建立銷售網(wǎng)絡
祁：雙星在全國已形成了龐大的經(jīng)營網(wǎng)絡，而且這個網(wǎng)也已經(jīng)覆蓋在美國、歐洲和中東等許多國家和地區(qū)。我覺得雙星在抓經(jīng)營銷售方面是花了大力氣的，而且確實在理論和實踐中形成了自己一套獨特的營銷模式。我想請你談談這條路是怎么走出來的，這張網(wǎng)又是如何織就的。
汪：銷售隊伍在整個商戰(zhàn)中是第一線的。對企業(yè)來說，只要承認是市場經(jīng)濟就必須抓好他的銷售。我們之所以成功，首先是在市場上建銷售隊伍，形成網(wǎng)絡，然后打牌子，創(chuàng)牌子，把名牌造出來。有了牌子，在整個商戰(zhàn)中，銷售才能站住腳，才能影響大。在這個問題上開始人們并不都理解?，F(xiàn)在很多廠家，包括臺灣的制鞋企業(yè)也來雙星找訂單，就是要我們的牌子，用我們的銷售渠道。甚至連賣酒的，賣茶葉的也來找我，問在他們的產(chǎn)品上貼上雙星的牌子行不行？當時我們在這個問題的決策上應該說是看得比較遠。
我們的銷售隊伍，是自己建立自己培養(yǎng)的，現(xiàn)在已形成網(wǎng)絡，使得工廠、牌子、銷售隊伍三個方面形成前方后方一條線。這種規(guī)模在國外都不具備。韓國做鞋的垮了，除了有臺灣和他競爭以外，最大的問題是只有工廠，沒有牌子，沒有自己的銷售隊伍。用美國的牌子加工，銷售人員是人家美國人、歐洲人，一旦人家不要了，他也就垮臺了。本來韓國人做運動鞋在世界上已達到相當水平，許多制鞋公司很大，最大的一家有一百多條線，我參觀時都是坐著他們的車子四處跑的，突然，在三年內倒了。我們在這方面就總結了國外的教訓，像耐克，他有銷售隊伍，有牌子，但沒有自己的工廠。所以說我們雙星人把他們的長處拿來，搞了自己這一套。
祁：牌子、工廠、銷售三者形成了一個三角架。
汪：對。又加上我們中國有十二億人口的大市場，比外國他好幾個國家加起來的市場還大。這樣我們抓了牌子，抓了工廠，抓了銷售隊伍，又立足于中國這個大市場，這四步應該說是雙星成功的重要因素。
祁：雙星的改革好像就是以銷售作為突破口的吧？
汪：是的。沒有一九八三年我們偷偷地背鞋出去賣，就沒有今天的雙星。當年從闖入市場到企業(yè)機構改革，企業(yè)許多部門的人員都在精簡，惟獨銷售人員年年在增加，由原來的三五個人增加到現(xiàn)在的兩千多人?？梢哉f我們在銷售上確實付出了很多的心血和代價。從開始我自己領著賣鞋，去開辟市場，到現(xiàn)在一年二十多億元的銷售額，這條路確實是我們的銷售人員背著鞋慢慢地賣出來的。記得八十年代初，我一擔任廠里的主要領導就開始跑市場，而沒有跑市長、跑政府。那時候為了推銷產(chǎn)品，掌握市場，轉回來又調整品種，在這方面我跑壞了好幾輛車。
祁：在建立銷售網(wǎng)絡的過程中你有什么樣的經(jīng)驗體會呢？
汪：剛開始我們也并非都是旗開得勝，也有過許多的挫折和教訓。一是企業(yè)進入市場后遇上國家宏觀體制的調整，像國營商業(yè)二級站紛紛倒閉。他們一倒閉，欠企業(yè)的錢就不給了，我們只好自己去貼補；再加上我們經(jīng)營管理上也一度有些失誤。例如，在進入市場的初期，我們曾經(jīng)把產(chǎn)品賣給了個體戶，結果又讓他們騙了一下子。這些‘老個’們拿了你的鞋后，或者找不到人了，或者宣布產(chǎn)了。他們也不是個個都成功啊，你告他狀也沒用。所以說在開辟市場上，我們有那么大的膽量，冒那么大的風險去探索，也是少有的?，F(xiàn)在成功了什么都好說，要是沒成功的話，那我的什么罪名都有了。進市場就跟打起仗來進入戰(zhàn)場一樣，也有犧牲、傷亡，但最后我們要把山頭拿下來，在戰(zhàn)場上取勝。
祁：雙星在全國各地的經(jīng)營公司始建于哪一年？
汪：經(jīng)營公司的組織建設不是在哪一年就一下子在全國建成的，而是隨著十幾年的發(fā)展，一步一步滾動才發(fā)展到了今天這樣的規(guī)模。在一九八四年前后，我們搞機構改革調整時，把銷售科擴建為上百人的經(jīng)營信息公司。接著，又成立了五個具有戰(zhàn)略意義的經(jīng)營分公司，把第一個點設在首都北京。北京是全國的政治、經(jīng)濟、文化中心，在這里建點可以說我花的心血最多。最初，公司和辦事處設在東四，條件很差，我跟著大家一起睡地鋪。
祁：聽說有一次你帶人從青島去北京，下了火車連公共汽車都舍不得坐，提著大包從北京站一直走到東四，那段路程可不短呀。
汪：那時候是創(chuàng)業(yè)時期，做什么事都得精打細算才行。再說才四十幾歲，精力還旺盛，走點路不算什么，而且還可以看看北京人穿的都是些什么鞋。當時在北京建點還有一個什么考慮呢？主要是我們的產(chǎn)品在這里可以直接與天津、石家莊這兩個主要競爭對手相抗衡。北京的客流量最大，購買力強，雙星產(chǎn)品如果能在那里站住腳，對全國也可以產(chǎn)生輻射作用。
第二個分公司設在了兵家必爭之地的徐州，它是華東的南北分界線。一可以阻擋上海、福建等產(chǎn)品的大規(guī)模北上，以鞏固我們在山東及華北等地的地盤。二可以作為“雙星”南下的基地以利于轉守為攻。
第三、第四個分公司分別設在九省通衢的重鎮(zhèn)武漢和西北要沖的蘭州。
第五個分公司則設在了特區(qū)深圳。這里是改革開放的窗口，既可收集海外信息情報，又可以向外輸出產(chǎn)品，使之成為企業(yè)沖出亞洲，走向世界的橋頭堡。
祁：這很像戰(zhàn)場上調兵遣將，搶占軍事要地的戰(zhàn)略部署。
