建立銷售網絡
祁：雙星在全國已形成了龐大的經營網絡，而且這個網也已經覆蓋在美國、歐洲和中東等許多國家和地區。我覺得雙星在抓經營銷售方面是花了大力氣的，而且確實在理論和實踐中形成了自己一套獨特的營銷模式。我想請你談談這條路是怎么走出來的，這張網又是如何織就的。
汪：銷售隊伍在整個商戰中是第一線的。對企業來說，只要承認是市場經濟就必須抓好他的銷售。我們之所以成功，首先是在市場上建銷售隊伍，形成網絡，然后打牌子，創牌子，把名牌造出來。有了牌子，在整個商戰中，銷售才能站住腳，才能影響大。在這個問題上開始人們并不都理解。現在很多廠家，包括臺灣的制鞋企業也來雙星找訂單，就是要我們的牌子，用我們的銷售渠道。甚至連賣酒的，賣茶葉的也來找我，問在他們的產品上貼上雙星的牌子行不行？當時我們在這個問題的決策上應該說是看得比較遠。
我們的銷售隊伍，是自己建立自己培養的，現在已形成網絡，使得工廠、牌子、銷售隊伍三個方面形成前方后方一條線。這種規模在國外都不具備。韓國做鞋的垮了，除了有臺灣和他競爭以外，最大的問題是只有工廠，沒有牌子，沒有自己的銷售隊伍。用美國的牌子加工，銷售人員是人家美國人、歐洲人，一旦人家不要了，他也就垮臺了。本來韓國人做運動鞋在世界上已達到相當水平，許多制鞋公司很大，最大的一家有一百多條線，我參觀時都是坐著他們的車子四處跑的，突然，在三年內倒了。我們在這方面就總結了國外的教訓，像耐克，他有銷售隊伍，有牌子，但沒有自己的工廠。所以說我們雙星人把他們的長處拿來，搞了自己這一套。
祁：牌子、工廠、銷售三者形成了一個三角架。
汪：對。又加上我們中國有十二億人口的大市場，比外國他好幾個國家加起來的市場還大。這樣我們抓了牌子，抓了工廠，抓了銷售隊伍，又立足于中國這個大市場，這四步應該說是雙星成功的重要因素。
祁：雙星的改革好像就是以銷售作為突破口的吧？
汪：是的。沒有一九八三年我們偷偷地背鞋出去賣，就沒有今天的雙星。當年從闖入市場到企業機構改革，企業許多部門的人員都在精簡，惟獨銷售人員年年在增加，由原來的三五個人增加到現在的兩千多人。可以說我們在銷售上確實付出了很多的心血和代價。從開始我自己領著賣鞋，去開辟市場，到現在一年二十多億元的銷售額，這條路確實是我們的銷售人員背著鞋慢慢地賣出來的。記得八十年代初，我一擔任廠里的主要領導就開始跑市場，而沒有跑市長、跑政府。那時候為了推銷產品，掌握市場，轉回來又調整品種，在這方面我跑壞了好幾輛車。
祁：在建立銷售網絡的過程中你有什么樣的經驗體會呢？
汪：剛開始我們也并非都是旗開得勝，也有過許多的挫折和教訓。一是企業進入市場后遇上國家宏觀體制的調整，像國營商業二級站紛紛倒閉。他們一倒閉，欠企業的錢就不給了，我們只好自己去貼補；再加上我們經營管理上也一度有些失誤。例如，在進入市場的初期，我們曾經把產品賣給了個體戶，結果又讓他們騙了一下子。這些‘老個’們拿了你的鞋后，或者找不到人了，或者宣布產了。他們也不是個個都成功啊，你告他狀也沒用。所以說在開辟市場上，我們有那么大的膽量，冒那么大的風險去探索，也是少有的。現在成功了什么都好說，要是沒成功的話，那我的什么罪名都有了。進市場就跟打起仗來進入戰場一樣，也有犧牲、傷亡，但最后我們要把山頭拿下來，在戰場上取勝。
祁：雙星在全國各地的經營公司始建于哪一年？
汪：經營公司的組織建設不是在哪一年就一下子在全國建成的，而是隨著十幾年的發展，一步一步滾動才發展到了今天這樣的規模。在一九八四年前后，我們搞機構改革調整時，把銷售科擴建為上百人的經營信息公司。接著，又成立了五個具有戰略意義的經營分公司，把第一個點設在首都北京。北京是全國的政治、經濟、文化中心，在這里建點可以說我花的心血最多。最初，公司和辦事處設在東四，條件很差，我跟著大家一起睡地鋪。
祁：聽說有一次你帶人從青島去北京，下了火車連公共汽車都舍不得坐，提著大包從北京站一直走到東四，那段路程可不短呀。
汪：那時候是創業時期，做什么事都得精打細算才行。再說才四十幾歲，精力還旺盛，走點路不算什么，而且還可以看看北京人穿的都是些什么鞋。當時在北京建點還有一個什么考慮呢？主要是我們的產品在這里可以直接與天津、石家莊這兩個主要競爭對手相抗衡。北京的客流量最大，購買力強，雙星產品如果能在那里站住腳，對全國也可以產生輻射作用。
第二個分公司設在了兵家必爭之地的徐州，它是華東的南北分界線。一可以阻擋上海、福建等產品的大規模北上，以鞏固我們在山東及華北等地的地盤。二可以作為“雙星”南下的基地以利于轉守為攻。
第三、第四個分公司分別設在九省通衢的重鎮武漢和西北要沖的蘭州。
第五個分公司則設在了特區深圳。這里是改革開放的窗口，既可收集海外信息情報，又可以向外輸出產品，使之成為企業沖出亞洲，走向世界的橋頭堡。
祁：這很像戰場上調兵遣將，搶占軍事要地的戰略部署。
