（一九九七年一月）
這些年來，隨著社會主義市場經濟的建立，隨著個體、鄉鎮、“三資”等非國有企業的急速發展，我國的國有企業面臨著嚴峻的考驗。國有企業能不能搞好？優秀的傳統的管理辦法對國有企業還有沒有用？中國民族工業能不能參與國際市場競爭？這些都成為人們普遍關注的問題。
這里我們可以告訴大家的是，國有青島雙星集團公司在歷經十幾年的風雨滄桑后，發生了翻天覆地的巨變，已從十幾年前的一個僅有2000多名員工、資產總額不足千萬元的中型鞋廠，發展成為當今世界實際生產規模最大、擁有2萬多名員工、130多家成員單位、資產總額高達16億元的跨國企業集團。1984~1995年，雙星的銷售收入由3900萬元增至20億元；年出口創匯由100萬美元增長到5000萬美元；由原先的虧損企業發展到現在利稅達1.6億元。雙星全體職工發揚艱苦創業的精神，自我積累，自我發展，在沒有向國家伸手要一分錢的情況下，累計上繳利稅3.4億元，相當于上交了33個1984年規模的老廠。
從雙星十幾年的創業來看，國有企業完全能夠搞好。造成某些國有大中型企業不景氣的根本原因不在所有制，也不完全是“企業產權制度不明晰”的問題。資本主義國家實行私有制，產權該是清晰了吧，照樣有大量企業虧損、倒閉。這說明，私有制并不是“萬能”的。
從雙星十幾年的創業來看，我們在借鑒外來先進管理經驗的時候，一些傳統的優秀的東西絕不能丟。如思想政治工作作為我們黨的傳家寶，對今天的國有企業來說，仍是相當重要的，是企業凝聚力與向心力的有力保證。
從雙星十幾年的創業來看，中國的民族工業一定要有走向國際市場的勇氣與志氣，大膽地參與國際市場競爭，創出中國人自己的名牌，為祖國爭光，為民族爭氣。
一 工夫下在管理上
一部分國有企業所以處于困境，在很大程度上是管理不善造成的，市場的激烈競爭使這一弱點明顯暴露出來。因此，十多年來，雙星一直是眼睛盯在市場上，工夫下在管理上。
一個企業最煩瑣、最基本的管理是現場管理。對于勞動密集型的制鞋企業來說，管理就顯得更為重要。過去一提起鞋廠，給人的印象就是“臟、亂、差”。為此，創業伊始，雙星在全廠職工中進行了一場“要不要從嚴治廠”的大討論，確定了“嚴、高、細”的治廠方針。特別是我們將部隊的優良傳統和作風引入企業管理中，對嚴明廠紀、增強職工戰斗力起到了相當大的作用。如許多車間至今還保持著上班前集合排隊、合唱廠歌的做法，讓人感到一種團結、緊張、嚴肅、活潑的氣氛。我們的嚴格管理也是真格的，像工作帽戴得不整齊、下班不收拾機臺、進出車間不換工作鞋……在別人看來也許是些小事，但在雙星都能找到廠規廠紀，讓挨罰者心服口服。
我們還學習部隊的一些管理方法，如實行公開化的管理，在生產車間設立了各種各樣的講評欄，對每天的工作情況、勞動紀律、好人好事等都公開講評，受到處罰扣分的，得到嘉獎加分的，都一清二楚地公布出來。我們還設立了日工資公開欄，將工人每天的工資收入也公布出來，真正體現了社會主義按勞分配的原則。這樣，嚴格了企業的管理，進一步激發了員工的工作熱情和積極性。
基礎管理要科學化。針對制鞋勞動力密集、工序復雜等特點，我們在生產一線首創了投入產出一條龍管理方法，實現了靜態管理向動態管理的轉變，使生產井然有序。一雙鞋從原材料入廠到最后出廠，要經過200多道工序，中途發現問題怎么辦？為此，我們又發明了數字跟蹤卡，使每道工序每個職工的職責都一清二楚，解決了幾十年來世界同行業中的一個“老大難”問題。
