（一九九六年一月十日）
一 對1995年經營工作的基本評價
1995年集團公司面臨的外部形勢相當嚴峻，而雙星集團卻是大發展、大提高、大前進的一年。雙星集團的發展首先歸功于市場經營工作的進步，在市場經營方面取得了前所未有的歷史性成績。
（一）在市場的鞏固、發展、提高方面初見成效
1995年是駐外公司建設壯大發展的一年，集團公司形成了39個駐外分公司，在膠東地區建成了19個連鎖店，發展了上百家聯營、合作經銷單位，基本上形成了以分公司為中心的、覆蓋全國的經銷網絡，承擔了集團公司85%以上的內銷任務，成為雙星產品進入市場的主渠道，是工廠與市場相接軌的大動脈。
1995年是經營規模擴大發展的一年，經營額和銷售量都是歷史上最高的一年。集團公司各種鞋的總產量達到4200萬雙，銷售額達到13億元，其中內銷占60%以上。布面膠鞋和冷粘鞋迅速形成規模，五大類鞋平均每天要銷出15萬雙，這是歷史上從未有過的經營規模。
1995年是經營空間不斷拓展的一年，老市場的鞏固和新市場的開拓雙管齊下，我們擴大了中原市場，啟動了華北、東北市場，打開和發展了京、津、滬三大城市的超級市場，壯大了大西南、大西北市場，發展鞏固了膠東、山東、蘇北市場。一些前些年成效不明顯的地區如華北、中原市場銷量迅速上升，一些前些年處于停頓狀態的市場如北京、天津開始上升，為最終雙星鞋走向全國大市場奠定了基礎。
1995年是經營質量全面健康發展的一年，對順利渡過生產上的大調整作出了貢獻。廣大銷售人員戰斗在市場第一線，以雙星人的標準嚴格要求自己，不管市場上有什么困難，不管銷售、回款上有什么困難，不管個人家庭上有什么困難，他們處處以雙星大局為重，積極工作。在1995年年初冷粘鞋出現大量積壓，10月份出現部分熱硫化鞋積壓，今年下半年冷粘鞋由于市場變化旺季不旺的情況下，他們不講條件、不講困難，主動承擔重擔，想方設法消化庫存，把這些產品推向市場。駐外公司承受了很大的壓力，沒有駐外公司發揮的積極作用，今年生產上的大調整就很難實現。
1995年是銷售新渠道逐步形成的一年。多年來我們一直以批發為主，依靠商業客戶的老渠道，這種經營模式在1995年內已經發生了重大轉變，原有的銷售渠道與分公司、連鎖店和個體戶形成的新渠道逐步接軌，通過駐外公司、連鎖店形成的銷售新渠道將在中國大地上遍地開花，為雙星事業十年的大發展奠定基礎。在這方面我國臺灣、韓國鞋商對我們非常佩服，他們講：你們擁有自己的銷售渠道，擁有自己的銷售班子。他們往往就缺少這些東西，韓國人、臺灣人沒有解決的問題，雙星人自己成功地解決了。
（二）在駐外公司獨立經營方面初見成效
過去駐外公司獨立作戰能力差，不管干什么事情都需要集團侖司幫助，現在駐外公司經營意識、經營水平不斷提高，從只知道賣鞋，已經轉向了自己開拓市場，自己在自己的區域造了一個市場。各個分公司能夠根據當地的情況，根據不同的品種和季節的變化，采取各種廣告形式，宣傳自己、宣傳產品。過去集團公司是一個宣傳主體，現在以集團公司和各個分公司為主體的分層次的廣告宣傳網絡已經形成。
各個駐外公司、連鎖店根據當地的情況，調整價格、調劑品種，五大類鞋全部走進了連鎖店，走上了柜臺。對市場的認識有了進一步的提高，要占領日用品這個市場，不把連鎖店、銷售網絡搞起來是不行的。連鎖店最知道所在地區需要什么品種、什么花色，按照連鎖店反饋的信息，品種、花色、產量都出來了，才能真正地實現以銷定產。
