（一九九六年三月十一日）
一 如何認識這次以資金為中心的全面大檢查
(1)這次檢查，從集團總體部署上講是為了更好地貫徹黨委擴大會和“兩強化、一保證”教育大會的精神。度假村的兩次會是務虛，而這次高層領導參加的大檢查是務實，硫化鞋和冷粘鞋是集團黨委和公司領導1996年抓的中心，應該認識到前面一系列會議與這次檢查目的都是一致的，都是為保證1996年和今后雙星事業(yè)的健康發(fā)展。
(2)這次檢查，使我們能夠發(fā)現許多生產經營中的漏洞和問題，特別是當前急需解決的問題，現場研究，現場指揮解決。這有利于我們1996年渡過從1995年變本加厲延續(xù)下來的難關，特別是冷粘鞋庫存積壓過大的難關。
(3)這次檢查是我們深化管理和深化成本革命的一次現場的再教育、再動員。我與檢查組的同志每天都是走六七個小時，檢查十一二個小時，工作十五六個小時，邊檢查、邊講評，晚上還要總結、討論、再講評。這種言傳身教對各廠的干部與普通工人在工作上都是一個幫助提高，在思想上都是一次再教育，在深化管理與繼續(xù)成本革命方面起了極大的作用。
(4)這次檢查是一次以資金為中心的全面調查研究，對指導1996年的工作及下一步以資金為中心的管理革命起到巨大的帶動與深化作用。從1987年開始，我們以現場管理為突破口，先做表面文章，以出口鞋為典型，提出抓基礎管理五年不變；從1990年開始，又以抓“數字準”為突破口，狠抓基礎管理，促進了企業(yè)綜合管理水平上臺階；1994年提出了狠抓深層次管理，開展成本革命，深化成本核算。今天的以資金為中心的深層次管理就是前面幾次管理的一步步深化。我們對企業(yè)的管理是逐步認識、一步步前進的，符合當時實際情況的。
二 要解決當前存在的幾個模糊認識
通過檢查，我們發(fā)現管理停留在原有的水平上，深化不下去，關鍵還是有些錯誤的或模糊的舊觀念、舊思想在影響甚至支配著我們的實際工作，是我們前進道路上的“攔路虎”。鏟除它才能使我們的工作越做越好，才能使我們的管理繼續(xù)深化下去。
(1)當務之急是發(fā)揮骨干的作用，但利用好骨干，充分發(fā)揮其作用，不只是多給獎金，搞好私人關系，而是信任他們，多給壓力，多加任務、多出題目，是對他們最好的關心，這可以使他們得到鍛煉提高的機會，進步會更快，在某種程度上，這比錢重要。用人要用踏踏實實搞生產的，只會說不愿做的不行。更要糾正青島人能搞好、當地人就是搞不好的錯誤認識，青島人不是萬能的，要放手培養(yǎng)當地人，給他們平等競爭的機會。
(2)不問資金，以保生產為名，影響成本與資金的占用，這是當前存在的一大毒瘤。生產要保，但在市場經濟條件下，不能不算經濟賬，只為保生產就不管付出多大代價，這會造成生產流程中的嚴重失誤。“不惜一切保生產”是計劃經濟時代的口號，人們對它的認識有些片面，我們現在要對實際情況做到心中有數，哪里該停，哪里該關，哪里該投多少料，頭腦里都要有本清醒的賬。
(3)怕停產、怕自己分管的那攤影響了生產，打保險球。中間環(huán)節(jié)越多，就越不好控制，害怕停產，各環(huán)節(jié)就不負責地增大保險系數，增大周轉量，增大庫存，最終滾雪球般增大了集團的資金占用。
(4)不問資金，應付行政命令，為了圖名，為了好看，搞起來的東西也不用或是盲目投入。硫化車間幾乎都沒有用好，連刀的應用也越來越差，很多廠有其名無其實。成型廠不講效益，不問資金打保險球，盲目增大保險系數，大量拉走布和膠料；而染織公司與煉膠廠同樣不負責任，為了好看，盲目發(fā)料，不能把好關，這就造成極大的浪費。為了在出現緊急情況時能及時剎住車，以后膠料的庫存儲備就是三天，布的庫存儲備要達到從裁斷到成型五天內全部消化的程度。我們生產的最大弊病就在裁斷盲目上，必須要按規(guī)定嚴格控制，誰出了問題就追究誰的責任。
