真不知道你是干什么的了？你做鞋有點可惜了，你應該去干外交官、去搞政治。你怎么跑到這里來做鞋呢。”汪海越說越生氣：“你再看看你的尊容，你能改變你的中國人模樣嗎？你說的這兩個問題我不回答，我走。”汪海抬腿就走，大步流星地跨出了門外。臺灣老板見狀慌了手腳，跑著跟出來說：“來來，坐下來談。干嗎沒談正題就走呀？”汪海說：“走！你這個小破廠也就是車間，沒什么好談的。”一行三人揚長而去。走到馬路上，兩個隨從捧著肚子大笑，他們對汪海說，汪總，對這種“臺獨份子”就是不能客氣。
汪海愛祖國、愛民族工業的思想，通過一招一式、一舉一動影響著雙星職工，隨著企業的跨越式發展，他們以愛國家、創民族品牌為自己的榮耀，每當提起自己是雙星人都感到十分自豪，在雙星工作他們有使不完的勁兒。
作為企業總裁，汪海以人格精神為基礎，在經營管理實踐中建造了能夠充分體現職工意志和切身利益的企業精神。雙星的這種企業精神是崇高的，是可以信奉并努力實踐的，因此具有強大的凝聚力、感召力和約束力。
“移置”戰略
雙星在近30年的發展進程中，鑄就了自己的企業文化，形成了獨特的管理模式，這兩點構成了雙星追求卓越、爭創世界名牌的核心價值觀。如果脫離了雙星的企業文化和管理模式，雙星的企業精神就是空的。
雙星的企業文化扎根于中華民族的傳統文化之中，吸收融和了市場經濟的規律。雙星的經營管理模式即不是美國的，也不是日本的。在一次評定先進管理方法時，國家的主管部門經過一番考察后得出結論：與哪個先進國家的管理方法都套不上。也正是因為有了這種獨特、“套不上”的特點，才是有中國特色的管理，能夠非常成功地向中國企業“移置”。
汪海重組華青輪胎后，總經理出走，管理層大振蕩，人心失衡，當月的銷售回款下降了一半，更有部分職工要集體辭職，汪海力挽狂瀾，首先理順職工被搞亂了的思想意識，開展了“吸收合并是對還是錯？靠上名牌是吃虧了還是沾光了？總經理出走是對還是錯了？”的大討論，3個月后，職工的思想問題解決了，雙星的企業文化長驅直入，為華青注入新的活力。
汪海重組東風輪胎時，雙星東風的員工也像當年的華青員工一樣，必須經歷一次痛苦的嬗變。對于東風職工來說，計劃經濟的舊體制禁錮他們的思想已經太久了，老國有、老軍工的舊思維束縛他們的思想太久了，粗放式管理的舊習慣影響他們的思想太久了。汪海審時度勢，向東風人提出了“為誰干、怎么干”的大討論，希望他們與過去的舊思想、舊習慣、舊作風徹底決裂。
在這次的大討論中，汪海引導東風職工直面歷史的痛處，揭開過去的傷疤，勇于告別歷史，拋棄過去，面向未來。
子午胎二車間的一名職工快速完成思想轉換。他說：“以前東風管得松，大家說領導不好，把衰敗的原因歸咎于領導身上。現在雙星管得嚴了，大家又嫌苦嫌累，開始抱怨起來，其實問題出在我們自己身上。只有我們自己轉變了思想觀念，努力工作，雙星東風才能在市場競爭中取勝。”
工作苦點、累點怎么看？怎么想？內胎車間的一位女工說：“萬事開頭難，企業剛剛起步，事業剛剛揚帆，我們不苦點、累點行嗎？雙星東風是我們自己的家，我們為自己的家干，苦點、累點、難點是理所當然的。我們今天吃再多的苦、受再多的累、克服更大的困難，就是為了企業明天的好，就是為了我們明天不再下崗，不再經受打工的艱辛。所以說我們不能有牢騷，不能埋怨，不能說委屈，應該好好干，努力干，用心地干。只要是為自己，何謂苦，何謂累，何謂難。只要是為自己干，我苦！我累！我快樂！”