汪：市場如戰(zhàn)場嘛。從一九八四年到一九八八年，可以說是雙星市場經(jīng)營的第一個階段，是學習摸索市場交學費的階段，也培養(yǎng)錘煉了一大批敢于開拓市場的精英。第二個階段系一九八九年以后，我們在這個基礎上又建立了十八個經(jīng)營分公司，近六百個銷售點，形成了點線結合，不同層次的市場營銷戰(zhàn)略布局。真正實現(xiàn)了立足山東，挺進中原，輻射全國的經(jīng)營目標。隨著銷售人員素質的不斷提高，經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，自一九九四年底開始，雙星市場經(jīng)營進入了第三個階段，這就是推行工貿(mào)一體，擴大規(guī)模經(jīng)濟的新階段。這是雙星后十年發(fā)展的經(jīng)營新思路。
祁：說到經(jīng)營，我完全是個外行。請您談談工貿(mào)一體經(jīng)營體制，為什么說它是雙星后十年發(fā)展的經(jīng)營新思路？
汪：目前雙星的生產(chǎn)已經(jīng)形成了規(guī)模經(jīng)濟，成為世界實際生產(chǎn)規(guī)模最大的制鞋企業(yè)，而且發(fā)展成為“以鞋為主，多種經(jīng)營”的綜合性集團公司。為了抓住市場經(jīng)營這個龍頭，雙星后十年發(fā)展的總的經(jīng)營思路是：在規(guī)模上要壯大，在管理上要上臺階，在品種上要上檔次、上花色、上品種，綜合性的經(jīng)營上要上水平。這樣一來，原來的小門面、小公司的經(jīng)營規(guī)模就根本不能適應這種大規(guī)模、大生產(chǎn)和大買賣的發(fā)展格局了，只有發(fā)展大公司，使工廠與市場直接接軌，才能保證集團大規(guī)模、高速度地健康發(fā)展。
所以，在一九九四年底，把分布在各地的經(jīng)營公司重新規(guī)劃，成立了八大經(jīng)營戰(zhàn)區(qū)，形成連片經(jīng)營機制。這八大戰(zhàn)區(qū)也就是八個總公司，他們是：華北、東北、西北、西南、中南、華南、華東、山東，統(tǒng)管下屬省市和地區(qū)的分公司。到一九九八年，雙星在全國已有五十多個駐外經(jīng)營公司，使集團的自營銷售從四面八方出擊的游擊戰(zhàn)轉為以中心城市為依托向四周輻射的陣地戰(zhàn)。
這些公司在所在地區(qū)又建立了上千數(shù)量的雙星連鎖店、專賣店、店中店、店中柜，這又將陣地戰(zhàn)推向了遍地開花的地雷戰(zhàn)了。這種步步為營的強大陣勢，使雙星國內市場的陣地更為穩(wěn)固，也為集團的發(fā)展壯大提供了一個強大的保障。
祁：八大經(jīng)營戰(zhàn)區(qū)與工廠是什么關系？在工貿(mào)一體的運作中起著怎樣的作用？
汪：八大經(jīng)營戰(zhàn)區(qū)是工貿(mào)一體新體制的載體。在此之前，簡單地說吧，我們生產(chǎn)經(jīng)營的順序基本上是：生產(chǎn)廠——經(jīng)營公司——市場。以產(chǎn)定銷。如果生產(chǎn)廠盲目生產(chǎn)，必然造成生產(chǎn)與市場的脫節(jié)。而工貿(mào)一體則是把原來的順序顛倒了過來：市場——經(jīng)營公司——生產(chǎn)廠，以銷定產(chǎn)。分工負責的各位副總裁和各位經(jīng)營大戰(zhàn)區(qū)的總經(jīng)理的職責不再是想辦法推銷生產(chǎn)廠的產(chǎn)品，而是根據(jù)市場的變化和需求來組織指揮生產(chǎn)經(jīng)營。用我們的話說就是：市場領導工廠，內外市場接軌。
祁：由以產(chǎn)定銷轉變?yōu)橐凿N定產(chǎn)，這個概念很清楚。但是在實際操作中，我想也并非那么容易吧？
汪：當然。這是一個很復雜的操作過程，需要負責工貿(mào)一體的副總、各大公司總經(jīng)理、下屬經(jīng)理以及生產(chǎn)廠四個環(huán)節(jié)共同發(fā)揮集團整體優(yōu)勢，互通信息，相互協(xié)調，有令就行，有禁就止，才能確保生產(chǎn)經(jīng)營的暢通無阻。通過這幾年的市場實踐和市場檢驗，工貿(mào)一體的經(jīng)營機制，完全可以適應市場快速、多變的激烈競爭。它是雙星人在經(jīng)營體制改革上的一個創(chuàng)造。
在國際市場上，我們也是按照這樣一種思路在布局。雙星自一九八八年取得自營進出口權以后，業(yè)務量可以說是直線上升，這和我們在國際上建立分公司，聯(lián)系大客戶的網(wǎng)絡有很大關系。正是有了這些穩(wěn)定的長期客戶的合作，雙星的出口才得以順利進行。除此之外，占領國際市場必須要建立自己的營銷網(wǎng)絡。這是很關鍵的一條。如果我們外銷基本上通過客戶，也就是中間商，他們就如同當初內銷的中百站一樣，如果過分依賴難免受制于人，而且也有風險。隨著國際交往的更加便利和頻繁，建立自己的駐海外公司是集團企業(yè)發(fā)展的一個方向和趨勢。雙星現(xiàn)在已經(jīng)在美國、俄羅斯等國建立了駐外經(jīng)營公司。在出口業(yè)務中也推行著工貿(mào)一體的經(jīng)營機制。假如我們在世界各地有幾十家公司，每個公司一年的業(yè)務量能達到三百萬美元，那么我們的出口就會更加可觀了。所以，下一步的任務是進一步增設海外公司和專賣店。并在條件成熟的地方注冊雙星商標和雙星公司，逐步由游擊戰(zhàn)轉為陣地戰(zhàn)，像內銷一樣形成經(jīng)銷網(wǎng)絡，鞏固和發(fā)展海外的市場。
產(chǎn)品十感情=市場
汪：搞經(jīng)營銷售，這里的學問是很多的，在集團公司內，我召開最多的會議大概就是經(jīng)營會議。有一陣兒，僅僅三個月我就開了五次經(jīng)營會議。因為經(jīng)營是企業(yè)的龍頭，抓住了龍頭，就是抓住了綱，綱舉目張。抓住了經(jīng)營，整個企業(yè)就活起來了。
