2007年秋，耗時一年有余的《汪海三十年》一書終于脫稿，恰在此時，生錫順副總經理興奮地告訴我，雙星正式收購東風輪胎了，希望我再到東風采訪。
這是個喜訊，符合收獲的季節。自2005年3月17日始，東風輪胎這家著名的汽車輪胎配套企業，終于脫下穿了近兩年半之久的“托管”外衣，正式加入青島雙星集團。汪海呀汪海，從6年前正式涉足輪胎制造開始，不斷推動青島雙星從“為人做鞋”向“為車做‘鞋”’轉型，此番激活東風輪胎，無論是對其自身還是對整個輪胎行業都產生了深遠影響，而汪海將輪胎業做大做強的夢想正在進一步變成現實。
2007年10月6日，我再次來到湖北十堰市，依舊入住東風賓館，樓前那幅紅彤彤的大標語異常奪目：’熱烈歡迎雙星集團正式收購東風輪胎！
站在這醒目的大標語下，我不禁想起了2005年3月17日那個讓人難忘的場景。當汪海及30多名記者來到這座城市洽談托管東風事宜時，等待大家的不是熱情和歡迎，而是“雙星滾回去”"刺眼標語和怒吼之聲。
兩年多的時間過去了，雙星東風的變化應該用日新月異來形容，來到雙星東風輪胎的廠區，已是晚上近10點鐘了，工廠里依然燈火通明，工人們在車間里按部就班地完成一道道工序。我問一位正在忙碌的工人，這些輪胎將送到哪里？小伙子告訴我，在完成最后檢驗之后，這些輪胎將被銷往中國的大西南和美國。
返回賓館，我陷入了沉思。“中國輪胎業國企重組第一案”完美劃上了句號，是業界人士和東風員工在兩年之前沒有預料到的結局。這讓我想起2005年那晚與汪海的夜談。
“東風人抵制得如此厲害，你還想托管嗎？”當我問汪海的時候，我幾乎不敢看他的眼睛，因為賓館外的反對聲還沒有完全退去。
“激活東風是雙星集團戰略棋局中的重要一步。”汪海的氣魄和他的膽略讓我暗自佩服。“打仗要有根據地，商戰同樣如此。中國輪胎行業將迎來一個快速發展的時期，只有青島這一個生產基地肯定不行。收購東風輪胎是雙星輪胎向規?；?、集約化方向發展，應對國際化競爭的必然選擇，因為跨國輪胎公司正在逐漸減少在發達國家的投資，并將投資轉到中國等發展中國家。普利司通、米其林、固特異、韓泰等在全球排名前十位的跨國輪胎企業已有9家進中國設廠，其中普利司通有4家，米其林有2家，甚至唯一未進入的德國大陸公司近日也宣布準備投資2億歐元在中國建廠。都喊‘狼來了’怎么辦？還是那句話：我是老虎我怕誰？！”
汪海稍作停頓后說：“從地理位置上看，東風所在的十堰市偏于湖北西北一隅，與湖北省省會武漢相距約500公里，交通優勢似乎并不明顯，但其處于鄂、豫、陜、渝四省市交匯之地，居中而接西，與東部的青島能形成呼應之勢。從雙星的規劃中看，我們將在5年之內把雙星東風建成中部最大的半鋼子午胎生產企業，主要生產以國內市場為主的半鋼胎和全鋼胎；而青島雙星輪胎公司將主要生產全鋼輪胎，供應海外市場；雙星中原輪胎公司則主要生產農用輕卡胎，供應農村市場。這樣，雙星輪胎總公司所屬的青島雙星輪胎公司、雙星東風輪胎、雙星中原輪胎三大生產基地將具備年產1200萬套的規模，在全球輪胎制造業中排名可達到前30位。”
我接著汪海的話說：“如此一來，雙星實現了主業轉型，今后將主要發展輪胎及與輪胎相關聯的產業?這個前景規劃很有氣派。”
“但情況要比原來預料得差很多。”汪海換了深沉的語氣說，“開始我以為把這里的設備修一下就可以投入生產了，昨天我到廠里轉了轉，發現那些模具都不能用了，甚至設計蒸發量35噸的鍋爐點活后實際蒸發量只有18噸。你說可笑不可笑？我真不知道他們是怎樣管理這個企業的。”
“不僅如此呀，”汪海面色凝重，“設備問題好處理，但目前當務之急是處理這幾亂。”
“哪幾亂？”
汪海數著手指說：“人員思想亂，市場經營亂，現場管理亂，廠區廠貌亂。這還不算，公司4000余員工中大大小小的管理人員竟有3000多人！這是個非常嚴重的問題。”
“如此多的問題，汪總將用何種方法治理好東風？”