汪：市場如戰場嘛。從一九八四年到一九八八年，可以說是雙星市場經營的第一個階段，是學習摸索市場交學費的階段，也培養錘煉了一大批敢于開拓市場的精英。第二個階段系一九八九年以后，我們在這個基礎上又建立了十八個經營分公司，近六百個銷售點，形成了點線結合，不同層次的市場營銷戰略布局。真正實現了立足山東，挺進中原，輻射全國的經營目標。隨著銷售人員素質的不斷提高，經營規模不斷擴大，自一九九四年底開始，雙星市場經營進入了第三個階段，這就是推行工貿一體，擴大規模經濟的新階段。這是雙星后十年發展的經營新思路。
祁：說到經營，我完全是個外行。請您談談工貿一體經營體制，為什么說它是雙星后十年發展的經營新思路？
汪：目前雙星的生產已經形成了規模經濟，成為世界實際生產規模最大的制鞋企業，而且發展成為“以鞋為主，多種經營”的綜合性集團公司。為了抓住市場經營這個龍頭，雙星后十年發展的總的經營思路是：在規模上要壯大，在管理上要上臺階，在品種上要上檔次、上花色、上品種，綜合性的經營上要上水平。這樣一來，原來的小門面、小公司的經營規模就根本不能適應這種大規模、大生產和大買賣的發展格局了，只有發展大公司，使工廠與市場直接接軌，才能保證集團大規模、高速度地健康發展。
所以，在一九九四年底，把分布在各地的經營公司重新規劃，成立了八大經營戰區，形成連片經營機制。這八大戰區也就是八個總公司，他們是：華北、東北、西北、西南、中南、華南、華東、山東，統管下屬省市和地區的分公司。到一九九八年，雙星在全國已有五十多個駐外經營公司，使集團的自營銷售從四面八方出擊的游擊戰轉為以中心城市為依托向四周輻射的陣地戰。
這些公司在所在地區又建立了上千數量的雙星連鎖店、專賣店、店中店、店中柜，這又將陣地戰推向了遍地開花的地雷戰了。這種步步為營的強大陣勢，使雙星國內市場的陣地更為穩固，也為集團的發展壯大提供了一個強大的保障。
祁：八大經營戰區與工廠是什么關系？在工貿一體的運作中起著怎樣的作用？
汪：八大經營戰區是工貿一體新體制的載體。在此之前，簡單地說吧，我們生產經營的順序基本上是：生產廠——經營公司——市場。以產定銷。如果生產廠盲目生產，必然造成生產與市場的脫節。而工貿一體則是把原來的順序顛倒了過來：市場——經營公司——生產廠，以銷定產。分工負責的各位副總裁和各位經營大戰區的總經理的職責不再是想辦法推銷生產廠的產品，而是根據市場的變化和需求來組織指揮生產經營。用我們的話說就是：市場領導工廠，內外市場接軌。
祁：由以產定銷轉變為以銷定產，這個概念很清楚。但是在實際操作中，我想也并非那么容易吧？
汪：當然。這是一個很復雜的操作過程，需要負責工貿一體的副總、各大公司總經理、下屬經理以及生產廠四個環節共同發揮集團整體優勢，互通信息，相互協調，有令就行，有禁就止，才能確保生產經營的暢通無阻。通過這幾年的市場實踐和市場檢驗，工貿一體的經營機制，完全可以適應市場快速、多變的激烈競爭。它是雙星人在經營體制改革上的一個創造。
在國際市場上，我們也是按照這樣一種思路在布局。雙星自一九八八年取得自營進出口權以后，業務量可以說是直線上升，這和我們在國際上建立分公司，聯系大客戶的網絡有很大關系。正是有了這些穩定的長期客戶的合作，雙星的出口才得以順利進行。除此之外，占領國際市場必須要建立自己的營銷網絡。這是很關鍵的一條。如果我們外銷基本上通過客戶，也就是中間商，他們就如同當初內銷的中百站一樣，如果過分依賴難免受制于人，而且也有風險。隨著國際交往的更加便利和頻繁，建立自己的駐海外公司是集團企業發展的一個方向和趨勢。雙星現在已經在美國、俄羅斯等國建立了駐外經營公司。在出口業務中也推行著工貿一體的經營機制。假如我們在世界各地有幾十家公司，每個公司一年的業務量能達到三百萬美元，那么我們的出口就會更加可觀了。所以，下一步的任務是進一步增設海外公司和專賣店。并在條件成熟的地方注冊雙星商標和雙星公司，逐步由游擊戰轉為陣地戰，像內銷一樣形成經銷網絡，鞏固和發展海外的市場。
產品十感情=市場
汪：搞經營銷售，這里的學問是很多的，在集團公司內，我召開最多的會議大概就是經營會議。有一陣兒，僅僅三個月我就開了五次經營會議。因為經營是企業的龍頭，抓住了龍頭，就是抓住了綱，綱舉目張。抓住了經營，整個企業就活起來了。
對于這支隊伍的自身建設問題，也是從來沒有放松過。因為經營者的素質、能力和水平決定了他的經營好壞。中國的消費市場潛力很大，用個形象的比喻就像是永遠不會干涸的海洋，而要在這個商品經濟的海洋中暢游，破浪前進，就必須在經營過程中培養過硬的本領。我們的銷售隊伍最初都是自己的職工，沒有經過學校培訓，也沒有學過什么營銷專業，全是第一線的工人，走進市場全靠自己闖。可以說這支隊伍自身的素質，文化水平，銷售業務都是從零開始的，對他們的教育和培養，我們付出的心血是很大的。