對于這支隊伍的自身建設問題，也是從來沒有放松過。因為經(jīng)營者的素質、能力和水平?jīng)Q定了他的經(jīng)營好壞。中國的消費市場潛力很大，用個形象的比喻就像是永遠不會干涸的海洋，而要在這個商品經(jīng)濟的海洋中暢游，破浪前進，就必須在經(jīng)營過程中培養(yǎng)過硬的本領。我們的銷售隊伍最初都是自己的職工，沒有經(jīng)過學校培訓，也沒有學過什么營銷專業(yè)，全是第一線的工人，走進市場全靠自己闖。可以說這支隊伍自身的素質，文化水平，銷售業(yè)務都是從零開始的，對他們的教育和培養(yǎng)，我們付出的心血是很大的。
首先，在思想作風上嚴要求。尤其是在社會上吃喝撈拿成風的情況下，我們對經(jīng)銷人員從嚴要求至關重要，起碼一個月之內就有一次經(jīng)營會議。還要抓思想、抓教育，不斷地提高他們的素質。除了制度方面的管理外，還有道德管理，讓他們認識到在這個崗位上你做人的標準和所承擔的責任，以及在當前的情況下要以什么樣的良心對待自己的事業(yè)。我們就用這些樸素、簡單的道理來引導他們。要是放松了這方面的教育，我們的銷售隊伍可能就走不到今天。
第二，是在業(yè)務上進行指導。怎么賣？你所在的市場是什么樣的市場？什么時候什么鞋該加價，什么時候該降價，這些方面都有具體的分析和指導。包括建立賣鞋的渠道，譬如我們建總公司，總公司下面建分公司，分公司下面建連鎖店，逐漸做到經(jīng)銷人員與消費者直接交流。這樣慢慢提高他們自身經(jīng)營的業(yè)務水平。
經(jīng)銷人員最基本的素質就是必須有研究和探討市場的清醒的頭腦，真正把兩眼盯在市場上。經(jīng)銷業(yè)務是一門綜合性的社會科學，我在這方面論述得太多了，如果印成書的話，得有五六十萬字。
祁：您說銷售是一門綜合性的社會科學，那么在實際工作的操作中，它涉及到哪些方面呢？
汪：就拿我們的產(chǎn)品來說，你看著是賣鞋，實際上是在讀一所社會大學。你把社會研究透了，你才能拿到這個大學的學位證書。為什么這樣說呢？你經(jīng)營一個地區(qū)的銷售，首先要研究你這個地區(qū)的天文地理，文化傳統(tǒng)，風俗習慣，以及氣候變化。比如，咱們國家從東北到海南島，氣候相差是很大的，當?shù)氐南M者什么時候該換鞋，這是必須要掌握的。從風俗習慣看，各省、各地都不一樣。那么，在你的領地里，老百姓又喜歡什么樣的顏色，什么樣的花色；年輕人在什么季節(jié)里又追求著什么樣的時尚呢？
此外，還得研究當?shù)氐恼巍⒔?jīng)濟形勢，人們生活水平的狀況、購買力達到一個什么程度。他們的需求是高檔次的還是中低檔次的；高檔次的需求量有多少，中低檔次的又有多少？包括男人喜歡什么，女人在追求什么？研究男女的不同需求，這里面又涉及到心理學。譬如布鞋，布鞋廠是我們兼并青島市的一個布鞋廠，為什么就賣不成功呢？他這個廠長不懂心理學，我們的市場是在農(nóng)村。農(nóng)村的女人有了錢后先給兒子買了鞋好去上學；然后要保證丈夫出門有皮鞋，穿得像樣點；剩下的那點錢用來給她自己買鞋。買什么鞋？一般都是價格便宜的低檔鞋，也就是布鞋?？晌覀兊牟夹瑥S呢，做的是高檔鞋，往北京、廣州、蘭州發(fā)貨，賣給誰呀？農(nóng)村穿布鞋，而城市的職業(yè)婦女出門一般都不穿布鞋，只有城市的家庭老太太才穿，她們也是“三等公民”：先是孫子，然后是兒子媳婦，最后才輪到老太太自己。所以說，女式布鞋應該是低檔的，而我們卻生產(chǎn)高檔的。我就批評說你們的市場到底在哪里？在農(nóng)村，要上山下鄉(xiāng)。像我們的運動鞋，市場就是學生和青年。你價格太高了就不行。
在國際市場上，更需要你具備敏銳的觀察力和判斷力。世界上無論黑人、黃人或者白人，無論哪個國家、哪個民族對鞋子的基本需求是一致的，都希望穿款式好、質量高、價格低的鞋。雖然人們熱衷于名牌，但由于每個人經(jīng)濟地位的差異，也必然產(chǎn)生不同的消費層次。有錢的人買名牌，普通的無錢的人買雜牌，再窮的人買地攤貨。無論多么發(fā)達的國家都有窮人；無論多么貧窮落后的國家也有富人。所以在任何一個國家和地區(qū)，都會有高中低不同的消費檔次。一是名牌超級市場；二是大眾化的潮流市場；三是收入少的低價市場，只不過所占的比重不一樣而已。這是世界市場的一般規(guī)律。
另一方面，從世界不同地域的市場特點看，由于民族風俗習慣、性格秉性的不同和所在地區(qū)的自然環(huán)境的差異，市場需求也不盡相同，你在品種投放時就絕不能干篇一律。像靠近赤道一帶的國家，氣候炎熱，拖鞋的需求量就大；而西歐、北歐則崇尚紳士、淑女風度，皮鞋、工作鞋占了主要的市場；在亞洲、南北美洲，人們大都多追求隨意舒適的情調，因而休閑鞋、運動鞋就比較受歡迎。在國際市場上，還有一點就是要有靈活的經(jīng)營策略。不僅要研究好各地的市場特點，摸準客戶的心理，還要研究好各個不同國家的政策法規(guī)，來選擇合適的經(jīng)營定位。比如，巴西市場是一個很活躍的市場，政府沒有過多限制，而人們的消費水平大部分不注重名牌。那么，這個市場的最佳切入點就應該是個體市場，時髦款式、低價位。在這樣的一個發(fā)展中的市場上，想靠超級市場、大客戶是不可能的，還是個體市場行動迅速、影響面廣，所以我們的中低檔產(chǎn)品在那里供不應求。
祁：可見一個好的經(jīng)營者必須具備起碼的社會學和心理學方面的知識。他的綜合素質越高，就越能及時掌握信息，買賣也就會做得越大。
汪：對。經(jīng)營者必須懂天文、懂地理、懂古懂今、懂不同層次的人的心理，才能把握消費需求，摸清款式變化，了解市場動態(tài)，有的放矢地主動迎戰(zhàn)。否則你就只能跟在商場后面跑，充當一個從工廠到商場的二傳手的角色，其事業(yè)也不會取得什么大的發(fā)展。
