（一九九五年十月）
一 雙星事業今后10年發展的經營思路和設想
（一）雙星進入市場以來經營的發展歷程
雙星人進入市場已經整整12個年頭了，雙星的經營隊伍也增添了很多新鮮血液，對于12年來經營的艱苦歷程有的人還不明了，下面我先回顧一下雙星經營的發展歷程。
自1984年進入市場，雙星人從背著包推銷鞋開始，持續到1988年、1989年，是雙星市場經營的第一階段。其突出特點是打游擊戰，打一槍換一個地方。這個階段是學習摸索市場、交學費的階段，也培養、錘煉了大批開拓市場的精英。
1986年雙星人首先在首都組建了北京公司，1989年從建成濟南、濰坊、深圳、沈陽等公司開始，雙星的市場經營逐步由游擊戰向陣地戰轉移，由一個地區為主逐步向全國輻射，實現了“立足山東、挺進中原、輻射全國”的經營目標。雙星經營人員素質不斷提高，規模不斷擴大，形成了在市場一線戰斗的800名戰士。這一階段對于保證雙星最近五年的發展起到了關鍵作用，假如沒有這支隊伍開拓市場，就沒有雙星事業的今天。
自1994年底開始，雙星市場經營進入了第三階段——推行工貿一體化，擴大規模經濟的新階段。形成了八大經營戰區，分公司和生產廠聯手，新體制帶來了雙星的大發展，這個發展是符合市場規律的。雙星之所以成功，就是我們目前雙星的生產已經形成了規模經濟，成為世界實際生產規模最大的企業，而且發展成為“以鞋為主，多種經營”的綜合性集團公司。伴隨著規模的擴大，原來的小門店、小公司的經營規模也必須擴大，以保證雙星事業的順利發展，經營規模的擴大不可避免要發展連鎖經營。另一方面，各個公司、連鎖店要經營集團所有的產品，進行綜合經營。要做大買賣，發展大公司，保證綜合性大集團的健康發展。
（二）雙星今后10年發展的經營思路
為了抓好市場經營這個龍頭，雙星今后10年發展總的經營思路是：在規模上要壯大，管理上要上臺階，品種上要上檔次、上花色、上品種，綜合性的經營上要上水平，體制上要發揮工貿一體化的優勢，發揮大戰區的作用，形成連片綜合經營的新體制，發揮好副總分工制的協調指揮中心的作用。各副總及大戰區經理要充分認識自己肩負的重任，更新思想觀念，用新思維、新觀點去組織指揮生產經營，理順各種關系，在建立健全激勵機制與約束機制上有創見，確保雙星發展成為“以鞋為主、多種經營”的跨國界、跨產業、跨所有制的綜合性跨國集團戰略目標的實現。
（三）充分發揮各大經營戰區的作用
根據今后10年雙星發展的經營思路，各大經營戰區是工貿一體化新體制的載體，在生產經營過程中發揮著重要作用。
第一，擴大規模經濟，發展連鎖經營，利用好雙星名牌綜合發展自己，分管副總和戰區總經理要成為工廠和市場的橋梁。
第二，強化集團意識，大區之間相互通氣，駐外公司包括連鎖店要主動聯系，確保指揮暢通，有令就行，有禁就止。確保市場信息盡快反饋，確保內外兩個市場接好軌，形成良性循環的經營新體制。
大區之間要取長補短，有的品種只有一家工廠生產，但全國各地都要賣。每個廠生產而不相互聯系，就形不成規模經濟，達不到規模效益。只有發揮出集團整體優勢，各大戰區相互協調，調劑品種，交叉供貨，才能既發揮工貿一體化的優勢，又避免工貿一體化的弊端。例如山東總公司生產的高檔鞋，既要保證本戰區的供應，又要適當保證全國市場的供應。
第三，大戰區的總經理要提高指揮水平，站得高一點，看得遠一點，從本位主義的小圈子中跳出來，要敢于和善于使用人才，重視選拔培養當地的人才。
第四，要形成分工明確，適應市場的經營體制。總公司應該干什么，分公司和連鎖店應該干什么，要有明確的規范和目標，形成從經營、供應、生產到市場的符合規律的經營體制。體制問題是頭等大事。從體制上徹底解決，才能最終保證雙星事業的長盛不衰。
第五，各大戰區之間要相互協調，加強內部管理，注意做到幾個統一，只有統一，才能發揮戰區優勢，才能樹立戰區形象。
在市場經營上，要做到銷售統一、調整統一、價格統一、對外宣傳統一，一致對外。
在內部管理上，要做到統一調配和使用資產，統一調配和使用資金，在資金上堅決不能亂，治而不亂，管而不死。人事上要統一，相互之間不能拆臺，挖墻角。
在生產組織上，計劃要統一，倉儲運輸要統一，包裝統一，運輸一定要在各大區范圍內統一組織，肥水不流外人田。
二 對于今后10年經營的要求
雙星集團經過今年的風浪、考驗，渡過資金緊張、原材料價格和工資費用上漲三大難關，我們經受住了考驗，為今后的發展奠定了基礎，同時使我們認識到雙星事業的大發展是歷史發展的必然要求。關于今后10年的經營，我再提幾點具體要求：