首先，在思想作風上嚴要求。尤其是在社會上吃喝撈拿成風的情況下，我們對經銷人員從嚴要求至關重要，起碼一個月之內就有一次經營會議。還要抓思想、抓教育，不斷地提高他們的素質。除了制度方面的管理外，還有道德管理，讓他們認識到在這個崗位上你做人的標準和所承擔的責任，以及在當前的情況下要以什么樣的良心對待自己的事業。我們就用這些樸素、簡單的道理來引導他們。要是放松了這方面的教育，我們的銷售隊伍可能就走不到今天。
第二，是在業務上進行指導。怎么賣？你所在的市場是什么樣的市場？什么時候什么鞋該加價，什么時候該降價，這些方面都有具體的分析和指導。包括建立賣鞋的渠道，譬如我們建總公司，總公司下面建分公司，分公司下面建連鎖店，逐漸做到經銷人員與消費者直接交流。這樣慢慢提高他們自身經營的業務水平。
經銷人員最基本的素質就是必須有研究和探討市場的清醒的頭腦，真正把兩眼盯在市場上。經銷業務是一門綜合性的社會科學，我在這方面論述得太多了，如果印成書的話，得有五六十萬字。
祁：您說銷售是一門綜合性的社會科學，那么在實際工作的操作中，它涉及到哪些方面呢？
汪：就拿我們的產品來說，你看著是賣鞋，實際上是在讀一所社會大學。你把社會研究透了，你才能拿到這個大學的學位證書。為什么這樣說呢？你經營一個地區的銷售，首先要研究你這個地區的天文地理，文化傳統，風俗習慣，以及氣候變化。比如，咱們國家從東北到海南島，氣候相差是很大的，當地的消費者什么時候該換鞋，這是必須要掌握的。從風俗習慣看，各省、各地都不一樣。那么，在你的領地里，老百姓又喜歡什么樣的顏色，什么樣的花色；年輕人在什么季節里又追求著什么樣的時尚呢？
此外，還得研究當地的政治、經濟形勢，人們生活水平的狀況、購買力達到一個什么程度。他們的需求是高檔次的還是中低檔次的；高檔次的需求量有多少，中低檔次的又有多少？包括男人喜歡什么，女人在追求什么？研究男女的不同需求，這里面又涉及到心理學。譬如布鞋，布鞋廠是我們兼并青島市的一個布鞋廠，為什么就賣不成功呢？他這個廠長不懂心理學，我們的市場是在農村。農村的女人有了錢后先給兒子買了鞋好去上學；然后要保證丈夫出門有皮鞋，穿得像樣點；剩下的那點錢用來給她自己買鞋。買什么鞋？一般都是價格便宜的低檔鞋，也就是布鞋。可我們的布鞋廠呢，做的是高檔鞋，往北京、廣州、蘭州發貨，賣給誰呀？農村穿布鞋，而城市的職業婦女出門一般都不穿布鞋，只有城市的家庭老太太才穿，她們也是“三等公民”：先是孫子，然后是兒子媳婦，最后才輪到老太太自己。所以說，女式布鞋應該是低檔的，而我們卻生產高檔的。我就批評說你們的市場到底在哪里？在農村，要上山下鄉。像我們的運動鞋，市場就是學生和青年。你價格太高了就不行。
在國際市場上，更需要你具備敏銳的觀察力和判斷力。世界上無論黑人、黃人或者白人，無論哪個國家、哪個民族對鞋子的基本需求是一致的，都希望穿款式好、質量高、價格低的鞋。雖然人們熱衷于名牌，但由于每個人經濟地位的差異，也必然產生不同的消費層次。有錢的人買名牌，普通的無錢的人買雜牌，再窮的人買地攤貨。無論多么發達的國家都有窮人；無論多么貧窮落后的國家也有富人。所以在任何一個國家和地區，都會有高中低不同的消費檔次。一是名牌超級市場；二是大眾化的潮流市場；三是收入少的低價市場，只不過所占的比重不一樣而已。這是世界市場的一般規律。
另一方面，從世界不同地域的市場特點看，由于民族風俗習慣、性格秉性的不同和所在地區的自然環境的差異，市場需求也不盡相同，你在品種投放時就絕不能干篇一律。像靠近赤道一帶的國家，氣候炎熱，拖鞋的需求量就大；而西歐、北歐則崇尚紳士、淑女風度，皮鞋、工作鞋占了主要的市場；在亞洲、南北美洲，人們大都多追求隨意舒適的情調，因而休閑鞋、運動鞋就比較受歡迎。在國際市場上，還有一點就是要有靈活的經營策略。不僅要研究好各地的市場特點，摸準客戶的心理，還要研究好各個不同國家的政策法規，來選擇合適的經營定位。比如，巴西市場是一個很活躍的市場，政府沒有過多限制，而人們的消費水平大部分不注重名牌。那么，這個市場的最佳切入點就應該是個體市場，時髦款式、低價位。在這樣的一個發展中的市場上，想靠超級市場、大客戶是不可能的，還是個體市場行動迅速、影響面廣，所以我們的中低檔產品在那里供不應求。
祁：可見一個好的經營者必須具備起碼的社會學和心理學方面的知識。他的綜合素質越高，就越能及時掌握信息，買賣也就會做得越大。
汪：對。經營者必須懂天文、懂地理、懂古懂今、懂不同層次的人的心理，才能把握消費需求，摸清款式變化，了解市場動態，有的放矢地主動迎戰。否則你就只能跟在商場后面跑，充當一個從工廠到商場的二傳手的角色，其事業也不會取得什么大的發展。
第三，是培養良好的服務意識。我常常收到一些消費者的來信，這些信件中有對雙星事業肯定的，有對我們的產品贊美的，也有一些是因質量問題而抱怨的。我們的產品日產量那么大，不可能不發生一點質量問題。我可以給你算一筆賬，如果我們有萬分之一的不合格產品，按雙星目前日產約三十萬雙鞋的產量計算，每天就會有三十雙質量不合格的鞋散布在消費者手中，他們周圍又有親屬朋友，互相一說，那一年下來就會有很多消費者對雙星的產品產生不信任。所以對于消費者抱怨的信，只要到我手里，我都要作批示，責成消費者所在地區的經銷公司處理。經銷人員都是按照地址親自登門拜訪，誠心誠意地去聽取意見，接受批評，并對顧客購買的產品進行修補，或者更換。像華北公司的一位經理，為了消費者的一雙鞋，開車跑了一百多公里去找他。你想，消費者就是再有氣，見到我們的人專程而來，也會諒解的。這樣的事情很多。