質量是一個企業的生命，為此，在質量管理上，我們建立健全了一整套質量監督保證體系。如通過明確質量責任與考核落實，將職工收入與質量問題掛鉤，獎優罰劣；在國內鞋業首家通過ISO9000國際質量認證，與國際質量標準接軌；對產品質量進行超標準檢驗，超常規考核，用國際名牌的質量標準來要求自己、檢驗自己。1994年，雙星撤銷了原設在各大城市的維修服務點，規定發現質量問題的，不許退換，一律由責任者自己掏錢買回去。我們認為，質量是干出來的，而不是檢查出來的?，F在，雙星人有了共識：雖然雙星已拿到了國家質量免檢證書，但在企業內部是永遠沒有免檢之說的。
多年的創業經驗，也使我們認識到，國有企業的虧損，在很大程度上是“成本虧損”，能否以最小的成本投入獲取最大的效益，是一個企業成功的關鍵。針對過去一些員工把成本看成僅僅是廠領導、財會部門的事，我們以“盤活資金資源，深化成本管理”為中心，從一分錢的成本抓起，在全集團展開了一場成本管理革命。通過實施成本目標責任制，將生產成本層層分解，落實到從原材料入廠到成品出廠，直到進入銷售渠道的每一個環節中。如生產車間每生產一種鞋前，首先要將每雙鞋的成本包括每一個鞋扣、每一根鞋帶、每一張塞鞋紙的價錢，每做一只鞋的工資等，都一一算出來，制成目標費用控制圖，公開張貼在每道工序的作業現場，超則罰，降則獎。我們又實施資金切塊制度，將原來由集團統一管理的“大鍋飯”資金，分切到各個分廠、車間、工段乃至班組，將資金的使用情況作為考核干部、職工成績的重要標準。這兩項制度的實施，大大調動了員工們節約降耗的積極性，避免了資金的多占和亂用。例如，在實行成本與收入掛鉤后，裁斷車間的工人們提出的口號是“刀下留錢”。他們每接到一種新產品后，都想方設法算出最佳排刀法，使每千雙鞋用料平均降低了5%多，僅此一項，集團全年即可節約成本千萬元。如今，雙星的成本管理改革已大見成效，1996年上半年，我們在產量增加25%的情況下，資金投入卻下降了40%，節約生產成本6000萬元。
有些人過分欣賞國外的管理模式，認為只有它們才是先進的。但我們從自己十幾年的實踐中認為，我們的一些傳統優秀的東西絲毫不比外國的差。所以，我們的原則是：繼承傳統優秀的，借鑒外來先進的，創造自己特色的。如國外一味注重微機化管理，我們在引入微機管理時，也堅持自己的管理方式，所以企業的管理水平才會突飛猛進，被國內外同行公認為一流水平。
二 職工當家做主
充分發揮工人的主人翁責任感和主觀能動性，這是社會主義國有企業所固有的優勢，也是雙星集團特別注重的問題。有人說，在市場經濟條件下，國有企業職工與企業之間也成了純粹的利益關系，職工當家做主的觀念早已過時了。但從我們雙星的創業經歷來看，社會主義公有制決定職工在企業中的主人翁地位不能變，全心全意依靠工人階級辦企業的原則也不能變，只有讓職工們真正當家做主，企業才會有希望。
這些年來，雙星的職工處處表現出了自覺的主人翁意識。一桶膠料用完了，工人們馬上就會把桶倒放過來，讓剩余的膠料一滴一滴地滴到一個小桶里，這樣，每個生產車間一個月至少也能“滴”出好幾百元來。一位入廠不久的統計員，有一天發現鞋幫少了一雙，她硬是把幾十道工序查了個遍，終于找回了那雙鞋幫。
1993年，我們開始建設雙星工業園時，由于離市區較遠，職工們上下班很不方便，有人開玩笑給“雙星”作一個新的說法：“早晨頂著星星上班，晚上頂著星星回家。”在如此艱苦的條件下，卻沒有一個人提出要調走的。相反，由于工業園缺少人才，一些職工還主動介紹自己的朋友、同學來雙星工業園工作。正是在這樣一群以廠為家的雙星人的努力下，不到三年時間，雙星工業園就發展成為一個擁有員工5000多名、年產值近5億元的現代化的“鞋城”。
