雙星精神
祁：我最近看了一些探討管理方面的文章和書籍，大部分都是翻譯的美國、日本的東西，也有一些是根據國外的觀點編著的。如何結合中國的國情，走出一條具有中國特色的企業管理之路，這是現階段很多企業家都在實踐中不斷探討的問題。您曾在美國的新聞發布會上說：雙星的管理是一流的。請您談談雙星管理模式的特點是什么？
汪：人活在世上到底應樹立個什么樣的人生觀，活著有什么價值？人在所屬的行業里他追求的目標是什么，做人的標準又是什么？這是企業管理工作的一項重要任務。同樣，一個企業處在一定的政治、經濟、社會、文化的背景下，在長期生產經營過程中必然也會逐步形成自己的企業價值觀、企業精神以及由此而形成的企業員工的價值觀、行為規范、道德準則、經營觀念等等。雙星的管理思想就是抓住了“以人為本”這個核心。我們有兩句格言：“人是興廠之本，管理以人為主。”就是要把企業經營管理的全部工作和整個過程都納入到以人為中心的軌道上來。
人，首先不能沒有精神，沒有靈魂。企業也同樣不能沒有精神，沒有自己的企業之魂。有些人說市場經濟靠的是錢，講什么精神都是空的。但我認為市場經濟離不開錢，但更不能喪失精神。一個沒有精神的企業就是一個毫無希望的企業。
一九八八年我到美國去，一個大老板問我，說你這雙星什么意思？在國內我已經解釋完了，精神文明和物質文明兩顆星。而他問，我就說東半球一顆星，西半球一顆星，雙星占領全世界。哎呀！這大胡子老板一聽我的解釋，抱著我那個親啊。他說我遇到的像你這樣敢講話的中國人不多。你想一九八八年那時候我們的鞋還根本不敢踉人家比呀，但我就得這么想，就得這么干，就得要有這種敢于拼搏的精神。我在世界上跑，到德國南方的大城市法蘭克福，那里的火車站有一個塑像，一個德國人扛著個地球。這給我留下很深的印象。我帶人去了三次，給他們講，我說這個民族之所以能從戰敗中崛起，看看，他把地球都要扛起來，這就是德意志民族的精神所在。所以從雙星走過的路就可以證明，咱們中華民族只要有精神，國家就能很快富強起來。到時候就是他美國也別想再小看咱。
祁：說到塑像，您最近在岙山度假村的后山上給一些歷史人物塑像？對于企業來說，您是出于怎樣的考慮？
汪：首先是弘揚民族精神，激發雙星員工的愛國熱情。其次是美化環境。你到岳飛像前去了嗎？
祁：去了。
汪：我為岳飛塑的是銅像，像前的座基上書有四個大字：浩然正氣；背面也有四個大字：光明磊落。還塑了包公。有人提議在包公像前刻上“一心為公”四個字。我說現在一心為公的人太少啦，你這樣說人家會認為你在騙人。人民出版社的編輯小潘提議說：以正壓邪。我說這就對了，包公作為老百姓心目中的清官，就是以正壓邪，黑白分明。所以這八個字正好代表了包公。我還塑了明朝的戚繼光；清朝的林則徐；現代的抗日名將楊靖宇。
祁：從宋朝開始，一個朝代塑一尊人物像。他們大部分都是在不同的歷史時期，國家面臨危難時在戰場上抗擊外敵的愛國英雄。那么，在市場經濟的戰場上，這也是中國企業面對挑戰的一種精神展示吧？
汪：是的。從古至今，中國人的精神、中國人的信仰以及價值取向，說到底就體現在兩個字上：愛國。這成了歷史上一切是與非、功與過的判斷標準。
祁：元代塑的是誰？
汪：邱處機呀。道教龍門派創始人。他是山東棲霞人，十九歲出家。我們岙山后面有一個山洞，傳說就是他曾經穴居修煉的地方。從遺址上可以看出，過去那里還有一個寺廟，大概是后人紀念他的。邱處機這個人物不要小看，他雖然沒有像岳飛那樣在戰場上精忠報國，但他的武器是思想、宗教和文化，是精神的力量。所以當那個“只識彎弓射大雕”的成吉思汗把他召去，向他討教治國之方時，他就用敬天愛民為本的思想來感化和影響元朝的統治者。他的教義、修養和人品贏得了元太祖的欽佩，給他賜號封爵，讓他掌管全國的道教。死后遺骸就葬在北京白云觀。