祁：我曾經在《雙星報》的“員工論壇”欄目里看到一篇文章，題目是：“來信批示也是紅頭文件”。文章說，集團黨委下發的紅頭文件，其權威性不亞于政府文件，但還有一種權威文件便是總裁對消費者來信的親筆批示。
汪：我幾乎對消費者的每一封來信都要做嚴肅的批示，然后轉給所在地的銷售公司的經理和生產廠的廠長，他們也都會立即上消費者家中去賠禮道歉，修補更換，直到用戶滿意為止。在生產廠，我們還專門設有“市場質量信息曝光臺”，凡是因質量問題返回的產品都要曝光，并且在宣傳板上公開張貼消費者來信和我的批示以及處理后的記錄，以對大家起到警醒作用。
我經常對銷售人員們說，消費者能給我們寫信來，說明他對我們還是很信任的，對我們產品也是很關懷的。否則，他就會罵我們，或者對我們的產品再也不過問了。因此不要輕易地放過消費者的每一封信。倘若你草率處理了，你就等于永遠失去了一個顧客，這個顧客還有親戚朋友，他再一宣傳，你就失去了一群顧客。所以，借著消費者的信件，我們的經銷人員也和消費者建立了一種新的關系。所以我提出了雙星的服務精神是：百分之二百的服務質量彌補非百分之一百的產品質量。
祁：以百分之二百的服務質量去彌補非百分之一百的產品質量問題，這個口號很能體現雙星人對消費者的一片誠意。
汪：對呀。產品加感情就是市場。
祁：雙星在電視臺大做反廣告的那一舉動，現在成了很多商戰的書中寫經營之道的典型范例。
汪：那是八十年代一批老人健身鞋出現了質量問題。消費者寫來信后，我們在電視臺公開檢討，而且通知顧客到指定地點去更換。結果在社會上引起了很大反響。有人把它稱為經營中的金點子。要我說其實就是雙星人對消費者很強的服務意識，只有誠心誠意為消費者著想，你才能夠換回消費者對你的青睞。
信息——決策——速度——市場
汪：經營部門還有一個職能是抓信息。經營人員必須及時將掌握的經濟信息、社會發展潮流的信息和行業的信息，以及個人所管轄的那個區域需要的產品、人民的要求、生活的水準、追求的時尚等等及時反饋回來，讓工廠組織生產。另外，外貿、內貿部門也有專門負責信息的搜集、傳播、傳遞的機構，我們有很多事情都是通過他們的信息來決策的。同時我自己每年也在國內國外市場上考察，其目的也是為了收集信息。
祁：過去講時間就是金錢。現在有一種說法，對企業來講，速度就是金錢。你傳遞的信息哪怕比別人早幾分鐘，那么你就比他人優先抓住了機遇。
汪：是這樣的。信息是一個綜合性非常強的大概念。僅市場信息就包括宏觀經濟信息、國家政策信息、同類產品市場動態、同行業競爭對手的各種信息、市場價格信息以及雙星產品的市場反映信息等。當今市場的現狀就是款式越來越新，花色變化越來越快，市場越來越飽和，價位越來越低，交貨期越來越嚴格，回款越來越慢，競爭越來越激烈。在這種情況下如果沒有信息就等于沒有了眼睛和耳朵，沒有了眼睛和耳朵就什么也看不見、聽不到，你的大腦也就難以進行正確的決策。所以說信息是第一性的，然后是決策者正確的判斷，拿出符合市場和規律的決策，第三步就是指揮下屬部門快速行動。
一個好的信息、準確的信息，能使我們冒險組織產品投放市場而取得成功，增加效益甚至于能給集團帶來主動，在市場競爭中開辟出新天地；反之，一個不準確的信息，一個沒有把握盲目報上來的信息，也會導致我們決策的失誤，造成生產經營的失敗，從而給集團造成損失。這樣的經驗教訓不是沒有啊。所以在信息工作中不能偷懶，尤其是單憑自己主觀臆測和推論更是行不通的。只有經過搜集、分析的好信息才能支持領導的決策，只有決策得好，才能有速度。信息一決策一速度一市場。這是基本程序。而檢驗你這一套程序的最終標準，也就是看你的結果如何，還是市場。
有的信息往往稍縱即逝，它帶給我們的機會是有限的。所以，我要求總經理向生產廠長反映市場的重要信息要不過夜；廠長對總經理反饋產品調整改革意見要不過當日；各駐外經營總公司之間普遍交流市場信息不能超過三天。為什么我們要搞軍事化的管理作風呢？這就和打仗一樣，兵貴神速嘛。
在獲得準確信息后，我們又如何去運用好信息呢？這就要求我們的經理要及時地掌握信息，總經理要及時地通報傳達信息，廠長要及時地落實信息，三者要有機地結合起來，形成一個整體，用最快的速度把信息變為成果，投入到市場中去。
祁：雙星在信息處理方面是否已經建立了信息網絡？
汪：下屬的經銷公司現在也都配備了電腦。像哈爾濱公司，他下屬二三十個店，全都聯網了，每天什么品種賣多少，經理通過微機就可以看到了。集團公司也在搞一個聯網，正在建。駐全國各地的公司也全都得建信息網絡，然后再與駐海外公司的信息聯網。