（三）在發揮規模經營的優勢上初見成效
應該看到1995年外部市場形勢非常不好，冷粘鞋持續了五年的消費高潮發生變化進入了低潮，熱硫化鞋出口由于宏觀上的政策調整而下降。但同時我們的生產規模、產量又大幅上漲，冷粘鞋產量達到480多萬雙，假如沒有規模經營的體制和銷售渠道，今年光冷粘鞋就能把集團公司拖垮。我們的皮鞋、布鞋、注射鞋產量都接近翻番，假如沒有規模經營的體制，五大鞋的全面發展根本不可能。在宏觀市場的調整中，別的制鞋工廠處于調整時期，我們卻大踏步前進，順利渡過了淡季，渡過了難關，規模經營形成之后，更重要的是保證了今后10年的大發展。雙星集團公司要想進一步發展成為跨國公司，在規模經營上還必須繼續擴大。
（四）在建立戰區經營體制上初見成效
進入市場十幾年來，對駐外公司如何進行領導、管理一直沒有解決好。集團公司及時總結了山東經營公司的做法，1995年推行了經營戰區的管理體制，通過經營戰區對分公司的管理，把全國的分公司化整為零，便于管理、便于檢查指導工作。駐外公司多少年來沒有像現在這樣健康發展，初步克服了長年來的游擊習氣、流寇作風。要想搞好工貿一體化，要想搞好前店后廠，必須把戰區經營搞好。
戰區經營的體制，有利于制止“三亂”，一是制止在這個地區價格混亂，二是制止工廠盲目生產、生產組織亂，三是制止發貨亂。戰區經營解決了市場經營中十幾年來沒有解決的“三亂”，調活了市場，調活了資金，調活了駐外公司。戰區經營體制在今后10年發展規模經濟的過程中還要進一步完善。
（五）在市場領導工廠、內外市場接軌方面初見成效
我們解決了計劃經濟體制下多年沒有解決的難題，總結出了市場領導工廠的新理論。以前我們只知道進入市場，認為賣鞋就是進入市場，缺乏對市場深層次的研究?，F在我們推行了工貿一體化的新機制，以內外市場接軌為原則，認識到了經營是門科學，是社會科學的綜合體現。搞企業光會做鞋、不會賣鞋不行，例如皮鞋和布鞋開發了那么多新品種，但是沒有研究好市場，價格定得不合理，沒有積極上山下鄉去推銷，造成產品積壓，企業發展緩慢。
內外市場接軌，還體現在企業內部管理環節上。為了適應市場變化及時調整的需要，魯中公司五天就可以把幫子調整過來，天星公司七天就可以把冷粘鞋幫子調整過來。反過來講，高檔鞋廠產品積壓達12萬雙，就說明沒有研究好市場，不按市場的要求來調整，就會造成經濟損失。
（六）在強化集團意識方面初見成效
各大經營戰區、駐外公司的經理，集團意識提高很大，認識到了整個集團公司是一盤棋，只有保證了集團公司的整體利益，才能保證局部利益。無論是分公司，還是生產廠，都能積極配合調整，堅決執行集團公司的部署和指令。“三北”工貿一體化顧全大局，在內部調活了2000多萬元資金，對渡過資金難關作用很大。他們積極想辦法調訂單，解決了蒲田鞋廠的淡季生產組織難題。華北戰區承擔了集團公司不少困難。通過“兩強化一整頓”，使大家受到了深刻的教育，集團意識有了普遍提高。
二 1996年經營工作的戰略思想和具體要求
（一）1996年經營工作的戰略思想
完善、提高工貿一體化的新體制，盡快實踐市場領導工廠的新理論，落實內外兩個市場接軌的新思路。
為了實現1996年經營工作思想，我們在戰略上采取的措施是：鞏固、覆蓋山東市場，繼續擴大中原市場，壯大“三北”、西南市場，繼續占領以京、津、滬為代表的超級市場。