祁：從某種意義上說，成吉思汗的馬隊征服了南宋，而邱處機精神的力量卻征服了成吉思汗。
汪：可以這么講啊。
祁：有人提出在以經濟建設為中心的今天，企業應該成為民族精神的策源地。您認為這個提法準確嗎？
汪：我認為提得非常對。也許在某些官員們的眼里，你企業的責任就是交稅、解決就業或滿足群眾對某種產品需求。可實際上呢？由于企業生存于巨大的市場壓力之下，它們的興衰榮辱在很大程度上決定著國家的命運。所以企業為了生存，為了更好地發展而做出的許多本能反應就會成為社會精神的一部分，尤其是成功的企業所倡導的精神，已經對社會的教育體系產生了非常大的影響。從這個角度講，企業的所作所為也應該受到社會的關注，企業精神也應該成為社會精神的策源地。你回想一下六十年代，面對美蘇的經濟封鎖，大慶人“有條件要上，沒有條件創造條件也要上”的口號，就喊出了當時中國人的精神。
祁：是的。“石油工人一聲吼，地球也要抖三抖！”這是鐵人王進喜喊出來的，非常振奮人心。
汪：王鐵人也是一種精神，也是為國爭光。你美蘇卡我們的脖子，我們自己也能打出油來，甩掉貧油的帽子。他從一個工人的角度代表了中國人的志氣，雷鋒是從普通一兵的角度代表了中國人的道德，孔繁森是從共產黨干部的角度代表了黨員干部的奉獻精神。但在市場經濟中的典型代表是什么人呢？戰爭年代學英雄；在市場經濟中呢？更需要有智慧，有才干，有奉獻犧牲精神的企業家。他們不管遇到多大的壓力，歷盡艱險一定要創出中國自己的名牌，把經濟搞上去。這樣的企業家多了，才能把我們的國家搞好。
祁：所以有這樣一種說法：真正的企業家就是當代英雄。
汪：應該上升到這個高度。你說企業家有的不好，那政府官員中不是也有犯法的嗎？學就要學企業家好的那一面嘛，他也是人，是人就不可能沒有缺點。但你要看他是否把經濟搞上去了。無論是戰爭年代，和平年代，經濟都是基礎。過去我們之所以受欺負，外國人瞧不起我們，就是我們的經濟不行。必須讓我們的少年兒童樹立這個雄心壯志，讓他們在和平年代的經濟建設中爭當企業家，到經濟建設的第一線去鍛煉和考驗自己。否則大學畢業后都想著進大機關，找靠山，找個安樂窩蹲著，哪能行啊？所以，今天的企業一定要繼承中華民族的志氣和精神，在市場這個不流血的戰場上塑造當代中國人的形象。這是時代賦予我們企業的責任。
祁：時代精神與企業精神從大的方面是一致的，但作為不同行業的每一個企業來說，它所倡導的精神是否也要體現出企業個性化的特征？
汪：那當然。在總的精神指導下，企業精神的具體內容也不是一成不變的。它應該隨著時間的推移，隨著社會的發展而有所調整。我們每到一個歷史時期，就有新的要求，新的標準。十幾年前企業目標是怎么使企業走出困境，產品能夠在市場上賣得出去，以此發展壯大，成為一個大企業。我們倡導的雙星精神就是“愛廠、求實、拼搏、興利、開拓、前進。”雙星人的價值觀是奉獻。而進入九十年代，角度就變了。企業已經發展壯大，其目標是怎么創出中國和世界的名牌。那么，雙星精神就又增添了新內容，即：“靠智慧、靠拼搏、靠勤勞先富起來。”
祁：“靠智慧、靠拼搏、靠勤勞先富起來”這種提法，目前在國有企業中好像還沒有誰家公然這樣提的。
汪：我們提了。而且是在一九九一年就提了。我覺得如果事物已經向前發展到了新的階段，而你就不能延用老一套理論和觀點。最初，雙星精神：“愛廠、求實、拼搏、興利、開拓、前進”十二個字，我提出“興利”兩個字，有人就反對，說“興利”作為一種精神不符合馬克思主義。我說馬克思畢竟是一百多年前的老祖宗啊！他不可能把一百多年后出現的每一件事情都得講清楚。那些言必稱馬列的人，脫離現實，抱著原來那個東西不放，我認為那才是真正的迷信呢。如果照他們那么干，歷史就不能進步了。