職工思想觀念的轉變，直接體現在了工作中。農用胎車間開展“為誰干、怎么干”大討論教育以后，維修工改變以往只顧本崗位的狹隘思想，打破界線、不分崗位、不分工種，主動到生產一線幫忙。維修班長小劉連續三天下班時出現在搶修情況，他二話不說，拿起工具就和班組成員投入到工作中，一干就是三、四個小時。設備管理員急一線工人之所急，改革創新“水胎淋浴器”，從設想到安裝試運僅用了5天時間，大大減輕了工人的勞動強度。貼合班組不再像以前怎么方便怎么干，浪不浪費與我無關，小于100毫米的簾布接頭用到后面的布筒中，皺褶用汽油潤開，1號簾布缺油皮膠想辦法找同號膠料補上，廢料每天只有0.2或0.3公斤，沒有絲毫的人為浪費，大家像種自己的責任田一樣，自己的事情自己管。
汪海聽了匯報后深情地說：“一個企業的成敗關鍵取決于什么？取決于管理。而文化理念是最頂尖的管理，用文化理念去教育人、改造人、團結人，是雙星政治工作的綱。”
雙星東風人正是在大討論教育中經歷了一場思想解放、觀念變革、頭腦洗禮的過程。在雙星文化理念的熏陶下，雙星東風人不但浴火重生，而且獲得了巨大成功。
2006年3月，雙星東風輪胎公司員工在“質量年”交流會上暢所欲言，他們說，我們學過“吉化”，開展過“雙增雙節”；我們合資過，引進了外資和技術；我們開展過“企業有困難，我該怎么辦？”的討論；我們也提出過“質量在我手中”的口號……可我們的企業最終還是跨了、倒了、被市場淘汰了。這是為什么呢？是因為我們沒有抓住企業生存與發展的根本。雙星來了，給我們帶來了名牌企業的管理模式，輸入了先進的企業文化，我們企業發展的基礎扎實了，職工心里的一團火燃起來了。我們的企業終于在市場競爭中站了起來。
2007年2月26日，雙星東風輪胎公司組織現場招工，招工人數只有100名。可是當天的招工現場卻異常火爆，應聘、咨詢報名的人員絡繹不絕，人數達千余人次。為了能盡快報上名，應聘人員爭先恐后，選上的高興之情溢于言表，激動地說：“以前不相信雙星東風能出現轉機，現在看，雙星東風輪胎公司確實有了希望，我們想馬上來這里工作；而沒選上的則落卻不失志的表情，這次選不上，下次我還要來應聘。火爆的招工場面，給當地政府和人才市場帶來了很大的震撼。
外資企業都救不活國企老東風，雙星之光卻照亮了東風的崛起之路。十堰人由最初對雙星的不相信，到今天他們徹底轉變了看法，他們說，是雙星先進的企業文化如浩蕩的東風徐徐吹進了這個老國企,如潤物的甘霖深深地滋潤著這塊干涸的田地。
雙星企業文化的成功“移置”，最首要的一步，是汪海進行了卓有成效的思想觀念的整合。這種整合的有效性可以從企業文化與思想政治工作的辯證關系中找到答案。
企業文化與思想政治工作的關系是相互融合、相互促進的關系。企業文化的本質內涵是以人為本，做人的工作。思想政治工作是我們黨的優良傳統和制勝的法寶。改革開放以后，很多企業都十分注重“金錢杠桿”的作用，而忽視了思想政治工作，使得企業新舊思想觀念的整合不能順利進行。
想當年，汪海來到雙星工作，首先任職政治部主任、黨委副書記，再到書記，主要從事思想政治工作，因此在雙星走上改革之路后，他仍然重視思想政治工作的橋梁和紐帶作用。在汪海的思想意識當中，戰爭年代，思想政治工作和“小米加步槍”能打勝仗，現代企業管理，若能將思想政治工作與企業文化有機結合，就可以成就企業的跨越式發展。
到2007年5月，雙星重組東風輪胎整兩年，這兩年里，雙星東風實現了“三個大變化”。既員工精神面貌大變化、經營管理觀念大變化、機制與體制的大變化。在“三個大變化”的同時，實現了“三個突破”。突破了時間緊任務重的困難，迅速恢復了全鋼胎的生產；突破了只配套一個市場的局限，做到了維修市場、配套市場、國外市場、定牌市場多層次市場并舉；突破了原材料價格暴漲、輪胎行業調整的等多種局限。