第三，是培養(yǎng)良好的服務意識。我常常收到一些消費者的來信，這些信件中有對雙星事業(yè)肯定的，有對我們的產(chǎn)品贊美的，也有一些是因質量問題而抱怨的。我們的產(chǎn)品日產(chǎn)量那么大，不可能不發(fā)生一點質量問題。我可以給你算一筆賬，如果我們有萬分之一的不合格產(chǎn)品，按雙星目前日產(chǎn)約三十萬雙鞋的產(chǎn)量計算，每天就會有三十雙質量不合格的鞋散布在消費者手中，他們周圍又有親屬朋友，互相一說，那一年下來就會有很多消費者對雙星的產(chǎn)品產(chǎn)生不信任。所以對于消費者抱怨的信，只要到我手里，我都要作批示，責成消費者所在地區(qū)的經(jīng)銷公司處理。經(jīng)銷人員都是按照地址親自登門拜訪，誠心誠意地去聽取意見，接受批評，并對顧客購買的產(chǎn)品進行修補，或者更換。像華北公司的一位經(jīng)理，為了消費者的一雙鞋，開車跑了一百多公里去找他。你想，消費者就是再有氣，見到我們的人專程而來，也會諒解的。這樣的事情很多。
祁：我曾經(jīng)在《雙星報》的“員工論壇”欄目里看到一篇文章，題目是：“來信批示也是紅頭文件”。文章說，集團黨委下發(fā)的紅頭文件，其權威性不亞于政府文件，但還有一種權威文件便是總裁對消費者來信的親筆批示。
汪：我?guī)缀鯇οM者的每一封來信都要做嚴肅的批示，然后轉給所在地的銷售公司的經(jīng)理和生產(chǎn)廠的廠長，他們也都會立即上消費者家中去賠禮道歉，修補更換，直到用戶滿意為止。在生產(chǎn)廠，我們還專門設有“市場質量信息曝光臺”，凡是因質量問題返回的產(chǎn)品都要曝光，并且在宣傳板上公開張貼消費者來信和我的批示以及處理后的記錄，以對大家起到警醒作用。
我經(jīng)常對銷售人員們說，消費者能給我們寫信來，說明他對我們還是很信任的，對我們產(chǎn)品也是很關懷的。否則，他就會罵我們，或者對我們的產(chǎn)品再也不過問了。因此不要輕易地放過消費者的每一封信。倘若你草率處理了，你就等于永遠失去了一個顧客，這個顧客還有親戚朋友，他再一宣傳，你就失去了一群顧客。所以，借著消費者的信件，我們的經(jīng)銷人員也和消費者建立了一種新的關系。所以我提出了雙星的服務精神是：百分之二百的服務質量彌補非百分之一百的產(chǎn)品質量。
祁：以百分之二百的服務質量去彌補非百分之一百的產(chǎn)品質量問題，這個口號很能體現(xiàn)雙星人對消費者的一片誠意。
汪：對呀。產(chǎn)品加感情就是市場。
祁：雙星在電視臺大做反廣告的那一舉動，現(xiàn)在成了很多商戰(zhàn)的書中寫經(jīng)營之道的典型范例。
汪：那是八十年代一批老人健身鞋出現(xiàn)了質量問題。消費者寫來信后，我們在電視臺公開檢討，而且通知顧客到指定地點去更換。結果在社會上引起了很大反響。有人把它稱為經(jīng)營中的金點子。要我說其實就是雙星人對消費者很強的服務意識，只有誠心誠意為消費者著想，你才能夠換回消費者對你的青睞。
信息——決策——速度——市場
汪：經(jīng)營部門還有一個職能是抓信息。經(jīng)營人員必須及時將掌握的經(jīng)濟信息、社會發(fā)展潮流的信息和行業(yè)的信息，以及個人所管轄的那個區(qū)域需要的產(chǎn)品、人民的要求、生活的水準、追求的時尚等等及時反饋回來，讓工廠組織生產(chǎn)。另外，外貿(mào)、內貿(mào)部門也有專門負責信息的搜集、傳播、傳遞的機構，我們有很多事情都是通過他們的信息來決策的。同時我自己每年也在國內國外市場上考察，其目的也是為了收集信息。
祁：過去講時間就是金錢?，F(xiàn)在有一種說法，對企業(yè)來講，速度就是金錢。你傳遞的信息哪怕比別人早幾分鐘，那么你就比他人優(yōu)先抓住了機遇。
汪：是這樣的。信息是一個綜合性非常強的大概念。僅市場信息就包括宏觀經(jīng)濟信息、國家政策信息、同類產(chǎn)品市場動態(tài)、同行業(yè)競爭對手的各種信息、市場價格信息以及雙星產(chǎn)品的市場反映信息等。當今市場的現(xiàn)狀就是款式越來越新，花色變化越來越快，市場越來越飽和，價位越來越低，交貨期越來越嚴格，回款越來越慢，競爭越來越激烈。在這種情況下如果沒有信息就等于沒有了眼睛和耳朵，沒有了眼睛和耳朵就什么也看不見、聽不到，你的大腦也就難以進行正確的決策。所以說信息是第一性的，然后是決策者正確的判斷，拿出符合市場和規(guī)律的決策，第三步就是指揮下屬部門快速行動。
一個好的信息、準確的信息，能使我們冒險組織產(chǎn)品投放市場而取得成功，增加效益甚至于能給集團帶來主動，在市場競爭中開辟出新天地；反之，一個不準確的信息，一個沒有把握盲目報上來的信息，也會導致我們決策的失誤，造成生產(chǎn)經(jīng)營的失敗，從而給集團造成損失。這樣的經(jīng)驗教訓不是沒有啊。所以在信息工作中不能偷懶，尤其是單憑自己主觀臆測和推論更是行不通的。只有經(jīng)過搜集、分析的好信息才能支持領導的決策，只有決策得好，才能有速度。信息一決策一速度一市場。這是基本程序。而檢驗你這一套程序的最終標準，也就是看你的結果如何，還是市場。
有的信息往往稍縱即逝，它帶給我們的機會是有限的。所以，我要求總經(jīng)理向生產(chǎn)廠長反映市場的重要信息要不過夜；廠長對總經(jīng)理反饋產(chǎn)品調整改革意見要不過當日；各駐外經(jīng)營總公司之間普遍交流市場信息不能超過三天。為什么我們要搞軍事化的管理作風呢？這就和打仗一樣，兵貴神速嘛。
在獲得準確信息后，我們又如何去運用好信息呢？這就要求我們的經(jīng)理要及時地掌握信息，總經(jīng)理要及時地通報傳達信息，廠長要及時地落實信息，三者要有機地結合起來，形成一個整體，用最快的速度把信息變?yōu)槌晒?，投入到市場中去?/span>
祁：雙星在信息處理方面是否已經(jīng)建立了信息網(wǎng)絡？
汪：下屬的經(jīng)銷公司現(xiàn)在也都配備了電腦。像哈爾濱公司，他下屬二三十個店，全都聯(lián)網(wǎng)了，每天什么品種賣多少，經(jīng)理通過微機就可以看到了。集團公司也在搞一個聯(lián)網(wǎng)，正在建。駐全國各地的公司也全都得建信息網(wǎng)絡，然后再與駐海外公司的信息聯(lián)網(wǎng)。