祁：曾經聽你說過五句話：官場說假話；會場說空話；酒場說套話；舞場說情話；市場說真話。我覺得這是對社會上的某些現象的一種形象概括。
汪：是啊。官場說假話；會場說空話。這不僅是社會上的一些不良現象，而且是中國目前很危險的現實。至于酒場說套話；舞場說情話。那就更普遍了。而雙星十幾年來在市場經濟中從理論到實踐都不搞空架子，講真話，講大實話，在實事求是的原則下不斷地樹立新的標準，新的奮斗目標，讓員工實現他的人生價值。
祁：新聞界有一個說法，只要來雙星就會發現天天有新聞。這一點我深有感觸，每次來雙星都有新內容，新收獲。
汪：實際上雙星這個典型不是上面有意樹的，更不是去和一些有關部門走關系弄成的。很多事情都是我們干了好幾年了，記者們需要材料時跑下來，喲！發現雙星已有素材。政府官員不管哪個部門的，只要總結經驗往上報，到雙星來哪方面的都是現成的。而我們無非就是實事求是地去做了而已。上面布置下來愛國主義教育，我說在市場經濟中創名牌，當名廠，做雙星名人，就是最好的愛國主義教育。現在不可能像當年林則徐禁煙，鄧世昌撞軍艦了。新時期要有新時期的辦法。我們開政工會時說，你為創名牌，當名廠，做雙星名人增光，你就是最大的愛國主義。現在你去虎門禁煙，人家從云南進來了；你去威海燒船，也沒有那個機會啊。所以說精神的東西不是靠成天喊，而是在你干的當中，在你的整個事業中體現出來的，在你的日常的所作所為中體現出來的。
祁：理論一旦脫離現實，也就沒有任何價值了。
汪：我主張搞什么東西首先要有意識，然后去觀察、了解，總結出理論，然后再用理論去指導實踐，去前進。你可以看看我那本關于企業經營管理的書，企業每到一個階段我都有一個觀點和指導思想。
祁：是人民出版社出的《市場·企業·創新》？
汪：對。
祁：我早就拜讀過了。書中所收的內容，雖然是您從一九八四年到一九九四年十年間在企業工作會議上的部分講話，可以說是一部文稿結集吧。但我在閱讀的過程中，強烈地感受到這部書不僅是您對企業前十年改革和發展戰略所做的很務實的探索，而且今天許多企業所面臨的一些尖銳問題，譬如開拓市場、技術進步、質量管理、規模經濟、名牌戰略、人的素質等等，您在這本書中都有很精辟的論述。所以說雙星成功，與理論的務實性、創新性不無關系，甚至可以說還有著很大的前瞻性。
汪：最近，我的第二部書《市場·企業·名牌》，也已經由人民出版社出版了。它是雙星后十年發展的理論基礎。
“汪海語錄”
祁：除此之外，我發現您很會把一些由理論家們用長篇大論來闡釋的理論思想，用深入淺出的辦法，歸納提煉成為通俗易懂的格言警句，以此來作為雙星人的座右銘。這些被人稱作“汪海語錄”的格言恐怕已有上百條了吧？
汪：是的。而且流傳很廣。
祁：據說韓國和臺灣地區的制鞋行業也引進了“汪海語錄”？
汪：沒錯。因為我們常有交流。后來我們的人去韓國考察，發現他們的廠區和車間也懸掛著大標語“有人就穿鞋，關鍵在工作”、“用戶是上帝，市場奪金牌”。一問，他們很不好意思，說我們把你們的“汪海語錄“偷”來了。
祁：還有那個老臺商來抄“語錄”的故事，是發生在哪一年的事？
汪：一九九一年的夏天。他做了一輩子鞋的生意，但從來沒有經銷過大陸的鞋。他對共產黨的企業抱有很深的成見，認為大鍋飯的體制養懶漢，做不出什么好鞋來。他曾經揚言，說大陸的鞋廠要想和我做買賣，得跪著接我的訂單。很狂啊。后來和他做了二十多年生意的一家美國大客戶突然棄他而去，跑到大陸來直接與我們做起了買賣。這下把老臺商搞糊涂了，他不相信大陸竟然還有能把他的生意伙伴搶走的企業，因此也坐飛機跑來，要看看雙星到底有什么魔力？當時我特意派人開了一輛新桑塔納車去機場接他，沒想到老先生理都不理，招手叫來一輛奔馳的士，讓我們的桑塔納放了空車。