(5)不問資金，不管產品的銷售對象，不管成本，錯誤地談質量，做法不靈活。體操鞋用7826布，功能過剩，可以適當改換一下材料；中小白網球鞋也可用6826布；時裝鞋、兒童鞋等低檔產品，要用低檔材料。進城市的要用好包裝，進入個體市場的低檔產品，我們根據個體戶的需要，甚至可以用麻袋裝，這樣既能降低成本，又能適應不同需求拓寬市場。另外，出口方面，開發(fā)部門用好布訂制了樣品，客戶依樣品下了訂單，但因我們的成本高干不了，白白錯過了機，低檔價格，就要用低檔的原材料，F鞋歐洲客戶那里仍有0.80美元一雙的，根本沒有商標。要尊重客觀事實，不務實的話就要犯錯誤。這個問題講了十幾年，開發(fā)部門一直沒解決好，能不能借此東風，各廠抓一下。不該隨便拿來什么大底，順手摸來一塊布就盲目搭配，成型要考慮實際情況、市場情況、消費者心理，不然做出來的樣品也僅僅是樣品而已，起不到什么作用。一說質量，就不管成本，不管產量；一說成本，一說產量，就不顧質量，這都不對。不問資金，不管市場，只管任務不行。我們現在的標準是很高的，要求我們的廠長既要重視質量，又要降低成本，既考慮市場實際，又要考慮生產實際，以資金為中心，把庫存和周轉量壓到最低限度，這就逼著我們廠長提高自身的水平，既要懂生產又要懂市場、懂資金、懂成本，要問資金、管資金、管市場，保成本，保質量。
三 領導班子思想要轉到以資金為中心的生產指揮上來
(1)要從生產任務型轉到資金效益型上來，時時處處以資金效益為標準。
(2)從名牌與己無關轉到對雙星負責，對自己負責，對事業(yè)負責上來，站到圈內，進入角色。
(3)從資金的“大鍋飯”轉到分車間、分工段、分班組，資金切塊，分灶經營、分灶管理上來。
(4)從多數人不講成本轉到用小改小革，科技進步上來。
(5)從抓流水線的產量成本轉到抓半成品、膠料、膠部件、運輸及機械設備的管理上來。
(6)從以保生產為名而實為懶惰轉到資金包干定額，各負其責上來。
(7)從吃鞋、挖鞋轉到保鞋的成本上來，鞋保不住了我們就要全線崩潰。原材料供應不能亂加價，堅決執(zhí)行大供應，要做到管不能管死，活又不能搞亂。各專業(yè)經營公司都不能吃鞋、挖鞋，要站在集團的整體利益上來處理好價格。你們是經營單位，客觀上有監(jiān)督檢查的責任，也可以互檢，確保我們能降低成本。鞋是我們的命根子，硫化鞋和冷粘鞋是我們的母體。我們賣成功的品種是遵循了薄利多銷的原則，如果我們中間環(huán)節(jié)加價太大，勢必要增大成本，降低競爭力，最終就會把鞋賣死，把工廠搞垮。
(8)從單位抓流水線轉到抓不易看見的、小的、輔助的工序，即抓布、膠等原材料的定額，抓煤、電、水的定量，抓工模器具的充分利用等，我們要盡快制訂科學的考核標準，使工作量化，嚴格按制訂的標準執(zhí)行，超標的要制訂相應的處理措施。
(9)從務虛轉到全面的落實。通過這一檢查，把目標集中到資金管理運用，提高經濟效益上來。不能光喊不做，光吹不干，光開會表態(tài)沒實際行動。我們要虛實結合，先從虛到實，再從實到虛，這樣經過多次反復，我們的工作將會有一個很大的提高。否則工作停留在原有的水平上，就不如像魯中一位復員戰(zhàn)士給我寫信時說的“與其讓市場淘汰自己，不如自己淘汰自己”。
(10)從單純的口頭喊成本轉到比可比產品成本，找出自己的問題。例如大時裝，各廠原材料用得都一樣，費用卻差得很大，要抓住這樣一兩個產品，深刻剖析自身原因。把它作為一面鏡子，好的方面看如何繼續(xù)發(fā)揚；不足的方面，看如何認真克服。用具體的品種成本來教育我們的領導，教育我們的骨干，作為一個突破口，把以資金為中心的管理帶上來，推動成本的再次革命。
(11)從為了好看，不停產，不減產，轉到適應市場需求上來。市場需要我們怎么干就怎么干，特別是冷粘鞋的調整時期更要嚴格執(zhí)行集團的決定，絕不能再我行我素一意孤行。
(12)從單純的一個品種算價格想多掙錢轉到算大賬，靠規(guī)模經濟賺大錢，保證正常生產上來。我們規(guī)模生產、規(guī)模經營的優(yōu)勢都沒有發(fā)揮出來。除了價值規(guī)律以外，人們的消費還有一個心理學的問題，例如現在能花100多元為孩子買雙鞋的顧客不算太多，對于童鞋，就要改用低檔一點的原材料，把價格降下來，以適應競爭，靠量掙錢。