在戰術上，化整為零，縮小戰區，加強領導，發展、鞏固戰區經營管理的新機制。以省或地區為單位，成熟一個組建一個，設立新戰區。作為集團公司的派出機構，行使監督、檢查、協調、管理的職能，工廠和戰區都要增加透明度，不能抓人權、抓財權，形成臃腫的中間環節。要繼續擴大陣地經營和連鎖經營，全面形成新的經營渠道。
實現經營戰略的具體途徑是：各駐外公司包量、定產，由分管副總、助理安排落實生產廠家。
（二）1996年要堅持“七定、一包、一個真理”
各個駐外公司要做到定品種、定款式、定花色、定配比、定數量，由集團公司副總或助理負責定廠、定線，各公司要包銷售量，作為考核的重要依據。
大家始終要堅信一個真理：只有疲軟的產品，沒有疲軟的市場，盡管經濟會滑坡，但是有人就穿鞋，只要人口不減，我們的制鞋行業就不會蕭條。關鍵是看我們的品種、花色，如果像我們的冷粘鞋那樣，一個模式，一個價格，一個標準，就不可能適應市場的要求。不同的地區對產品有不同的要求，有不同的消費習慣，我們既不能盲目上新品種，也不能盲目下老品種。要做好分析，要預測到購買力下降，冷粘鞋向農村市場轉移，我們就不能生產高價位的全皮的冷粘鞋，而應該生產合成革的低價位的冷粘鞋。堅持薄利多銷，經營上不造成不合理的庫存，不造成資金的積壓，要算資金周轉的大賬，讓錢在快速周轉中生錢，像滾雪球一樣越滾越大。
（三）要堅持五種經營方式，強化一個宣傳
隨著雙星生產量的擴大，在大戰區經營的前提下，我們要善于借外部的人、財、物，不能光自己投錢，要抓住機遇，發揮名牌優勢，把我們的銷售渠道逐步擴大。
第一，借國營商店搞雙星產品系列。
第二，借個體渠道把低檔市場打開。實踐證明，鞋這種小商品越來越需要進個體市場。凡屬成功的公司，都是兩條腿走路，既跟國營大商場打交道，又與個體經營者交朋友。個體經營具有加價低、周轉快、現款交易、成本低等優點，個體經濟取代大商場是個趨勢，而且現在個體戶也開始賣名牌了。大家要抓住機遇，和個體戶交朋友，讓他們了解雙星。產品進高檔商場加價率太高，而社會上的消費者兩極分化嚴重而明顯，還是去低檔市場的多，進高檔商場的畢竟是一小部分。
第三，要選擇簡單的營銷方法，推廣代理制，設聯絡員。
第四，要利用好雙星在各個商場的專柜，把工作做到柜臺去，搞好與售貨員的關系。
第五，要進農村、進供銷社，特別是布鞋，要走農村包圍城市的路子。
要強化宣傳，宣傳到哪里，產品就賣到哪里。要搞好大宣傳，樹立良好的企業形象，集團公司宏觀上要集中力量加大廣告宣傳力度，各個駐外公司也要加大宣傳力度，樹立在本區域內的知名度，要開動腦筋采取新穎的有吸引力的宣傳方式，雙星專柜上要有明顯的宣傳標志。
（四）發揮兩個優勢，克服一個弊端
我們要發揮集團公司規模生產和規模經營兩大優勢，克服一個弊端，即本位主義，集團意識差。這兩者是相輔相成的。要擴大規模生產，必須有規模經營作保證，沒有規模經營，規模生產就必然垮臺。我們只知道形成規模生產后驕傲和高興，不知道規模經營的壓力，集團一天15萬雙鞋的產量，一旦造成積壓，資金占用是驚人的。所以規模經營必須堅持薄利多銷，這是關系規模經營的長久大計。薄利多銷，生產出來的鞋源源不斷地發走，生產正常運行，就促進成本下降，使生產和經營形成良性循環。工廠應該在形成規模生產后做出成本低、質量好的好產品，為規模經營提供優質炮彈。駐外公司應該以擴大銷售為目標，堅持薄利多銷，合理加價。生產廠和駐外公司齊頭并進，相互協調，達到最佳結合，才能發揮好規模生產和規模經營兩個優勢。規模生產和規模經營達到最佳結合，雙星事業就無往而不勝，就能經得起市場競爭的大風大浪。所以發揮兩個優勢，克服一個弊端，是牽涉雙星事業今后10年發展的根本問題。