祁：知識經濟的特性之一，就是通過公司內部網絡把人們聯系起來。讓人們在相互的交流中派生出新的信息和知識，以此來創造更多的價值。
汪：是的。信息網絡的建立，也使我們的管理上升到了知識管理的檔次。這都是我們后十年發展要抓的大事。
市場中的親和力
祁：雙星駐各地的經營公司，有很多是夫妻兩人在那里負責經營。我曾經接觸過濟南公司，感覺到那里給人很強的家庭企業的氛圍。這種夫妻店形式的做法，對企業的發展，以及在商業、市場中有什么樣的優勢呢？
汪：首先是從人性出發，從人的感情出發。過去我們不論做什么事都很少關注人性這個問題。你想想，被派出去的同志，長年在外為企業打天下，遠離家庭，遠離親人，尤其是年輕人，你讓他夫妻分居，一頭掛在工作上，一頭掛在家里，無論從個人經濟的角度，還是感情的角度都是不適宜的。這樣長期下去，個人的身體和心理的承受力都是吃不消的。那么，在市場經濟中怎么讓人性的東西發揮出積極的作用呢？我們開始往外派人時，鼓勵讓兩口子都去。當然，有的人不愿意帶家屬，或者家屬不愿意去也不能勉強。但是，凡是我們派出去的夫妻店，只要兩個人配合得好的，事業都很發達。像濟南、徐州、鄭州、武漢、哈爾濱、成都、南京等公司，這些夫妻店一年的買賣都是幾千萬元。相反，不是夫妻店的公司，到目前還沒有能達到他們這個水平的。當然，夫妻店也有搞得不好的，但這是少數。
祁：這一點挺有意思的。記得IBM的老總曾經說過，在企業和市場的運作中，裙帶關系是很重要的，但他沒有論述為什么重要。而我聯想到雙星，在經銷方面有夫妻合營，在其他領域里也有父子兵，母子兵，還有其他親戚連親戚的多種關系。如何對待這種裙帶關系，我想聽聽你對這個問題的看法。
汪：裙帶關系是和人類的血緣關系分不開的，沒法把它割裂開，特別是我們中國家庭觀念比較強，裙帶關系是社會的客觀存在。如果我們回避它，或用文件、制度來約束它恐怕都行不通，而且成效也不會很大。像我們雙星，這幾年裙帶關系越來越嚴重，為什么？因為其他的企業效益都不好了，而我們的骨干，就通過各種辦法讓他的親友進到雙星來。我知道的就有一家，一下子進來了五六口，有直系親屬，也有八竿子打不著的親戚。最近我們中層干部的親屬又進來了十幾個，有的是丈夫，有的是妻子，有的是孩子，因為他在其他企業拿不到工資了，哭哭啼啼地申請打報告。像我們的劉總工程師，他兒子在毛紡廠就吃不上飯了。我覺得在整個經濟不景氣的情況下，人們想到好的單位來也是人之常情。不要以為我這個單位沒有裙帶關系就很革命，沒有裙帶關系才能把企業管好，這是一種片面性。雙星的中層領導，年老的要牽掛兒女們；中年的要拉扯弟弟妹妹；年輕的也要想著對象、大姑小姨的。我認為，一個企業必須要有人情味，作為主管，你對下屬的干部職工漠不關心，他們也會對企業持冷漠態度。最近幾年不說大學生，光這種裙帶關系進來的就有好幾百人。
祁：從人出發，照顧到親情的利益，也有助于調動人們的積極性，增強向心力。但河有兩岸，理有兩面，這種親情關系，是否會使企業內部的人事關系變得更為復雜了呢？
汪：任何事情都會是有利有弊的。人都有私心，愛自己的親人，一旦出什么事了，必然也會有袒護。但關鍵在于引導和教育，同時管理措施要跟上。這樣就能使弊變為利，反而會有一種優勢。為什么呢？你這個企業好了，他這一大家子人、親戚朋友都能吃上飯，他們就會感到應該把這個企業搞好，因為搞得越好，他們這一大家子人的日子也就會過得越好。所以說引導好的話是一種動力和凝聚力，使大家覺得在雙星有干頭，干得好不好直接牽涉到自己和家人的飯碗。它是有著這樣的好處。
我覺得裙帶關系是人本身的血緣、親情關系，你要是想用什么制度把它割裂開，或者回避開，堅決拒絕不讓任何人的親屬、孩子來企業，反而會給他們增加痛苦和思想上的壓力，因為他的孩子吃不上飯呀，他的太太在那個單位開不出工資呀，他在雙星也不可能安心。這種情況怎么處理？我還是下了決心，讓他們進來，正確地引導，利用優勢的這一方面，讓他們齊心協力來干好雙星。相反，如果不教育引導，不去約束他，很可能就會帶來另一個弊病。譬如形成小團體呀，家族宗派，家庭聯合體呀，以此為自己謀私利。這也是不可避免的。所以說在這個問題上我們是大膽地，務實地做了，而且比較能夠控制在最佳狀態，并沒有被那些口號式的、概念化的論調所限制。
企業和政府機關不一樣，政府的要害單位是應避免夫妻，或者直系親屬在同一個部門。而企業在進入市場后，全體職工就好像在戰場上拼殺，所以裙帶關系處理好了，要比不是裙帶關系的好得多。為什么個體經營者，在他們經營得比較好的時候，就總是要用他的親屬呢？他就有個齊心協力的問題，干好了再分紅嘛。現在職工八竿子打不著的親戚我們已經決定不要了，而直系親屬也還是要的。沒辦法。我覺得這也是新形勢下的新問題，面對現實來對待這件事。在企業不要把這個事情看得那么重，我們十幾年來也沒把這個事情看那么重。我不管你上面怎么講，他父親干得好，他兒子有沒有這個本事？有本事就用。他母親是廠長，他兒子就不能干車間主任？關鍵還是要看才干。