“我喜歡挑戰。也有責任、有義務、有能力把東風治理好。辦法還是老辦法，用理念，用雙星文化管理。東風的職工習慣了原企業計劃經濟時期粗放式管理，他們的思想觀念依然沿襲著幾十年老國企的舊觀念、舊模式、舊方法、舊標準、舊作風，沒有市場競爭、企業文化、創造名牌等意識。現在外部個別既得利益者對雙星托管原東風也是議論的多，不服的多，觀望的多，詆毀誹謗的多。沒有關系，企業文化理念的管理是雙星政治工作的綱，作為企業最頂尖的管理，用文化理念去教育人、改造人、管理人、團結人，我相信會徹底扭轉這種舊思想、舊觀念的。”
“明天我要給他們講一次話，”汪海若有所思地說，“現在東風員工對雙星有些誤解，我要告訴雙星東風人，要自己教育自己，自己提高自己，自己完善自己，自己激勵自己，自己救自己。告訴他們創名牌就是最好的愛國，就是愛廠，就是愛崗，一旦他們思想觀念變化了，就會完成與雙星市場企業文化理念的接軌，與雙星文化接軌之時，就是東風巨變之日。”
說到這兒，汪海停頓了一下： “我敢斷定，不出3年，東風一定會扭虧為盈！”
那次與汪海的談話給我留下了極深印象，因為我知道，只要汪海認定的事情就沒有辦不成的。
一個月之后，雙星東風輪胎恢復了生產，一年之后扭虧，兩年之后，實現了盈利。僅2007年元月至9月，雙星東風輪胎有限公司生產輪胎117萬套，同比增長165%，出口創匯1000多萬美元。員工工資收入由2006年一線員工工資收入800元至1700元，提高為2007年的1000元至2600元。
這些數字不是冷冰冰的，它表明東風輪胎已經浴火新生。
2007年10月7日，汪海和我們去參觀整個工廠。廠區大門口，“歡迎汪總裁到雙星東風指導工作”、“雙星東風造福萬家”、“人是興廠之本，管理以人為主”的幾條大紅標語隨風飄蕩，彩色的氣球、神氣的保安以及仰著笑臉前來一睹汪海風采的人群，這一切與2005年形成了鮮明對比。
當年，恰是乍暖還寒的季節。這扇大門緊緊地關閉著，標語不堪入目，門外一邊是憤怒而沖動的人群，一邊是幾百名嚴陣以待的警察和保安。廠里是一派“小房到處蓋，污水遍地流，管理臟亂差，設備破又舊……”的景象。
今天，陣陣桂花香從廠里飄蕩而來，沁人肺腑，路邊花草爭艷，樹木成行，路面干凈，小破房子已經沒有了。一年過去了，煉膠車間由原來遍地油污和粉塵、穿白衣服到里面走一圈就變得全黑的最差車間，變成了“一塵不染”的先進車間。
2006年初，唯獨煉膠車間依然讓人“慘不忍睹”。那次我與汪海走進這個車間時，給我的第一印象是：到處臟兮兮黑乎乎的。汪海異常嚴肅地對雙星東風的劉經理和趙書記說：“所有的破產企業都是垮在管理上，敗在市場上。我們的工作一定要務實，不能務虛。這里的管理沒有跟上，馬上把碳黑風送系統裝上，改變員工的工作環境。”
正當我沉思默想時，一位年輕工人的話讓我的思緒又回到了現實。“張師傅原來是東風的退休職工，他根本不相信煉膠車間能變，說，‘吹牛都不找個好地方，那天他約了幾位原東風的退休職工專門到煉膠車間，有一位還特意穿了雙白球鞋，因為大家都知道以前只要進來一趟，出去時全身上下都是黑乎乎的，可那天這鞋一點兒都沒黑，他們服了。”從那位青年工人的笑臉上，我體會到了現在煉膠車間工人們的自豪。
從煉膠車間出來我們又到了另外一個生產車間。
子午胎成型作業區成型工序承包經理對我說：“汪?？偛脕砹酥?，每次都要進車間，這在老東風是不可想象的。過去的領導從來不和我們講未來的發展目標，我們工人只知道干活。”鄭經理深有體會地說：“作為今天雙星東風的員工，幾乎每個人都知道汪總裁給雙星東風提出的目標——作為雙星半鋼胎的生產基地，2008年要形成600萬套半鋼子午胎的生產能力，將來穩定在800至1000萬套。全鋼胎2008年達到100萬套，將來穩定在200萬套。力爭2~3年成為中國
中部地區最大半鋼子午胎的生產企業，進入中國輪胎行業的前列。”
“老東風讓我感到無家可歸，新東風讓我們活得有奔頭！”一位員工對汪海的感激之情溢于言表。
車間里一塊“我創新，我光榮”的板子讓我駐足。這是一塊創新發明牌，上面寫著：創新名稱“斯地拉克運輸帶墊板加裝磁鐵”。