（五）堅持集團大經營的思路，抓住一個關鍵
第一，雙星系列產品要全面經營，包括雙星鞋、雙星酒、雙星飲料、雙星服裝等集團公司生產的各類產品。
第二，六大鞋要系列經營，熱硫化鞋、冷粘鞋、皮鞋、布鞋、注射鞋和體育專業用鞋要六鞋并舉，研究好男女兒童鞋、男女青年鞋、男女老人鞋各個層次的市場。
第三，專業體育用品系列要經營，根據市場情況逐步發展，不能盲目上馬。
第四，名牌覆蓋系列產品要經營。
第五，各個戰區要有專門人員搞好大經營。
要抓住一個關鍵，就是產品質量。任何時候也不能忽視產品質量，寧可停產，也不能讓質量不好的產品進雙星連鎖店。包括名牌覆蓋的產品也要加強質量管理，嚴格遵守集團公司的規定，特別是時裝鞋的大底模具應該全面更換，提高耐磨性，提高內在質量。
（六）堅持“五創新”，注意敏感問題
第一，堅持市場領導工廠的新理論，在實踐中去完善、提高。
第二，堅持工貿一體化，前店后廠的新體制。
第三，堅持連鎖經營的新模式。
第四，堅持拿來我用的新措施，廠長、開發人員、銷售人員都要經常去市場，敢于借鑒他人的優秀成果。
第五，堅持多渠道地擴大市場覆蓋面。
要注意一個最敏感的問題，就是價格。要采取靈活的定價策略，寧可價格低一點，也不能把新品種賣死。定價低一點，市場普遍能接受，在形成搶購之后再慢慢提價，這是我們要掌握的定價策略。生產廠也要積極配合，增加透明度，賺你該賺的錢，分公司要處理好加價幅度，加到合理的價位，生產廠和分公司的兩個價位調整好了，市場才能不斷擴大。這是我們進入市場十幾年來的一條寶貴經驗。
（七）做到“五個調活”，搞清一個問題
我們要堅持大市場、大經營、大集團的調整，調活市場，調活產品，調活資金，調活駐外公司，調活工廠；要搞清的一個問題，就是每個品種的鞋到底是由哪些人穿的，穿這種鞋的人具有什么消費習慣、什么生活水平，只有把市場研究透，才能真正搞活經營。
（八）堅持“兩個接軌”、“兩個三”的生產經營原則
內外市場一定要接軌，按照市場的要求，抓好“兩個三”，即抓好“三個質量”、抓好三個層次的市場。
“三個質量”是工作質量、服務質量、產品質量，在經營過程中對于工作質量和服務質量，我們也必須高度重視，雙星能否在市場上站住腳，最關鍵的就是保證質量。
三個層次的市場是指高、中、低檔三個市場。高檔市場不能忽視，但中、低檔市場更不能忽視，中、低檔市場是大頭，是我們研究開發的重點，要發展規模經濟，不重視中低檔市場是不行的。今年春天集團公司要組織召開好兩個訂貨會，即專業體育用品訂貨會和個體經營訂貨會，達到廣交朋友、宣傳企業、宣傳產品、擴大市場的目的。
（九）堅持“五強化”，做到“三個不能忘”
第一，堅持“強化集團意識、強化組織紀律”的思想教育，不斷進行思想整頓和思想建設。
第二，強化戰區的經營管理作用，完善戰區經營體制。
第三，強化工廠與公司的透明度，中間環節要保持暢通。
第四，強化市場經營的法制化、制度化管理，運用好經濟杠桿的作用。
第五，強化副總、助理、戰區總經理的管理、協調、指揮、監督、檢查職能。
做到“三個不能忘”：
一是不能忘了“感情+產品=市場”；
二是不能忘了“價格+質量=信譽”；
三是不能忘了“名牌+款式=暢銷”。