我們認為，要想讓職工們把自己當做企業的主人，就要使他們真正能當家做主。因此，我們除了在生活條件、生產環境等方面關心職工外，更重要的是建立和完善了民主管理制度，從而確立了職工在企業的主人翁地位，他們參與企業管理的熱情越來越高。我們實行職工代表脫產參與企業管理的制度，職工代表有權聽取和審議集團總裁的工作報告，對企業的經營方針、長遠規劃、年度計劃和職工福利等重大事項行使審議權，對中層以上干部的表現行使評議監督權。1996年7月，一位分管三產的副總裁，因為分管單位的紙箱子積壓超過集團規定數，被職工代表檢查出來，職工代表民主評議后免了他一個月的獎金。我們還明確規定，凡是被職工代表點名批評超過三次的中層以上干部，就地免職，下車間當工人。僅近兩年來，雙星的職工代表就考察管理人員190多次，并建議集團對17名不稱職的中層干部作了免職處理。所以，雙星的干部都有一種壓力感，自稱是“黑板干部”，于好了名字可以留在上面，干不好，名字馬上就會被擦掉，等于得好了還可再上來。十多年來，雙星“幾上幾下”的干部并不罕見。
雙星的職工當家做主還體現在干部任免制度上。我們通過公開考評和競爭招聘等方式選拔人才，改革了傳統的干部人事制度，打破了工人和干部的界限。每年都要通過舉行膠鞋設計大獎賽，從優勝者中選拔專業設計人員，使一大批生產一線的工人脫穎而出?，F任的產品開發中心主任以前就是一線工人。十多年來，我們根據以事擇人、擇優用人的原則，先后從一線工人中選拔管理人員1600多名，在180多名中層干部中，競爭上崗的工人就占了70%。1995年，我們從部隊一次招聘了200名退伍兵，在全國引起較大反響，而如今，這些退伍兵中80%走上了管理崗位，有的還擔任了中層干部。這種“唯才是舉”的人才制度，不僅使雙星的普通工人感到有用武之地，也吸引了不少大學生和有專業技術的人才慕名而至。
實事求是地說，以雙星目前的知名度和實力來說，職工的收入在青島也算不上是最好的。但我們堅信，在社會主義市場經濟條件下，企業要想長盛不衰，光靠金錢是不行的，關鍵還要靠人的精神，一個沒有精神的企業是毫無希望的。在創業的十多年中，我們不僅靠金錢和物質來激勵職工，而且靠一種精神力量，靠堅強的思想政治工作來教育我們的員工。三年前，雙星提出要建立一支無私奉獻、吃苦耐勞、能征善戰、敢拼敢闖的職工隊伍，一支具有為國家爭光、為民族爭氣的志氣、士氣和勇氣的“鐵軍”。正是這支“鐵軍”，僅用110天時間，就建成了一個年產800多萬雙鞋的運動鞋廠；僅用34天時間．就建成了一個年產200萬雙鞋的出口鞋廠；又僅用99天的時間就建成了一座年產1300多萬雙鞋的大型鞋城，創造了一個又一個奇跡！
三 創中國人自己的名牌
有人說，中國的對外開放，為國有企業提供了千載難逢的機遇，但同時也給國有企業帶來了一大批競爭對手。據統計，現全國僅國有大中型制鞋企業就有300多家，還有近10年崛起的集體、私營、個體以及合資、獨資鞋廠，已逾5000余家。要想在這種強手如林的環境中生存下來，絕不是一件輕而易舉的事。但雙星不僅生存了下來，而且還成為家喻戶曉的名牌。據最近公布的評估結果，“雙星”的商標價值已超過16億元，成為名副其實的“中國名鞋”。
然而，十多年前，我們雙星集團的前身青島橡膠九廠幾乎可以說是默默無聞。當時，我們的銷售人員到西北一家商場推銷鞋子時，人家竟誤以為是賣香蕉酒的。這讓雙星人感到無地自容，也第一次感到企業和產品知名度的重要性。