這“三個大變化”與“三個突破”，使雙星東風輪胎公司適應了不斷變化的市場需求，步入了正常發展的軌道，形成了半鋼子午線轎車輪胎、半鋼子午線輕卡輪胎、軍用輪胎等產品綜合生產能力。與美國、德國等十多家經銷商建立了輪胎出口合作關系。在國內市場形成了由100家代理商的規模，建立起了具有良好發展潛力的市場網絡，成為總裝部、東風汽車公司、北汽等國內十多家著名汽車生產廠家的配套合作伙伴，產品受到了國內外用戶的喜愛和好評。經營業績一路走高，2006年銷售收入達3億元。2007年計劃銷售收入達10億元。
激活傳統文化
企業文化的創新性就是指企業文化在發展過程中，要肯定積級因素，繼承優良傳統，創造新鮮血液，使企業文化的發展適應時代對企業的要求。如果企業文化失去創新機能，那么企業文化的生命力就要受到影響。汪海在企業文化創新方面，走出了一條“創新與傳統相結合”的路子，創造性地提出了企業管理的新概念——“干好產品質量就是最大的積德行善。”
汪海生長在孔孟之鄉，深知博大精深的中國傳統文化最能有效地調動社會資源。他經過不斷地探索和研究，明確地認識到，儒、道、佛是前人留下的寶貴文化遺產，如果能夠與當代企業發展進行融合，把先哲們所提倡的道德、覺悟和敬業精神用于現代企業管理，古為今用，能為雙星的企業文化輸入一股旺盛的生命力。
為此，汪海在全體員工中灌輸中國傳統優秀文化，倡導道德管理，以達到企業管理的新境界。比如，雙星鞋業的生產基地大多在山區和邊遠地區，部分職工文化水平不高，他們到工廠工作就是為了打工賺錢，理解不了“市場是企業的最高領導”、“質量是企業的生命”等經營理念，怎樣進行文化疏導，就是企業文化傳播的關鍵問題。汪海針對他們所具有的“積德行善”這種樸素的道德觀念，提出“干好產品質量就是最大的積德行善”口號，警示職工“要積德，要行善，就要搞好產品質量，如果出了次品就是不道德的行為”。如此一來，雙星的名牌理念與打工妹、打工仔的心理愿景一下就統一起來了，高深的“全員質量管理”也變得實實在在、明明白白。雖然，“干好產品質量就是最大的積德行善”這一理念的提出，是傳統文化與現代企業管理的有機結合。
1999年7月3日，汪海在接受美國K2傳媒公司庫恩博士的獨家專訪時，兩人針對傳統文化應用于現代企業管理，進行了一場頗具趣味的談話。
庫恩問：“你用的道家、儒家、佛家思想，與共產主義有沒有沖突？”
汪海答：“我認為文化是具有民族特性的，所以我們就要繼承優秀的傳統文化，這與某個歷史階段的信仰，是完全不同的兩個概念。能夠將中國最優秀的文化融入信仰之中，也是我們中國企業家的發明與創造。”
庫恩問：“你是怎樣想起來把傳統文化融入到企業管理當中的？”
汪海答：“我是根據鄧小平同志經常強調的‘實事求是’的理論，結合企業的實際，特別是結合員工思想狀態的實際來應用傳統文化的。我考慮到，我國的傳統文化在歷史上促進了人類的進步，對企業來說，完全可以讓這些文化為市場服務，促進生產力的發展。一切能為我所用的文化都要拿來使用，這才是市場經濟中的‘實事求是’觀點的具體體現，也是企業文化創新的必由之路。”
汪海將“企業創新文化”與“企業文化創新”雙向并舉，日復一日，年復一年，不僅提高了雙星的創新效率，也取得了豐碩的創新成果。創新，是雙星發展的巨大動力，也是雙星企業文化的重要標志之一。
誠信經營的境界
企業道德是企業文化的基礎內容之一，是調整企業之間、企業與員工之間、企業與用戶之間以及企業與相關社會群體之間關系的行為規范。每個企業都有自己的企業道德標準，雙星的企業道德標準就是最簡單的四個字——誠信經營。
汪海在雙星集團“誠信質量教育表彰大會”說：“誠信是一種勇氣，是一種高尚的境界。每個雙星職工都要結合市場、結合管理，將誠信落實到平時的工作中，做到‘誠信在機臺、誠信在崗位、誠信在每一天。’”