祁：知識經(jīng)濟的特性之一，就是通過公司內部網(wǎng)絡把人們聯(lián)系起來。讓人們在相互的交流中派生出新的信息和知識，以此來創(chuàng)造更多的價值。
汪：是的。信息網(wǎng)絡的建立，也使我們的管理上升到了知識管理的檔次。這都是我們后十年發(fā)展要抓的大事。
市場中的親和力
祁：雙星駐各地的經(jīng)營公司，有很多是夫妻兩人在那里負責經(jīng)營。我曾經(jīng)接觸過濟南公司，感覺到那里給人很強的家庭企業(yè)的氛圍。這種夫妻店形式的做法，對企業(yè)的發(fā)展，以及在商業(yè)、市場中有什么樣的優(yōu)勢呢？
汪：首先是從人性出發(fā)，從人的感情出發(fā)。過去我們不論做什么事都很少關注人性這個問題。你想想，被派出去的同志，長年在外為企業(yè)打天下，遠離家庭，遠離親人，尤其是年輕人，你讓他夫妻分居，一頭掛在工作上，一頭掛在家里，無論從個人經(jīng)濟的角度，還是感情的角度都是不適宜的。這樣長期下去，個人的身體和心理的承受力都是吃不消的。那么，在市場經(jīng)濟中怎么讓人性的東西發(fā)揮出積極的作用呢？我們開始往外派人時，鼓勵讓兩口子都去。當然，有的人不愿意帶家屬，或者家屬不愿意去也不能勉強。但是，凡是我們派出去的夫妻店，只要兩個人配合得好的，事業(yè)都很發(fā)達。像濟南、徐州、鄭州、武漢、哈爾濱、成都、南京等公司，這些夫妻店一年的買賣都是幾千萬元。相反，不是夫妻店的公司，到目前還沒有能達到他們這個水平的。當然，夫妻店也有搞得不好的，但這是少數(shù)。
祁：這一點挺有意思的。記得IBM的老總曾經(jīng)說過，在企業(yè)和市場的運作中，裙帶關系是很重要的，但他沒有論述為什么重要。而我聯(lián)想到雙星，在經(jīng)銷方面有夫妻合營，在其他領域里也有父子兵，母子兵，還有其他親戚連親戚的多種關系。如何對待這種裙帶關系，我想聽聽你對這個問題的看法。
汪：裙帶關系是和人類的血緣關系分不開的，沒法把它割裂開，特別是我們中國家庭觀念比較強，裙帶關系是社會的客觀存在。如果我們回避它，或用文件、制度來約束它恐怕都行不通，而且成效也不會很大。像我們雙星，這幾年裙帶關系越來越嚴重，為什么？因為其他的企業(yè)效益都不好了，而我們的骨干，就通過各種辦法讓他的親友進到雙星來。我知道的就有一家，一下子進來了五六口，有直系親屬，也有八竿子打不著的親戚。最近我們中層干部的親屬又進來了十幾個，有的是丈夫，有的是妻子，有的是孩子，因為他在其他企業(yè)拿不到工資了，哭哭啼啼地申請打報告。像我們的劉總工程師，他兒子在毛紡廠就吃不上飯了。我覺得在整個經(jīng)濟不景氣的情況下，人們想到好的單位來也是人之常情。不要以為我這個單位沒有裙帶關系就很革命，沒有裙帶關系才能把企業(yè)管好，這是一種片面性。雙星的中層領導，年老的要牽掛兒女們；中年的要拉扯弟弟妹妹；年輕的也要想著對象、大姑小姨的。我認為，一個企業(yè)必須要有人情味，作為主管，你對下屬的干部職工漠不關心，他們也會對企業(yè)持冷漠態(tài)度。最近幾年不說大學生，光這種裙帶關系進來的就有好幾百人。
祁：從人出發(fā)，照顧到親情的利益，也有助于調動人們的積極性，增強向心力。但河有兩岸，理有兩面，這種親情關系，是否會使企業(yè)內部的人事關系變得更為復雜了呢？
汪：任何事情都會是有利有弊的。人都有私心，愛自己的親人，一旦出什么事了，必然也會有袒護。但關鍵在于引導和教育，同時管理措施要跟上。這樣就能使弊變?yōu)槔炊鴷幸环N優(yōu)勢。為什么呢？你這個企業(yè)好了，他這一大家子人、親戚朋友都能吃上飯，他們就會感到應該把這個企業(yè)搞好，因為搞得越好，他們這一大家子人的日子也就會過得越好。所以說引導好的話是一種動力和凝聚力，使大家覺得在雙星有干頭，干得好不好直接牽涉到自己和家人的飯碗。它是有著這樣的好處。
我覺得裙帶關系是人本身的血緣、親情關系，你要是想用什么制度把它割裂開，或者回避開，堅決拒絕不讓任何人的親屬、孩子來企業(yè)，反而會給他們增加痛苦和思想上的壓力，因為他的孩子吃不上飯呀，他的太太在那個單位開不出工資呀，他在雙星也不可能安心。這種情況怎么處理？我還是下了決心，讓他們進來，正確地引導，利用優(yōu)勢的這一方面，讓他們齊心協(xié)力來干好雙星。相反，如果不教育引導，不去約束他，很可能就會帶來另一個弊病。譬如形成小團體呀，家族宗派，家庭聯(lián)合體呀，以此為自己謀私利。這也是不可避免的。所以說在這個問題上我們是大膽地，務實地做了，而且比較能夠控制在最佳狀態(tài)，并沒有被那些口號式的、概念化的論調所限制。
企業(yè)和政府機關不一樣，政府的要害單位是應避免夫妻，或者直系親屬在同一個部門。而企業(yè)在進入市場后，全體職工就好像在戰(zhàn)場上拼殺，所以裙帶關系處理好了，要比不是裙帶關系的好得多。為什么個體經(jīng)營者，在他們經(jīng)營得比較好的時候，就總是要用他的親屬呢？他就有個齊心協(xié)力的問題，干好了再分紅嘛。現(xiàn)在職工八竿子打不著的親戚我們已經(jīng)決定不要了，而直系親屬也還是要的。沒辦法。我覺得這也是新形勢下的新問題，面對現(xiàn)實來對待這件事。在企業(yè)不要把這個事情看得那么重，我們十幾年來也沒把這個事情看那么重。我不管你上面怎么講，他父親干得好，他兒子有沒有這個本事？有本事就用。他母親是廠長，他兒子就不能干車間主任？關鍵還是要看才干。
像雙星的總裁助理張瑞云，現(xiàn)在她除了老伴退休在家，大兒子在外單位工作以外，其他的兒子、兒媳婦全都在雙星。三兒子王建就是副總裁，二兒子王敏是飲食旅游業(yè)的總經(jīng)理，四兒子是集團的財務人員。在這一方面，我不管你和誰誰誰是裙帶，就看你是不是個人才，是人才就用；這一攤子你能夠頂起來，你就干。