不久后，又一件事情對我們震動很大。當中國女排獲得五連冠時，人們都在電視機前歡呼雀躍，我們卻發現女排隊員腳下是清一色的日本美津濃鞋，對此我們十分感慨。咱中國人站著不比外國人矮，躺著不比外國人短，為什么他們能創出世界名牌，而我們卻不能呢？我們下定決心：雙星人一定要讓女排隊員穿上中國人自己生產的鞋子！為了使國產運動鞋能與國際名牌相媲美，我們從北京請來了體育運動專家，整整苦干了100天，終于研制出了中國第一代高檔排球鞋，使中國女排第一次穿上了國產排球鞋。正是這次成功，激勵雙星人立下軍令狀，一定要創出足以與國際名牌相抗衡的中國人自己的名牌！
1986年，以淘汰解放鞋為標志，雙星人發動名牌戰略的首場戰役，即對老產品進行徹底的更新換代。為此，我們建立了一支專業化的產品開發設計隊伍，通過強化新產品的開發，使產品達到了“生產一代、儲備一代、開發一代”，從原來的單一品種發展到45個系列，1000多個品種，3000多個花色。國際制鞋業的六大鞋即注射鞋、冷粘鞋、熱硫化鞋、皮鞋、布鞋、專業運動鞋，雙星全都能生產，年制鞋總量達到5000萬雙，為雙星名牌奠定了堅實的產品基礎。
1986年，以在北京設立第一家分公司為標志，雙星人在名牌戰略中又進行了一場全球化的商業競爭。經過幾年的努力，我們在全國建成了9大銷售區，40多個分公司，600多家雙星連鎖店，市場占有率高居全國鞋業首位。在占領國內市場的同時，雙星又將自己的觸角伸向了國際市場。我們通過獨立組團參加國際鞋業博覽會、展銷會，召開國際新聞發布會、國際訂貨會等，千方百計地擴大雙星在國際市場上的知名度，還相繼建立了美國、俄羅斯、阿聯酋、波蘭、匈牙利、加納、香港等7個海外分公司，產品打入80多個國家和地區，先后有近200家客戶與雙星建立了貿易關系，使雙星成為國際市場上享有盛譽的制鞋公司。
我們深深感到，名牌代表了一個國家的經濟實力和民族形象，中國要做2l世紀的巨人，就必須要有一大批自己的名牌。名牌也代表著企業的形象，一個企業有無競爭力，管理水平高與低，有沒有發展潛力，衡量的標準不是看有多少產值，關鍵要看能不能創出名牌。
名牌不是吹出來的，是干出來的，沒有一流素質的員工，就出不了一流的名牌。為此，我們教育廣大員工：創出名牌就是最好的愛國，就是最好的愛廠、愛崗，名牌是每個雙星員工的“金飯碗”，從而更好地激發了廣大員工用自己一流的工作質量、產品質量，來創名牌、愛名牌和保名牌。
雙星的名牌戰略已初見成效。1994年，中國社會科學院、中國商品社會評價中心等多家機構采用聯合問卷的形式，在全國消費者中進行運動鞋“心目中理想品牌”和“實際購買品牌”調查，結果“雙星”品牌兩項得分均列第一，超過了耐克、阿迪達斯，首次動搖了這兩大名牌在中國維持了十余年的霸主地位。1995年，“雙星”又成為中國制鞋業唯一的全國馳名商標。
“雙星”產品從1993以來就以驚人速度向外國市場擴展，到1995年，在美國的銷售總量達到1700萬雙，也就是說，平均每15個美國人中就有1人穿過雙星生產的鞋子。美國加州大學的一名教授曾對加州11所大學的500名大學生作過抽樣調查，竟有12%的大學生喜愛穿雙星運動鞋。在世界頭號強國、名牌競爭最激烈的美國市場上，一個發展中國家的民族工業產品能達到如此高的市場占有率，是極其罕見的?？梢哉f，十多年的名牌戰略，雙星人用自己的信念和膽識，創出了民族工業的自豪與驕傲。