翻開新近的《雙星報》，雙星在誠信營銷、質量誠信等方面的故事比比皆是。一篇篇看來，珠聯璧合，閃耀著雙星誠信教育的光芒。
在20世紀80年代，因雙星生產的老人健身鞋出現質量問題，汪海本人在電視上打“反廣告”，提醒購鞋的客戶前來退換。20世紀90年代末，他又親筆寫信給購買雙星鞋的一位老年客戶，對服務質量上出現的問題真誠道歉。作為總裁，他堅持誠信經營的作法，無時無刻不在影響著雙星的職工。最近發生的有關一雙特大號男鞋的故事，讓我們看到雙星的誠信經營已經近乎極致。
河北一家通訊公司的員工老劉最頭疼的事，竟然是兒子因為腳特別大，買不到一雙合適的、特大號的球鞋。對于隨處都能買到可心鞋的人來說，很難想象一個成長中的男孩子，沒有合適的球鞋，不能像別的孩子那樣奔跑跳躍，該是多么愁人的事情。
作為父親的，他很想找到生產鞋子的廠家為兒子訂做一雙可心的球鞋，但他找的第一個鞋廠幾句話就拒絕了他。他們說，現在的產品都是在生產線的流水作業中產生的，一定型號的產品就必須要配備相應的機器設備，如果為了一、兩雙鞋而上一條新設備甚至一條生產線，那不是太不值得了嗎？我們做不了這樣的特種鞋。”人家說的很有道理，誰能為了個別的幾雙鞋賠上一條生產線！有一天，他聽說雙星集團有200%服務，就抱著試試看的心理，給千里之外、素不相識的汪海寫了一封信，希望能得到雙星的幫助，解決兒子的大號鞋問題。
信雖然寄出了，不過劉國平并沒抱多大的希望，雖然企業都說要把服務做到家，但是很多企業都是說說而已，小廠尚且如此，大企業恐怕更不會關心這樣的小事了。
但事，讓老劉高興的是他很快就收到了雙星的回復，表示完全可以為他特制兩雙大號鞋，并且保證很快就能完成。放下電話，劉國平激情難抑，興致勃勃地告訴兒子：“雙星集團的老總不僅看了我的求助信，而且還記住了這件事，通知開發部門為你設計兩雙球鞋。”兒子高興地抱住了老爸的脖子：“我馬上就有新鞋穿了，還是雙星名牌鞋。這可太好了。”
幾天后，當劉國平手捧著雙星公司通過快遞郵過來的兩雙特大號球鞋時，他深深地被雙星“一言九鼎”的風范所感動了。這不僅意味他的兒子現在和今后都會有合適的球鞋穿，還意味孩子可以愉快自如地在運動場上奔跑，更意味著在雙星這樣的大企業中，他這樣的普通人也同樣是被重視的尊貴客戶。
雙星以人為本、誠信經營的故事，無論在鞋服企業，還是在輪胎、機械、印刷企業都隨處可見。誠信經營在汪海的身體力行的影響下，作為行為標準已經深深地扎下了根。
大連一家日資機床公司購買了一臺雙星機械總公司生產的Q376清理機，可使用不長時間后，他們發現設備的清理效果不理想。雙星售后人員得知信息后立即趕到現場，對設備進行了全面檢查。原來，用戶使用的是自己生產的除塵器，其風量太小，與雙星機械的清理機不匹配，嚴重影響了吸塵、除塵效果，導致大量灰塵堆積在除塵器內和清理室內。按理說，除塵器內的灰塵理應由用戶清除，但用戶單位的職工看著厚厚的灰塵臉上露出為難的神色，這位銷售員二話沒說，一頭鉆進了除塵器內，清除出了近50公斤的灰塵，看到他因全身沾滿灰塵辨不出模樣，用戶負責人有些過意不去了，忙招呼道：“小伙子，差不多就行了！”但他卻真誠地說：“灰塵清除不徹底就會影響設備清理效果，我們雙星的服務從來就沒有‘差不多’三個字！”他堅持把設備清理得錚明瓦亮。
為了提高用戶對雙星設備的使用質量，這個小伙子又做了一件“分外事”，他借鑒雙星機械總公司生產的除塵器的優點，創新性地為用戶的除塵器現場配裝了一個簡易的自動卸灰裝置，保證了除塵效果。用戶操著東北話稱贊道：“雙星的誠信服務真是‘鋼鋼地’！”
焦點透視：雙星的企業信仰