祁：這種特殊的人際關系，在集團公司內部會不會也有一些矛盾？
汪：有。肯定也會有一些看法。但是你如果在你的位置上干不好，那么我也不管你有什么樣的背景，不能勝任，換人就是了。
祁：這樣處理是否會影響到其他人的情緒？
汪：當然會。這就要看你有沒有膽量。你必須敢于處理，好就是好，不好就是不好，按標準辦事。不能因為你是裙帶關系我就不敢處理你。我不管你罵還是不罵，我連在長春公司的親外甥都給開除了。你不好好干那就走人。
同時，在處理問題時還要有不同對待。丈夫做錯事就處罰，他媳婦干得好照樣獎勵。這樣他們還有什么心理上的不平衡呢？作為一個企業(yè)家，他做任何事情都是出于一種公心，出于對事業(yè)的正義感。不琢磨誰和誰的關系怎么樣？好就是好，不好就是不好。所以說裙帶關系是存在的客觀事實，而處理好這些關系則要看你企業(yè)家的本事，看你企業(yè)家辦事是否公正，處理問題是否出于公心。
我從橡膠九廠到現(xiàn)在的集團公司，在這個企業(yè)工作了二十四年，能夠站住腳和敢于處理人、處理事，都是和出于公心，辦事公正有直接關系。只要你出于公心，辦事公正，有些事就讓歷史去見證吧?；蛟S短期內人們會說三道四，議論紛紛，但時間一長，大家也就知道是怎么回事了。所以裙帶關系對我們來說并不是什么為難的事情，因為我在企業(yè)的時間太長了，處理這樣的事也太多了，功是功，過是過；男人有錯就處理，女人有功就獎勵；女人出了問題，那她男人有功還是該獎就得獎。有些問題你想都處理得那么完美也不可能。市場上衡量你的標準就是生產(chǎn)力是否發(fā)展了，企業(yè)有沒有搞上去，效益好不好？如果生產(chǎn)力發(fā)展了，企業(yè)上去了，效益提高了。我看裙帶就裙帶一點吧，企業(yè)又不是政府。企業(yè)作為一大家庭，把裙帶關系的積極性調動起來?？朔洳焕姆矫?，我覺得還是可以搞好的。
祁：裙帶關系在其他企業(yè)有沒有？
汪：有。但是，照顧職工親屬是一個方面，企業(yè)要發(fā)展，更多的是要大量吸收各方面的人才。只有吸收外部的新鮮血液，大膽啟用新人、能人、有本事的人，雙星才會更有希望。
借助一切有生力量
祁：我發(fā)現(xiàn)雙星的銷售隊伍中有很多人是個體經(jīng)營者。作為國有企業(yè)，你們將社會上的個體戶和私營公司也吸收進來，是出于什么樣的考慮呢？
汪：這是雙星在經(jīng)營上本著實事求是的態(tài)度，探索出來的一條路子。鞋這類日用小商品，在大商場的經(jīng)營范圍里比重越來越小，尤其是中低檔次，其市場是廣大的平民百姓。別說咱們國家能買得起一千元一雙精品的人不多，就是在美國，二十美元、三十美元一雙的鞋照樣受人歡迎，一百美元以上的就沒有多少人買。這說明中低檔產(chǎn)品是主要市場。臺灣鞋業(yè)商在大陸經(jīng)營為什么逐步萎縮呢？很大原因就是他只追求高檔鞋這個市場，想掙大錢，而不是靠薄利多銷。中低檔產(chǎn)品的銷售，尤其是我們生產(chǎn)的硫化鞋，為什么銷路一直很好，因為它正適合現(xiàn)在廣大農(nóng)村的消費水平，市場需求量大，在這類鞋的銷售上，只有個體經(jīng)營者最有優(yōu)勢。所以我們便選準了個體渠道這個突破口，通過他們直接進入到廣大農(nóng)村的每一個角落。我們有些同志過去總是看不起個體戶，這是不對的。我從來都認為，在市場競爭中，誰能賣出鞋，誰能賺到錢，誰就是能人，就是成功者。
早在十年前，我就提出個體經(jīng)營者是我們中低檔市場的主力軍。他們與官商最大的區(qū)別是：為了生存，為了謀利求發(fā)展，能夠靈活多變，將觸角伸到城鄉(xiāng)市場的很多領域。是市場上最有活力，最有生命力，在銷售渠道中具有最強的滲透力，是市場中最活躍的細胞。所以，誰能進入個體者市場，誰就在經(jīng)營上掌握了主動權，誰抓了個體經(jīng)營者誰就能成功。雖然剛開始時我們與他們打交道也有過失誤，被他們中有些人騙了，但那是極少數(shù)。很多個體老板在這些年來，一直與我們綁在一輛戰(zhàn)車上朝前走著，從小本經(jīng)營到規(guī)模經(jīng)營，從單純賺錢到真誠合作。如果說我們在銷售上的發(fā)展，靠了市場這個動力，靠了雙星人的拼搏，那在很大程度上也是靠了包括廣大個體經(jīng)營者在內的各界朋友的支持。
到了九十年代，個體經(jīng)營與名牌結合進入了歷史的轉折時期。當我們的產(chǎn)品形成名牌后產(chǎn)量猛增，到現(xiàn)在一天的產(chǎn)量是二十多萬雙鞋，這樣怎么辦呢？我們的經(jīng)營人才都用完了，原來第一線搞經(jīng)營的工人，不管素質怎么樣，大小都是個經(jīng)理了。而分配來的大學生馬上讓他獨當一面，也是不行的。他有理論但沒有實踐經(jīng)驗，還需要相當一段時間的鍛煉。這樣，我們便敞開大門，借用個體經(jīng)營者和私營公司的人才、資金、渠道、店鋪來發(fā)展雙星名牌。你只要臆意經(jīng)營雙星鞋，我都歡迎。而作為個體經(jīng)營者呢？他們在市場上已經(jīng)沖殺出來了，不再滿足于每天只賣三五箱鞋上，他到了一定程度必然要提高經(jīng)營的檔次，對所經(jīng)營的商品有更高的要求。那么要想從原來的小圈子里跳出來，就必須利用名牌的效應求大的發(fā)展。他們背靠雙星這棵大樹，就可以從小本經(jīng)營發(fā)展到規(guī)模經(jīng)營，再發(fā)展到聯(lián)片經(jīng)營，什么賺錢就賣什么的綜合經(jīng)營。而我們自身經(jīng)銷人才又匱乏，就要借助他們的優(yōu)勢加速市場覆蓋，雙方相互結合，優(yōu)勢互補，共同發(fā)展。
祁：個體經(jīng)營者經(jīng)營的雙星鞋量很大嗎？
