（一九九八年三月五日）
一 如何認識雙星發展的戰略新課題
在宏觀形勢低迷、市場經濟出現低潮萎縮的時候，作為一個知名企業來講，低谷萎縮為我們的發展提供了絕好的機遇，關鍵就看我們如何去把握這個機遇，抓住這個時機。經濟規律本身決定了低谷與高峰并存，機遇與挑戰并存。在低谷時，我們應該首先研究可乘的機遇有哪些？我們應該怎么辦？要想在低谷中求生存、求發展，我們的思維不能僅局限于母體行業——鞋的生產、制造、銷售上，而應該憑借經濟低谷這個機遇考慮怎樣進行產業調整。目前我們所進行的“關、停、并、轉”的資產運作方式實際上就是低谷當中所選擇的新經濟增長點，是在選擇母體行業新的運作方式及發展趨勢。對于具有70多年歷史的制鞋企業來說，對于第二產業，我們已經在實踐中總結了一套符合市場規律的、具有雙星特色的管理方法和管理理念。因為我們過去一直研究的是人，以人為本的管理、以成本為主要要素研究得比較多，但以資本為主則研究較少。我們這次主要就解決我們的資本怎么才能保值、增值的新課題。為了更好地發展壯大集團，必然要求我們在低谷時跳出原來的圈子，跳出母體行業這個概念，向全方位發展，包括房地產業、金融業及三產等各行業。假如我們能夠按照這個思路進行拓展，一旦引進、培養了這方面的人才，就會有一個大的突破，取得更大的進展。三菱公司是最早和雙星打交道的外國公司之一，當時的三菱公司兼營日用小商品，在雙星下單加工鞋時價位只有1.2元人民幣，但銷往美國的售價就高達7美元—8美元，它們通過這種經營方式贏得了高額利潤。而現在的三菱公司發展成為主要從事金融業和高科技產業，原因就是在整個世界流通領域發生變化后，如果大公司再操作小商品，它就將與自身發展格格不入，其利潤也遠遠不能夠滿足于成本管理的需要。三菱公司由過去那種低檔次、粗放型、全方位的發展逐步過渡到向高科技、高檔次、高利潤、高附加值的方向發展的例子，啟發我們現在不能僅僅局限于制鞋行業，要改變企業結構框架、產品結構框架，要運用好這個牌子，使其在一產、二產、三產當中都發揮作用，做到哪兒有市場，雙星貿易就開拓到哪兒，形成鞋業帶三產、三產促鞋業、鞋業三產共同發展的格局；不能僅僅局限于青島，局限于家門，要邁出青島，走向全國；既有整體性，又有相對的獨立性，由“產地銷”變成“銷地產”，我們的公司結構就可能出現東北雙星、西南雙星、華北雙星等，那么雙星就真正地覆蓋了全國；不能僅僅局限于一種經營模式，要采取多種形式并存的運行機制，廣開思路、拓展視野，在經營好母體行業——鞋的基礎上，多方面探索新的經濟增長點，充分利用雙星的無形資產和有形資產，并發揮它們的潛力獲取最高的價值和利潤。如我們去年操作的一產、二產及定牌加工工作，實際上就是一種試點，一種通過操作無形資產擴張、低成本擴張，發展壯大雙星的好的經營模式。我們的金融業、房地產業、旅游業等行業能否也在鞋類市場低迷飽和的情況下發揮作用，擴大雙星知名度和影響力？這些行業中我們如果缺乏人才可以去聘請，缺乏經驗可以去試點，缺乏知識可以去學習。我希望通過試點和探索，1999~2000年雙星的各行業的新經濟增長點能夠盡快發展起來，雙星的戰略新課題能夠盡快實現。
二 雙星必須進行資本管理和資本運營
就資本而言，包括看得見的資本（如土地、房屋、設備等）和看不見的資本（雙星品牌），即無形資本和有形資本。在名牌發展的初級階段，雙星房地產、廣告公司、三產、服務公司、旅游公司等都走在了青島乃至全國的前列，但在資本運作方面都沒有運作好，究其原因，關鍵是大家守著雙星這棵大樹，面對相對穩定的生活條件滿足現狀，不想再革命、再創業，也缺少必要的事業心，用資本的觀點來看，就不想用有形資本發揮其最大的潛力。回顧過去，雙星之所以能夠成功的奧秘在于：一是無論什么時候總感到有問題；二是和他人相比總感到有差距；三是什么時候都能夠居安思危。我作為雙星的決策人和帶頭人從來就沒有滿足過，也沒有自滿過，總感到存在很多問題。所以說我們在安定的條件下更應該感到危機感，認識到與世界知名企業相比差距還很大。我們只有發揮自己的優勢，在資本運營方面才會取得成功。
在資本管理及運行過程中，無形資本和有形資本是不可分割的，如果有形資本運作好，就能促進無形資本的發展和提高，才能達到資本運行和管理的最佳。如果我們只注重抓母體的成本，卻看不到有形和無形的資本，雙星想發展也很困難。目前，雙星出臺的政策對每一個人都是公平的，給每個人帶來了機遇，即無論是用無形或有形的資本，只要想創造一番新的事業，都可以重新注冊，重新辦理手續，按新體制運作。但有一個前提，重新注冊的公司要建立在國有資產不流失，并使其保值增值的基礎上，決不允許違反國家法律虛報或隱瞞資產或違背雙星集團利益。
在資本運作過程中，如何處理好無形與有形當中大和小的關系？我們的牌子是最大的資本，這是十幾年雙星人共同努力的結晶。我們首先要保住雙星名牌這個大的無形資產，這是當前壓倒一切的任務。目前我們在二產方面選擇了定牌加工這條路，目的就是為了增加有形和無形的資本擴展。今后凡是從事于定牌加工工作的單位和人員都要進行承包，但管理職能不變，必須由集團統一管理，對于進行定牌加工產品款式好、質量好的負責人同樣可享受駐外公司經理的政策，其他人員則按正常運行體制辦理。體制改革不能光算個人小賬，改革有一條總原則就是國有資產只能增值而不能流失，所以無形資產要想擴大要靠大家共同努力，在有形資產得到效益時，應該首先想到無形資產如何增值，改革既要保證國有資產保值增值又要保證大家共同富裕。
三 如何進行資本管理和資本運營
(1)要抓住母體的發展和壯大。母體的發展和壯大是我們一切新經濟增長點的前提和保證，如果丟掉母體這個中心盲目去抓，那我們就很危險，所探求的新的經濟增長點也不會成功。
(2)在工作中既要大膽實踐又要有科學性的創新，既要冒風險又要堅持實事求是的原則。只有具備這種綜合素質，我們所探索的新的經濟增長點才能夠成功。
(3)低谷作為發展前進的良機，我們一定要牢牢抓住。不能錯過低谷這個機遇，從現在開始，無論是二產還是三產，都要通過仔細研究論證，提出一至兩個切實可行的新的經濟增長點的實施方案。
(4)以發展自己的有形資產為主，借助外部資產發展為輔助，把資產先盤活起來，盡快搞活。在三產中先把有形資產盤活，并運用無形資產這一優勢促使有形資產見成效、出成果；在有形資產發展提高的同時，無形資產要借用好外部環境條件大發展。
(5)要利用好高科技這一新的經濟增長點，將高科技成果運用好。如微機作為高科技產品不能簡單地作為數學計算、打印報表等使用，而要全面發揮其功效，發掘其最大潛能。使生產、管理、銷售形成網絡化。