中國企業的文化能不能成為有效的企業文化？這個讓管理專家爭論不休的問題，由雙星的成功給出了最有力的證明。中國企業文化不僅是可以成功的，還有很強的生命力。
有些專家和企業經營者對民族文化采取不認同的態度，他們簡單地迷信西方的管理模式。實際上，搞好一個企業，必須充分地認知自己民族的文化。任何外來的模式只有借鑒的意義。外國企業的經營管理模式想適應中國的“水土”，只能入港隨灣，入鄉隨俗。這也就是為什么有些號稱精通西方管理的飽學之士，在商場上屢屢被一個個土生土長的農民企業家挫敗的緣故。當然，這并不是說西方現代企業管理方法不頂用。重要的還是一句老話，“中學為體，西學為用”，不能一學習國外的管理模式，就把自己的民族文化都丟到九霄云外去了。
汪海在企業經營管理方面的貢獻主要有三點，一是親手締造了雙星獨樹一幟的企業文化；二是充分運用了“中學為體，西學為用”的管理模式；三是把企業文化提升到了企業信仰這一更高的層次。
企業信仰是企業這個組織的信仰，是得到企業職工認同并作為企業整體行為指南的思想或觀念。汪海倡導的愛祖國、創民族品牌、全員創新、誠信經營等的理念，已經成為雙星每個員工的信仰。人，只有在信仰的支配下才有自覺、自律的行為。雙星的“200%服務”、“把市場需要作為崗位標準”等都是在創民族品牌這個共有信仰下派生的具體措施，而近年來推行的“內部市場化承包”，又使服從企業信仰的實際行動有了制度化的約束。企業信仰可以創造企業輝煌的業績，這已經在管理界成為定論。
美國IBM公司第二代創業者小托馬斯·沃森說：“我們可以詳細認真地思索一下影響一個企業進步或退步的各種原因，技術變革、愛好的變化、時尚的變化……它們都起到了一定的作用，沒有人能夠反駁它們的重要性。但是我懷疑它們本身是否真能起決定性作用……分析任何一家存在了多年的大企業，我相信你都會發現它的適應性不是歸功于組織形式或管理技巧，而是歸功于我們稱之于信仰的力量以及它們所產生的對員工的巨大凝聚力。”日本經營大師松下幸之助也曾斷言：真正激勵人們百分百投入的動力，不是金錢等組織提供的外部條件，使人們忘記痛苦而不斷前行的，是其內在的組織信仰。正是在這一理念的支配，松下新之助高度重視企業的凝聚力和感召力，這促使松下電器很快成長為世界著名的企業。
我們知道，無論是IBM公司還是松下電器公司，他們在技術創新和管理上的成功都是有目共賭的，但這也是很容易被其他企業跟隨和超越的，而別人無法效仿、跟隨和超越的，便是他們自身的信仰和由此而來的巨大凝聚力。
汪海是如何把企業文化提升到企業信仰這個層面上來的呢？
創民族品牌首先是汪海的個人信仰。他將這種信仰以企業文化的形式滲透在雙星的經營管理之中。無論是對職工的宣傳教育，還是對公共場合發表演說，汪海都在強化創民族品牌的重大意義，營造雙星文化氛圍。在雙星規模不大時，汪海的這一理念遭到了嘲諷，有兩位女教師在聽了汪海關于愛國主義和民族品牌的報告后，曾不以為然地說：這個時代誰還提愛國主義？純粹是“精神病”、“老古董”。隨著雙星名牌在國內外獲得成功，創民族品牌這一理念在公眾的眼里得到了提升。在企業內部，雙星職工也在雙星名牌享譽世界的光輝中，改善了生存的質量，體現了自身的價值，他們由信服總裁的理念，到逐漸將這種理念變成了落實組織規范的內在動力。雙星企業信仰就這樣一步步地建立起來了。有了企業信仰，經營管理中的對與錯、個人與企業的關系、企業與社會的關系都變得十分明確，許多“剪不斷、理還亂”的麻煩也會迎刃而解。企業信仰本身就帶有任何措施都無可比擬的執行力。
汪海為雙星樹立的企業信仰是推動員工和企業發展的主要動力。近年來，雙星實現的跨越式發展有力地證明了這一點。