汪：比較大，可以說全國的幾個大的市場都有雙星。如沈陽南塔市場、武漢漢正街、石家莊、鄭州、重慶、臨沂等城市的大型市場。
一九九六年四月，我把凡是與雙星做買賣的個體經(jīng)營的老板們請到青島來，在我們的岙山度假村，專門召開了全國個體經(jīng)營市場研討供貨會。他們在銷售的旺季，能不遠千里從四面八方趕來，與我們坐到一起探討市場發(fā)展的方向和規(guī)律，交流生產(chǎn)企業(yè)與個體經(jīng)營者如何在銷售方面更好地密切配合的經(jīng)驗，這是很可貴的。由于我們的真誠相待，會議期間他們也是群情振奮，為雙星的發(fā)展提出了很多好的建議。這在雙星市場經(jīng)營史上是前所未有的。
祁：大批個體經(jīng)營者的加入，對集團所屬經(jīng)營公司的業(yè)務有沒有沖擊？
汪：有啊，首先是有了競爭的壓力。接受個體戶加入，很多駐外公司的經(jīng)理一直思想上不接茬，認為自己是雙星正宗，是“大國營”，有優(yōu)越性。這種意識是完全錯誤的。他們不知道與個體經(jīng)營者聯(lián)手是市場競爭規(guī)律的必然體現(xiàn)，是兩者在市場中進一步向前發(fā)展的需要所決定的。我經(jīng)常要求我們的員工要尊重個體經(jīng)營者，積極引導他們并和他們搞好合作。個體經(jīng)營者最敏感的是別人對他們不尊重，我們就要像對待國營商場的大經(jīng)理那樣來禮待他們。我對我們的經(jīng)營人員說：“不要小看這些與我們合作的個體經(jīng)營者，他們都是人才，都是在市場里大浪淘沙淘出來的成功者。他們中間有些人的素質也在改變，干得好的逐漸就成了民營企業(yè)家。你們與他們相比在很多方面還有差距，要虛心學習他們的長處，并積極引導他們發(fā)揮自身的優(yōu)勢，精誠合作，來共同促進雙星的發(fā)展。”
祁：如果在同一地區(qū)，既有個體經(jīng)營者，又有雙星的經(jīng)營公司，兩家都在共同經(jīng)銷，這本身就有了競爭。但他們在體制上一個是私有，一個是公有。而個體的公司在營銷手段上就要靈活得多，一旦出現(xiàn)什么問題，你們又如何控制？
汪：對加入雙星的個體經(jīng)營者當然也有一個教育和引導的問題。我在那次個體經(jīng)營市場研討會上專門講了個體經(jīng)營與市場、企業(yè)三者的關系。其中一點就是：只有正當競爭的企業(yè)與個體者才是市場上最終的贏家。我對他們說：“我們倡導正當競爭，經(jīng)營者要想成功，首先選好廠家，緊密合作。隨著市場的逐步發(fā)展，自身實力也會逐步壯大。如果搞投機是不會長遠的。我們的宗旨是文明經(jīng)商，合理合法。”
我說：你們最初從幾箱幾箱地賣，發(fā)展到用大貨車來拉，從小本經(jīng)營滾動到一年幾百萬、上千萬的銷售額，都是因為你們真正進入了市場，責任心強，信息靈敏，誠實交易，文明經(jīng)商的結果。隨著時代的前進，在信息傳遞，交通運輸都極其發(fā)達的今天，靠坑蒙拐騙的奸商是越來越站不住腳了，越來越?jīng)]有市場了。雙星之所以朋友遍天下，我認為就是堅持了做人的標準。當然，我們共有三十六個生產(chǎn)廠，四十三個駐外經(jīng)營公司，也不可能素質水平都很高。有沒有壞人？有沒有以權謀私的行為？我想你們比我更清楚。最危險的就是實權派，他多給你兩箱鞋，或者做點假賬什么的，你再給他點票子，給好處，搞小動作，這樣最終會搞亂市場，受害的還是廣大經(jīng)營者。所以，我希望個體經(jīng)營者要端正認識，分清是非，通過自身的努力去逐漸改變社會對個體經(jīng)營者靠不正當競爭賺錢的種種偏見，光明正大地靠市場中的正當競爭去發(fā)財致富。
他們聽了我這些話后都很興奮，覺得我很信任他們，也開誠布公地向我反映了一些我們的經(jīng)營人員違紀的問題。
祁：那么，在管理上對個體經(jīng)營者有什么約束的措施呢？
汪：用合同，使他們在法律上變成雙星人。因為他在經(jīng)營雙星的專賣店嘛，讓他變成雙星下屬的一個部門。
祁：但他又不完全屬于雙星的職工。
汪：這些問題用原來那些模式和觀念都解決不了。我們用合同的辦法，就可以把他們吸收進來。使他們接受集團的約束，集團也要給他們優(yōu)惠政策。
祁：什么樣的優(yōu)惠政策？
汪：凡是加入雙星的人，產(chǎn)品優(yōu)先供給，不分誰是老人，誰是新人，也不分你是個體還是雙星的正規(guī)軍，只要你經(jīng)營得好。另外，條件成熟的可以建連鎖店、專賣店；有能力有誠意的還讓他們作為在某一地區(qū)的雙星總代理、總經(jīng)銷。這是一種新型的關系與體制，我們已經(jīng)實踐三年多了。國外有些公司也都是先與個體搞松散的聯(lián)營，發(fā)展到一定的程度就統(tǒng)一牌子，統(tǒng)一企業(yè)形象標志，最后形成一個龐大的整體營銷網(wǎng)絡。當然，在管理上他們也要適應雙星的標準，各大戰(zhàn)區(qū)的總公司也派人定期下去考核、檢查。
祁：我覺得借助一切可以借助的力量來振興雙星，是你們成功的一大法寶。
汪：借助外面的力量，我們的經(jīng)營公司、連鎖店就能在全國星羅棋布，形成一個更大的銷售網(wǎng)。這個銷售網(wǎng)形成以后就給雙星后十年的發(fā)展打下了堅實的基礎，否則，生產(chǎn)與銷售就不能成比例，造成不是生產(chǎn)規(guī)模不能擴大就是大量產(chǎn)品積壓。正因為我們抓了銷售隊伍和銷售網(wǎng)絡，才是我們現(xiàn)在和將來能夠生存的重要原因。臺灣制鞋的幾個廠家之所以來雙星找訂單，也是看準了我們有駐外經(jīng)營公司和連鎖店作支撐，有廣泛的銷售渠道。
小店做大買賣
祁：一九九七年，在國有企業(yè)職工普遍下崗的情況下，雙星成都公司、濟南公司、武漢公司、還有南昌、南京等公司卻從社會上招聘下崗職工組建雙星下崗職工連鎖店，這成為當?shù)氐囊淮笮侣劅狳c，引起了省、市領導及新聞界的極大關注。雙星的這一舉措有著怎樣的考慮？