“斯地拉克”是生產子午胎的重要設備，但由于使用年限較長，設備故障多。承包人在工作中經過仔細觀察，發現了故障頻發的重要原因并找到了改造方法，在確保接頭質量的同時，提高生產效率，降低消耗，這樣一來，每天節約成本300元。
這位承包人兼發明者小周說：“我是東風老職工，但我在雙星托管時走了，去了一家外企，去年我又回到了東風。”
小周的開門見山，讓我對這位吃了“回頭草”的“好馬”興奮不已。
“為什么離開東風？”
小周欷歔不已地說：“我們車間當時46人，有20多人沒活干，在家里待著，每個月二三百元的基本工資，還經常拖欠，兩個月發一次，甚至三四個月發一次。我們夫妻都在東風，孩子要上學，住房要還貸款，真要活不下去了……”
2005年2月，回天無力的金獅集團黯然而退，中國輪胎業的首例“中外聯姻”就這樣走到了盡頭。幾乎在金獅集團退出的同時，省里決定由青島雙星托管東風輪胎的資產，并負責組織生產經營。
聽到這個消息，小周感覺“天塌了下來，一片凄涼”。他18歲時就子承父業進廠上班，對東風輪胎有很深的感情，他認為雙星在業內才初露頭角，怎么可能救活東風。
“我當時只相信資金、技術實力雄厚的外企，誰知競來了個做鞋的國企！”
小周和許多人都認為，外企都救不了東風，雙星就能使東風起死回生？簡直是笑話！
小周撇開家小，30多年從來沒有離過家的他，只身去了山東的一家外資輪胎企業，月薪3000多元的工資，讓人感到滿足。
小周在外企工作一年多，每次回十堰探親，都要到恢復生產的東風輪胎走走，看看，不只是因為他的妻子在那里，更重要的是，他是老東風人，他牽掛著東風，關注著東風。
“每看一次，都會發現東風驚人的變化。”他對雙星領導的管理開始信服了，在妻子的鼓動下，終于在2006年末辭去外企的工作，回到東風輪胎，因3個月的試用期內業績突出，被任命為鋼裁生產線的負責人。
汪海托管東風后，經過20多天的設備維修改造，首批成品輪胎于2005年4月初順利下線，500多名職工返廠就業，小周的妻子就是其中的一員，目前在公司人力資源部工作，兩口子工作順心，生活幸福。
小周的故事驗證了東風人的變化，也驗證了汪海“在商戰中打一場創新的人民戰爭”的理論已經深入東風。汪海，創造了雙星文化；雙星文化，激活了東風輪胎！
東風變了，這個奇跡的創造者就是“不走官場走市場”的汪海，“政府的官有年齡限制，而市場上的官不受年齡限制。”假如當年汪海59歲退休了，假如汪
海當年走了官場，或許雙星不會有今天的成就，雙星沒有今天的成就，也不會有東風今天的新生!
2007年10月9日，在回北京的路上，我盤點著汪海近三十年的成功秘訣：一是反思維，汪海有一套與眾不同但是切合企業實際的“雙星市場理論”；二是他敢試敢闖，一直在扮演國有企業改革的勇吃“螃蟹”者；第三，他是一位具有強烈民族氣概的企業家，在強大的外企“兵臨城下”的歲月，他帶領雙星這支名牌國企，沖破種種阻力，成為讓中國人感到驕傲，讓外國人感到佩服的民族品牌企業。
在本書的結尾，或許我們可以這樣評價這位第一代優秀的企業家：
汪海，是一位管理大師。“軟橡膠，硬管理；硬機械，細管理；小商品，摳管理。”將一個“夕陽產業做出了朝陽氣象”，把有著八十幾年歷史的制鞋企業做成了今天擁有五大支柱產業、八大行業的綜合性制造加工業特大集團。
汪海，是一位市場將軍。“今天不創新，明天就落后，明天不創新，后天就淘汰。”市場上少有的常勝將軍，創新是雙星不敗的法寶。
汪海，是一位品牌領袖。“企業能夠在激烈的市場競爭中立于不敗之地，創造輝煌，保持名牌幾百年不變，最高境界是讓員工有信仰——為民族品牌爭光，質量永葆第一；為民族工業走向世界出力，創新永無止境。”在汪海民族精神的感召下，雙星終于成為了一個純中國血統的本土品牌。雙星品牌不但在世界上有一定地位，而且作為民族品牌也是令國人自豪的。
汪海，一個勇于而且善于創造奇跡的人，這奇跡，還在繼續……