像雙星的總裁助理張瑞云，現在她除了老伴退休在家，大兒子在外單位工作以外，其他的兒子、兒媳婦全都在雙星。三兒子王建就是副總裁，二兒子王敏是飲食旅游業的總經理，四兒子是集團的財務人員。在這一方面，我不管你和誰誰誰是裙帶，就看你是不是個人才，是人才就用；這一攤子你能夠頂起來，你就干。
祁：這種特殊的人際關系，在集團公司內部會不會也有一些矛盾？
汪：有。肯定也會有一些看法。但是你如果在你的位置上干不好，那么我也不管你有什么樣的背景，不能勝任，換人就是了。
祁：這樣處理是否會影響到其他人的情緒？
汪：當然會。這就要看你有沒有膽量。你必須敢于處理，好就是好，不好就是不好，按標準辦事。不能因為你是裙帶關系我就不敢處理你。我不管你罵還是不罵，我連在長春公司的親外甥都給開除了。你不好好干那就走人。
同時，在處理問題時還要有不同對待。丈夫做錯事就處罰，他媳婦干得好照樣獎勵。這樣他們還有什么心理上的不平衡呢？作為一個企業家，他做任何事情都是出于一種公心，出于對事業的正義感。不琢磨誰和誰的關系怎么樣？好就是好，不好就是不好。所以說裙帶關系是存在的客觀事實，而處理好這些關系則要看你企業家的本事，看你企業家辦事是否公正，處理問題是否出于公心。
我從橡膠九廠到現在的集團公司，在這個企業工作了二十四年，能夠站住腳和敢于處理人、處理事，都是和出于公心，辦事公正有直接關系。只要你出于公心，辦事公正，有些事就讓歷史去見證吧。或許短期內人們會說三道四，議論紛紛，但時間一長，大家也就知道是怎么回事了。所以裙帶關系對我們來說并不是什么為難的事情，因為我在企業的時間太長了，處理這樣的事也太多了，功是功，過是過；男人有錯就處理，女人有功就獎勵；女人出了問題，那她男人有功還是該獎就得獎。有些問題你想都處理得那么完美也不可能。市場上衡量你的標準就是生產力是否發展了，企業有沒有搞上去，效益好不好？如果生產力發展了，企業上去了，效益提高了。我看裙帶就裙帶一點吧，企業又不是政府。企業作為一大家庭，把裙帶關系的積極性調動起來。克服其不利的方面，我覺得還是可以搞好的。
祁：裙帶關系在其他企業有沒有？
汪：有。但是，照顧職工親屬是一個方面，企業要發展，更多的是要大量吸收各方面的人才。只有吸收外部的新鮮血液，大膽啟用新人、能人、有本事的人，雙星才會更有希望。
借助一切有生力量
祁：我發現雙星的銷售隊伍中有很多人是個體經營者。作為國有企業，你們將社會上的個體戶和私營公司也吸收進來，是出于什么樣的考慮呢？
汪：這是雙星在經營上本著實事求是的態度，探索出來的一條路子。鞋這類日用小商品，在大商場的經營范圍里比重越來越小，尤其是中低檔次，其市場是廣大的平民百姓。別說咱們國家能買得起一千元一雙精品的人不多，就是在美國，二十美元、三十美元一雙的鞋照樣受人歡迎，一百美元以上的就沒有多少人買。這說明中低檔產品是主要市場。臺灣鞋業商在大陸經營為什么逐步萎縮呢？很大原因就是他只追求高檔鞋這個市場，想掙大錢，而不是靠薄利多銷。中低檔產品的銷售，尤其是我們生產的硫化鞋，為什么銷路一直很好，因為它正適合現在廣大農村的消費水平，市場需求量大，在這類鞋的銷售上，只有個體經營者最有優勢。所以我們便選準了個體渠道這個突破口，通過他們直接進入到廣大農村的每一個角落。我們有些同志過去總是看不起個體戶，這是不對的。我從來都認為，在市場競爭中，誰能賣出鞋，誰能賺到錢，誰就是能人，就是成功者。
早在十年前，我就提出個體經營者是我們中低檔市場的主力軍。他們與官商最大的區別是：為了生存，為了謀利求發展，能夠靈活多變，將觸角伸到城鄉市場的很多領域。是市場上最有活力，最有生命力，在銷售渠道中具有最強的滲透力，是市場中最活躍的細胞。所以，誰能進入個體者市場，誰就在經營上掌握了主動權，誰抓了個體經營者誰就能成功。雖然剛開始時我們與他們打交道也有過失誤，被他們中有些人騙了，但那是極少數。很多個體老板在這些年來，一直與我們綁在一輛戰車上朝前走著，從小本經營到規模經營，從單純賺錢到真誠合作。如果說我們在銷售上的發展，靠了市場這個動力，靠了雙星人的拼搏，那在很大程度上也是靠了包括廣大個體經營者在內的各界朋友的支持。
到了九十年代，個體經營與名牌結合進入了歷史的轉折時期。當我們的產品形成名牌后產量猛增，到現在一天的產量是二十多萬雙鞋，這樣怎么辦呢？我們的經營人才都用完了，原來第一線搞經營的工人，不管素質怎么樣，大小都是個經理了。而分配來的大學生馬上讓他獨當一面，也是不行的。他有理論但沒有實踐經驗，還需要相當一段時間的鍛煉。這樣，我們便敞開大門，借用個體經營者和私營公司的人才、資金、渠道、店鋪來發展雙星名牌。你只要臆意經營雙星鞋，我都歡迎。而作為個體經營者呢？他們在市場上已經沖殺出來了，不再滿足于每天只賣三五箱鞋上，他到了一定程度必然要提高經營的檔次，對所經營的商品有更高的要求。那么要想從原來的小圈子里跳出來，就必須利用名牌的效應求大的發展。他們背靠雙星這棵大樹，就可以從小本經營發展到規模經營，再發展到聯片經營，什么賺錢就賣什么的綜合經營。而我們自身經銷人才又匱乏，就要借助他們的優勢加速市場覆蓋，雙方相互結合，優勢互補，共同發展。