（一）學會用名牌帶動其他產品經營的全面發展
名牌就是財富，雙星名牌不僅只在鞋上應用，而且可以在服裝、飲料等各行各業應用。通過名牌運動鞋，可以帶動雙星的大發展。
在確保質量的前提下，學會用名牌下訂單，學會當老板。創出了一塊名牌是老一輩雙星人最大的貢獻，是我們最寶貴的財富。關鍵是看我們這一輩雙星人怎么把無形資產變成有形財富，把名牌用好了，才能帶來雙星事業的大發展。
（二）明確一個真理：形成名牌之后質量高于一切
每個人都要強化這個概念，形成了名牌，雙星產品就暢銷，而名牌的基礎在于可靠的質量，質量下降，名牌就失去了形象，市場也就丟失了。所有大戰區對自己的產品，還有名牌覆蓋的產品，都必須堅持質量高于一切的原則，不能賺了小錢而砸了名牌。
（三）要明確適銷對路的產品是在市場上，而不是在工廠里
分公司不能光說供不上貨，要主動根據市場要求下訂單生產暢銷品種，到市場上拿來我用，這個捷徑非走不可。依靠生產廠閉門造車是搞不出暢銷品種的，分公司就在市場一線，最了解市場的需求，應該自己去開發暢銷的品種，但不要生產什么就賣什么，好的品種搶著要，不好的品種躲著走。
（四）要注意發揮駐外公司當地的優勢
離集團公司近是優勢，但遠的公司也有當地的優勢。例如哈爾濱公司的冬季來得早，別的公司是淡季時東北的鞋已經開始賣了，這個時間差就是優勢。
（五）要注意分析預測市場，提供準確的信息
信息是決定勝負的重要因素。集團公司形成這么大的規模，這么大的知名度之后，大家一定要準確提供信息，要講真話不要講假話。如果對質量和信息不負責任，就等于拿企業的生命開玩笑。
（六）連鎖店要盡快連點成片，聯片成崗，創造獨具中國特色的市場新體制
連鎖店模式在雙星今后10年要大力發展，各戰區、各經營公司有組織、有步驟地發展連鎖店，擴大連鎖經營，一年后達到什么水平，3年、5年再達到什么水平，都要制定切實的計劃。
（七）充分利用現代化的管理武器
例如微機、傳真、大哥大，形成生產、信息、供應、銷售、倉儲五位一體的信息網絡，走向管理的現代化、正規化，每個戰區要選擇一個基礎好的公司試點，爭取明年各戰區聯網，后年整個集團公司聯網，建成雙星集團的信息高速公路。
（八）要逐步解決好駐外公司的所有制問題
既要保證國家利益，又要調動個人的積極性，大膽探索股份制、國有民營等模式。
（九）要培養造就一大批新的雙星人
創造雙星人在市場上的新形象，提高這批新雙星人的自身素質和業務水平。不能局限于青島這個小圈子，要選擇使用全國各地的人才，發揚五湖四海的優良傳統。
三 名牌背后存在什么樣的危險
創中國人自己的名牌，是我們向往已久的事情。但當我們成為名牌之后，既給我們帶來榮譽和市場，也給我們帶來更大的壓力和風險。我們一定要樹立居安思危的憂患意識，干名牌就像走鋼絲，稍有失誤就要失敗。
(1)應該看到，形成名牌后，社會對我們的要求更高，不原諒、不理解的現象時刻都可能出現。我們應該正確去認識它，通過努力達到社會和消費者的要求。
(2)應該看到，形成名牌后，供和銷的矛盾必然明顯，必然是供不上貨，我們很可能要得罪一批客戶。在供銷矛盾焦點突出的情況下，要有計劃地保重點客戶，保重點渠道，要更加細致地做客戶工作，把矛盾降低到最小限度。
(3)應該看到，成了名牌之后，既有緊俏的品種，不可避免也有賣得慢的品種，要求我們及時調整好。例如當前不要一個勁地搶大時裝，而應該想辦法開拓皮鞋、布鞋等品種的市場，使其他品種也成為暢銷產品。
(4)應該看到，成了名牌之后，原材料的質量、新材料的應用和新品種投產之間存在矛盾，往往會出現質量事故。要堅持質量第一的原則，寧可停產一個月，也不能盲目投產。駐外公司經理發現質量問題，堅決不能賣。當發現質量事故影響生產經營時，要一切服從質量第一的原則。
出了問題并不可怕，分公司、連鎖店要及時反饋信息，并選擇新款式、新品種重新投放市場，而不能繼續投放老品種，用新品種消除影響，重新打開市場。
(5)應該看到，成了名牌之后，在售后服務上要跟上。對個別不講理的消費者要妥善處理，維護雙星形象；對犯有“紅眼病”、對我們故意刁難的人要正確處理，不管別人說什么，自己把自己的事情辦好。
(6)名牌形成后的壓力感、危機感和緊迫感，雙星人什么時候都不能忘記，對任何工作都不能馬虎，任何工作失誤都不能原諒。
總之，今后10年跨世紀大發展要抓好經營這個龍頭，對內抓管理，對外爭市場，迎來新的一輪大發展。各級領導，特別是駐外公司要借這次會議的東風，轉換經營機制，推行工貿一體化，發展規模經營、連鎖經營、綜合經營，取得雙星事業的更大的勝利。