汪：從大處考慮，給下崗職工再就業(yè)的機會，也是為國分憂，減輕各地政府的壓力。雙星作為經(jīng)營得好的國有企業(yè)，應該有這樣的責任和義務。從企業(yè)的角度考慮，連鎖經(jīng)營模式是二十一世紀雙星發(fā)展的具有戰(zhàn)略意義的模式。隨著連鎖店、駐外公司的發(fā)展必然需要吸收人員，在當?shù)卣衅复髮W生、個體戶、下崗工人。而我們這些公司在所在地專門招聘下崗工人，一是這種建店方式不但政府歡迎，企業(yè)得益，而且起到了很好的、不花錢的宣傳效果；二是還可利用下崗職工再就業(yè)的一系列優(yōu)惠政策，增加企業(yè)效益。這于國家、于社會、于企業(yè)、于個人都有好處。
祁：雙星的連鎖經(jīng)營現(xiàn)在是否已在全國形成了規(guī)模？在我的印象里，為推廣這一經(jīng)營模式，您在這幾年里經(jīng)常是四處巡視，在這里開現(xiàn)場會，在那里開經(jīng)驗交流會，真是奔走呼號呀。
汪：連鎖經(jīng)營模式，是小地盤做大買賣。我們于一九九一年就提出來了，到一九九三年起步建設，現(xiàn)在已經(jīng)初具規(guī)模。在這件事上我是跑的路多，開的會多，講的話多，可以說是年年在講，年年在抓。為什么要下這么大的功夫呢？
從一些世界名牌在世界市場的發(fā)展規(guī)律來看，所有在市場競爭當中取得成功的名牌都是靠自己的連鎖店發(fā)展起來的。耐克，作為鞋類中的第一品牌，它的連鎖店可以說是布滿了全世界，包括機場、港口及所有大中城市的商業(yè)中心。而可口可樂、肯德基、麥當勞等其他世界名牌之所以能夠深入人心，并得到社會的最終認可，也是因為它遍布全世界的連鎖店。同時，從世界市場名牌競爭的規(guī)律來看，誰早建連鎖店，誰就會盡早成為名牌；誰加快連鎖店的建設，誰的名牌就會得到進一步的發(fā)展壯大。這是經(jīng)過實踐檢驗并被確認的千真萬確的真理。對于雙星來說，作為中國名牌，目前強力推行連鎖經(jīng)營模式，不僅是惟一的捷徑，也是成為真正的世界名牌的必經(jīng)之路。
從名牌發(fā)展的規(guī)律來看，雙星目前已到了非建連鎖店不可的地步了。所有的世界名牌沒有哪一個是一夜之間就形成的，都是在一個地區(qū)或是產(chǎn)地經(jīng)過自己的發(fā)展積累逐步形成的。在形成名牌后，要想求得更大的突破，得到全世界的認可，惟一的辦法就是快建、多建連鎖店，單靠商業(yè)渠道是行不通的。因為無論是在資本主義國家還是在社會主義國家，商業(yè)均以求利發(fā)展為目的，而作為自身的連鎖店不僅僅是為了求利發(fā)展，更大程度上是為了牌子、為了企業(yè)的生存和發(fā)展為目的，必要時還要犧牲眼前的利益。像我們的成都公司，為了擴大連鎖店的宣傳，寧可自己一分錢不賺，通過薄利多銷的方式來吸引廣大消費者。在得到消費者認可以后，再通過其他品種，如冷粘鞋、高檔硫化鞋來彌補為擴大宣傳所造成的損失。
從雙星品牌發(fā)展的角度來看，雙星正在進入兩大轉折階段，即由名牌的初級階段向高級階段轉折；產(chǎn)品由中低檔次向更高檔轉折。在這兩大轉折中，為了使我們的產(chǎn)品更好地深入人心，家喻戶曉，單單依靠電視、報紙等新聞媒體的廣告宣傳已經(jīng)遠遠不夠，只有大建連鎖店。如果一個城市有五個連鎖店，那么這五個店面起碼就等于五個廣告。新聞媒體的廣告是短期的，而建店的廣告則是長時期的。另外，隨著集團的發(fā)展，我們已是多品種、多檔次的綜合性制鞋集團，其中還包括有配套的飲料、服裝、運動器械等產(chǎn)品，這就需要有更多的連鎖店來推銷，否則，單純依靠商業(yè)渠道，不僅困難多，而且還得到處求人。
從集團發(fā)展的規(guī)模來看，雙星母體產(chǎn)業(yè)本身就有五個鞋城，一年產(chǎn)出五千萬雙鞋，再加上名牌覆蓋、定牌加工的數(shù)量，如果沒有遍地開花的連鎖店，這些鞋往哪里銷？此外，大建連鎖店是今后調整生產(chǎn)和經(jīng)營的良性循環(huán)的保證。如果我們在全國擁有上千個，甚至幾千個店，將比其他廠家的商店或牌子有更大的優(yōu)勢。這樣我們就可隨時監(jiān)控銷售進展情況，隨時下達產(chǎn)品結構調整計劃，隨時按市場的銷售情況調整價格，暢銷時適當上漲，滯銷時降價甚至不惜虧本作傾銷處理，我們都有主動權。
從整個商戰(zhàn)的角度來看，雙星設在各地的連鎖店，是商海大戰(zhàn)的前沿陣地，是橋頭堡，是企業(yè)在市場上的眼睛，它能起到三個方面的作用：一是質量反饋；二是了解情況和搜集信息；三是方便了售前、售后服務。它還是后十年人才戰(zhàn)略、名牌戰(zhàn)略、科技戰(zhàn)略的體現(xiàn)和保證。同時，每建一個好店，都會很好地體現(xiàn)雙星的市場形象和綜合實力，是真正中國名牌的最好體現(xiàn)。
祁：我發(fā)現(xiàn)雙星的連鎖店辦得很有創(chuàng)造性，像下崗職工連鎖店、勞動模范連鎖店，還有三好學生專賣店、軍嫂連鎖店，還有與全國婦聯(lián)聯(lián)合搞的“百市、千店、萬人”工程，真是名目繁多，聲勢浩大。
汪：關于連鎖店的建設，集團總的要求是統(tǒng)一店面、統(tǒng)一服飾、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一服務、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一考核。但各地怎么組織，怎么建設，要根據(jù)各地情況，因地制宜。不能死搬教條，不能用一個模式、一個觀點、一個辦法來建店。無論是小店做大買賣，還是大店做大買賣，沒有創(chuàng)造性的經(jīng)營思路，就難以最大限度地創(chuàng)造經(jīng)濟效益。