祁：個體經營者經營的雙星鞋量很大嗎？
汪：比較大，可以說全國的幾個大的市場都有雙星。如沈陽南塔市場、武漢漢正街、石家莊、鄭州、重慶、臨沂等城市的大型市場。
一九九六年四月，我把凡是與雙星做買賣的個體經營的老板們請到青島來，在我們的岙山度假村，專門召開了全國個體經營市場研討供貨會。他們在銷售的旺季，能不遠千里從四面八方趕來，與我們坐到一起探討市場發展的方向和規律，交流生產企業與個體經營者如何在銷售方面更好地密切配合的經驗，這是很可貴的。由于我們的真誠相待，會議期間他們也是群情振奮，為雙星的發展提出了很多好的建議。這在雙星市場經營史上是前所未有的。
祁：大批個體經營者的加入，對集團所屬經營公司的業務有沒有沖擊？
汪：有啊，首先是有了競爭的壓力。接受個體戶加入，很多駐外公司的經理一直思想上不接茬，認為自己是雙星正宗，是“大國營”，有優越性。這種意識是完全錯誤的。他們不知道與個體經營者聯手是市場競爭規律的必然體現，是兩者在市場中進一步向前發展的需要所決定的。我經常要求我們的員工要尊重個體經營者，積極引導他們并和他們搞好合作。個體經營者最敏感的是別人對他們不尊重，我們就要像對待國營商場的大經理那樣來禮待他們。我對我們的經營人員說：“不要小看這些與我們合作的個體經營者，他們都是人才，都是在市場里大浪淘沙淘出來的成功者。他們中間有些人的素質也在改變，干得好的逐漸就成了民營企業家。你們與他們相比在很多方面還有差距，要虛心學習他們的長處，并積極引導他們發揮自身的優勢，精誠合作，來共同促進雙星的發展。”
祁：如果在同一地區，既有個體經營者，又有雙星的經營公司，兩家都在共同經銷，這本身就有了競爭。但他們在體制上一個是私有，一個是公有。而個體的公司在營銷手段上就要靈活得多，一旦出現什么問題，你們又如何控制？
汪：對加入雙星的個體經營者當然也有一個教育和引導的問題。我在那次個體經營市場研討會上專門講了個體經營與市場、企業三者的關系。其中一點就是：只有正當競爭的企業與個體者才是市場上最終的贏家。我對他們說：“我們倡導正當競爭，經營者要想成功，首先選好廠家，緊密合作。隨著市場的逐步發展，自身實力也會逐步壯大。如果搞投機是不會長遠的。我們的宗旨是文明經商，合理合法。”
我說：你們最初從幾箱幾箱地賣，發展到用大貨車來拉，從小本經營滾動到一年幾百萬、上千萬的銷售額，都是因為你們真正進入了市場，責任心強，信息靈敏，誠實交易，文明經商的結果。隨著時代的前進，在信息傳遞，交通運輸都極其發達的今天，靠坑蒙拐騙的奸商是越來越站不住腳了，越來越沒有市場了。雙星之所以朋友遍天下，我認為就是堅持了做人的標準。當然，我們共有三十六個生產廠，四十三個駐外經營公司，也不可能素質水平都很高。有沒有壞人？有沒有以權謀私的行為？我想你們比我更清楚。最危險的就是實權派，他多給你兩箱鞋，或者做點假賬什么的，你再給他點票子，給好處，搞小動作，這樣最終會搞亂市場，受害的還是廣大經營者。所以，我希望個體經營者要端正認識，分清是非，通過自身的努力去逐漸改變社會對個體經營者靠不正當競爭賺錢的種種偏見，光明正大地靠市場中的正當競爭去發財致富。
他們聽了我這些話后都很興奮，覺得我很信任他們，也開誠布公地向我反映了一些我們的經營人員違紀的問題。
祁：那么，在管理上對個體經營者有什么約束的措施呢？
汪：用合同，使他們在法律上變成雙星人。因為他在經營雙星的專賣店嘛，讓他變成雙星下屬的一個部門。
祁：但他又不完全屬于雙星的職工。
汪：這些問題用原來那些模式和觀念都解決不了。我們用合同的辦法，就可以把他們吸收進來。使他們接受集團的約束，集團也要給他們優惠政策。
祁：什么樣的優惠政策？
汪：凡是加入雙星的人，產品優先供給，不分誰是老人，誰是新人，也不分你是個體還是雙星的正規軍，只要你經營得好。另外，條件成熟的可以建連鎖店、專賣店；有能力有誠意的還讓他們作為在某一地區的雙星總代理、總經銷。這是一種新型的關系與體制，我們已經實踐三年多了。國外有些公司也都是先與個體搞松散的聯營，發展到一定的程度就統一牌子，統一企業形象標志，最后形成一個龐大的整體營銷網絡。當然，在管理上他們也要適應雙星的標準，各大戰區的總公司也派人定期下去考核、檢查。
祁：我覺得借助一切可以借助的力量來振興雙星，是你們成功的一大法寶。
汪：借助外面的力量，我們的經營公司、連鎖店就能在全國星羅棋布，形成一個更大的銷售網。這個銷售網形成以后就給雙星后十年的發展打下了堅實的基礎，否則，生產與銷售就不能成比例，造成不是生產規模不能擴大就是大量產品積壓。正因為我們抓了銷售隊伍和銷售網絡，才是我們現在和將來能夠生存的重要原因。臺灣制鞋的幾個廠家之所以來雙星找訂單，也是看準了我們有駐外經營公司和連鎖店作支撐，有廣泛的銷售渠道。