四 發展戰略大轉移
作為一個勞動密集型企業，在全國80%的國有同行紛紛虧損、倒閉的情況下，雙星能夠迅速發展成為當今世界上實際生產規模最大的制鞋企業，也是我們較早地實施戰略大轉移的結果。從發達地區向落后地區轉移，是國際制鞋業發展的普遍規律，韓國和我國臺灣制鞋業的崛起就得益于美國，日本等制鞋大國紛紛向這些地區轉移生產線。雙星的發展之路，再一次驗證了國際制鞋業的這一發展規律。
20世紀80年代初，當我們發現自己的老產品嚴重滯銷時，便作了一個大膽的決策：打破城市工廠不能下農村的框框，將老生產線向周圍農村地區轉移。當時，連雙星的一些職工都不太理解，認為這是把自己的飯碗讓給了別人。但我們還是頂著各方面的壓力，堅決將老產品、老生產線轉移到了農村，走出了“出城下鄉”的第一步。通過這次戰略大轉移，我們借用農村便利的條件，不僅擴大了生產規模，降低了生產成本，也使雙星的產品結構迅速發生了變化，從原來單一生產“解放鞋”，開始轉向運動鞋、旅游鞋等高檔產品。經過短短的幾年建設，我們已先后在青島周邊地區建成了開發區、工業園兩座大規模的鞋城，占集團總產量的2/3。
如果說“下鄉”是雙星被動作出的戰略決策，那么，“上山”卻是我們主動作出的戰略決策。1992年，我們從一個社會主義國有大企業的義務、共產黨人的責任感出發，主動選擇了交通、通信、水電等都極其不便的沂蒙山區投資建廠，從而開始了雙星扶助老區人民脫貧致富的西進壯舉。
從1992年“上山”開始，雙星僅用四年時間就在沂蒙山區先后建成了魯中、瀚海兩座大規模的“鞋城”，先后招工近8000名，結出了扶貧的累累碩果。如最早建成的魯中鞋城，擁有員工4000多名，1996年人均收入達到4000元。按當地的標準，一人進魯中，全家可脫貧；二人進魯中，全家進小康。魯中鞋城所在地沂源縣金星鄉，人均收入已從原來的全縣倒數第三上升到了名列前茅。我們“上山”四年來，已經使數萬名老區人民摘掉了貧窮的帽子，所以，當地的老區人民都稱“雙星”是他們的“致富星”。當地的領導認為，雙星不僅為老區一部分勞動力找到了出路，更重要的是為老區人民引入了現代企業的管理經驗和沿海地區的市場經濟意識。
我們的“上山下鄉”既帶動了老區和其他落后地區的經濟發展，也增強了雙星的發展后勁。如魯中鞋城經過發展，現已成為一個年產800多萬雙鞋、1000多萬雙鞋幫的大型鞋城，1995年實現銷售收入過億元，利稅近千萬元。更為重要的是，通過“上山下鄉”，我們也為勞動力密集型加工行業中的國有企業找到了一條新的發展思路。
1993年，我們提出“西部開發，東部發展”的發展戰略，利用生產線大量從青島市區開始向外轉移的契機，將騰出的黃金地段用于發展第三產業。正是這一戰略性的大轉折，使雙星進入了一個二產、三產共同發展的新軌道。目前，雙星的第三產業已涉及房地產業、保稅業、旅游業、商業等30多個行業，三產企業多達70余家，形成了一種全方位、多層次的發展格局。在很多國有企業都把下崗職工當成企業包袱時，我們的下崗人員從二產轉入三產后，不但沒有成為包袱，反而成了企業的財富。1995年，雙星三產從業人員已多達2000人，產值近2億元，使雙星成為一個以鞋為主、多種經營的綜合性的企業集團。
十幾年創業，雙星之所以能夠成功，就在于雙星始終堅持打“國字號”的招牌，自力更生，艱苦創業，繼承傳統，不斷開拓，實施大集團創名牌戰略，尋求新的經濟增長點，從而走出了一條中國國有企業的自強之路。
國有企業前程似錦！
（原載《求是》1997年1月）