小店做大買賣
祁：一九九七年，在國有企業職工普遍下崗的情況下，雙星成都公司、濟南公司、武漢公司、還有南昌、南京等公司卻從社會上招聘下崗職工組建雙星下崗職工連鎖店，這成為當地的一大新聞熱點，引起了省、市領導及新聞界的極大關注。雙星的這一舉措有著怎樣的考慮？
汪：從大處考慮，給下崗職工再就業的機會，也是為國分憂，減輕各地政府的壓力。雙星作為經營得好的國有企業，應該有這樣的責任和義務。從企業的角度考慮，連鎖經營模式是二十一世紀雙星發展的具有戰略意義的模式。隨著連鎖店、駐外公司的發展必然需要吸收人員，在當地招聘大學生、個體戶、下崗工人。而我們這些公司在所在地專門招聘下崗工人，一是這種建店方式不但政府歡迎，企業得益，而且起到了很好的、不花錢的宣傳效果；二是還可利用下崗職工再就業的一系列優惠政策，增加企業效益。這于國家、于社會、于企業、于個人都有好處。
祁：雙星的連鎖經營現在是否已在全國形成了規模？在我的印象里，為推廣這一經營模式，您在這幾年里經常是四處巡視，在這里開現場會，在那里開經驗交流會，真是奔走呼號呀。
汪：連鎖經營模式，是小地盤做大買賣。我們于一九九一年就提出來了，到一九九三年起步建設，現在已經初具規模。在這件事上我是跑的路多，開的會多，講的話多，可以說是年年在講，年年在抓。為什么要下這么大的功夫呢？
從一些世界名牌在世界市場的發展規律來看，所有在市場競爭當中取得成功的名牌都是靠自己的連鎖店發展起來的。耐克，作為鞋類中的第一品牌，它的連鎖店可以說是布滿了全世界，包括機場、港口及所有大中城市的商業中心。而可口可樂、肯德基、麥當勞等其他世界名牌之所以能夠深入人心，并得到社會的最終認可，也是因為它遍布全世界的連鎖店。同時，從世界市場名牌競爭的規律來看，誰早建連鎖店，誰就會盡早成為名牌；誰加快連鎖店的建設，誰的名牌就會得到進一步的發展壯大。這是經過實踐檢驗并被確認的千真萬確的真理。對于雙星來說，作為中國名牌，目前強力推行連鎖經營模式，不僅是惟一的捷徑，也是成為真正的世界名牌的必經之路。
從名牌發展的規律來看，雙星目前已到了非建連鎖店不可的地步了。所有的世界名牌沒有哪一個是一夜之間就形成的，都是在一個地區或是產地經過自己的發展積累逐步形成的。在形成名牌后，要想求得更大的突破，得到全世界的認可，惟一的辦法就是快建、多建連鎖店，單靠商業渠道是行不通的。因為無論是在資本主義國家還是在社會主義國家，商業均以求利發展為目的，而作為自身的連鎖店不僅僅是為了求利發展，更大程度上是為了牌子、為了企業的生存和發展為目的，必要時還要犧牲眼前的利益。像我們的成都公司，為了擴大連鎖店的宣傳，寧可自己一分錢不賺，通過薄利多銷的方式來吸引廣大消費者。在得到消費者認可以后，再通過其他品種，如冷粘鞋、高檔硫化鞋來彌補為擴大宣傳所造成的損失。
從雙星品牌發展的角度來看，雙星正在進入兩大轉折階段，即由名牌的初級階段向高級階段轉折；產品由中低檔次向更高檔轉折。在這兩大轉折中，為了使我們的產品更好地深入人心，家喻戶曉，單單依靠電視、報紙等新聞媒體的廣告宣傳已經遠遠不夠，只有大建連鎖店。如果一個城市有五個連鎖店，那么這五個店面起碼就等于五個廣告。新聞媒體的廣告是短期的，而建店的廣告則是長時期的。另外，隨著集團的發展，我們已是多品種、多檔次的綜合性制鞋集團，其中還包括有配套的飲料、服裝、運動器械等產品，這就需要有更多的連鎖店來推銷，否則，單純依靠商業渠道，不僅困難多，而且還得到處求人。
從集團發展的規模來看，雙星母體產業本身就有五個鞋城，一年產出五千萬雙鞋，再加上名牌覆蓋、定牌加工的數量，如果沒有遍地開花的連鎖店，這些鞋往哪里銷？此外，大建連鎖店是今后調整生產和經營的良性循環的保證。如果我們在全國擁有上千個，甚至幾千個店，將比其他廠家的商店或牌子有更大的優勢。這樣我們就可隨時監控銷售進展情況，隨時下達產品結構調整計劃，隨時按市場的銷售情況調整價格，暢銷時適當上漲，滯銷時降價甚至不惜虧本作傾銷處理，我們都有主動權。
從整個商戰的角度來看，雙星設在各地的連鎖店，是商海大戰的前沿陣地，是橋頭堡，是企業在市場上的眼睛，它能起到三個方面的作用：一是質量反饋；二是了解情況和搜集信息；三是方便了售前、售后服務。它還是后十年人才戰略、名牌戰略、科技戰略的體現和保證。同時，每建一個好店，都會很好地體現雙星的市場形象和綜合實力，是真正中國名牌的最好體現。
祁：我發現雙星的連鎖店辦得很有創造性，像下崗職工連鎖店、勞動模范連鎖店，還有三好學生專賣店、軍嫂連鎖店，還有與全國婦聯聯合搞的“百市、千店、萬人”工程，真是名目繁多，聲勢浩大。
汪：關于連鎖店的建設，集團總的要求是統一店面、統一服飾、統一價格、統一服務、統一管理、統一考核。但各地怎么組織，怎么建設，要根據各地情況，因地制宜。不能死搬教條，不能用一個模式、一個觀點、一個辦法來建店。無論是小店做大買賣，還是大店做大買賣，沒有創造性的經營思路，就難以最大限度地創造經濟效益。