祁：很倔呀。
汪：來到廠里，我也沒見他，讓外經部的同志帶他下車間去轉，轉了三天，老先生說話了，非要見我。那就見吧。一見面，他抓住我的手說了三個沒想到。說真沒想到共產黨也會有這么好的企業，真沒想到雙星規模這么大，真沒想到雙星管理得這么好。他掏出一個小本，說找到了雙星成功的奧秘，要給臺灣的同行們帶回去。我一看他把我那些話全抄在上面了。
祁：您認為“汪海語錄”的精髓是什么？
汪：實事求是。
一九九一年春天，原中宣部部長王忍之來雙星考察，我說你聽真的還是聽假的？他說真的怎么講，假的怎么說？這是他第一句話。當時陪同他來的青島市委領導和宣傳部長也驚呆了，覺得汪海簡直發瘋了。
王忍之來雙星是頭天晚上八點多才通知我的，當時我在煙臺，趕到家十一點了，第二天上午八點王忍之上我這兒來，市委的頭們陪同。那一次在青島影響很大。我說我趕回來給共產黨最高喉舌匯報。王忍之聽了一愣。我說你們中宣部發下來的文，青島市宣傳部下來的文我很少執行。他說那你抓什么？我說我就抓一條：一個中心兩個基本點。只要不違背黨的基本路線、黨的原則就行了。我們雙星有自己的三熱愛：愛雙星、愛集體、愛崗位。工人愛國得先愛廠，愛廠先愛崗。只要愛好這三點，就是愛黨、愛國、愛社會主義。所以我們提出雙星人的形象是：“為國家爭光，為民族爭氣，為雙星增輝。”雙星人的意識則是：“想雙星事，說雙星話，做雙星事，盡雙星責”。之后他在參觀工廠時說，我走了十四個沿海城市，就碰到你一個人說實話。參觀完廠展覽會后，他還主動給我們題字：雙星闊步向前進。
祁：在“汪海語錄”中我很欣賞的有“敢為天下先，爭創第一流”；“客觀地想，認真地做，科學地闖，務實地干”；“取千家之長補我之短，借四海之力興我雙星”。還有“生產現代化、工藝科學化、管理家庭化、作風軍事化”；“只有疲軟的產品，沒有疲軟的市場”；“市場是檢驗一切工作的標準”；“兩眼盯在市場上，功夫下在管理上”；“以質量保名牌，用名牌創效益”等等，確實是言簡意賅。那么，您的這些話都是在什么樣的情況下講的呢？
汪：基本上都是在雙星面臨一些關鍵性的問題，面臨怎么來解決這些問題時講的，像“有人就穿鞋，關鍵在工作”、“等著別人給飯吃，不如自己找飯吃”這兩句話，就是在一九八三年我們的膠鞋因為國營商業系統拒收，積壓達兩百多萬雙，全廠人心惶惶的緊急關頭講的，這就使得雙星人沖破計劃經濟的束縛，闖入了市場。又譬如，在八十年代中期，國外名牌鞋大舉進入中國市場，對于中國制鞋業帶來很大的沖擊。那么，雙星怎么辦？是抱殘守缺，等著讓人家吃掉，還是創出中國人自己的名牌，與外國品牌在市場上一決勝負？我提出“中國人站著不比外國人矮，躺著不比外國人短”、“中國人要有自己的名牌”。在企業進入名牌戰略的過程中又提出：“名牌是市場經濟的原子彈”、“名牌是高科技的高科技”、“創國際名牌，當世界名廠，做雙星名人”。“管理無句號，名牌無終身”。
祁：“汪海語錄”中關于市場與企業的關系講得也很透徹。
汪：早在十年前我就講過“市場是企業的最高領導”、“市場是檢驗企業一切工作的唯一標準”、“市場領導工廠”。這些話一出，在當時驚動了不少人，一些企業不能理解，甚至一些省市領導也不以為然。他們認為企業的領導應該是上級主管部門，是各級政府。而實踐證明，你企業如果只會找部長、找市長，是找不來市場的。所以，企業不能靠天，也不能靠地，只有靠自己去創市場。
祁：關于“汪海語錄”的提法是不是曾經還有過一番爭議？
汪：有一陣子人們對此也是議論紛紛。說汪海搞個人崇拜，樹自己。還要取消雙星“精神文明”單位的稱號。為這事原化工部部長顧秀蓮還專門到雙星來了，看了以后說這些語錄都是汪海的經營方針和治廠之道，沒有什么不好嘛。
其實，所謂的“汪海語錄”并不是什么玄而又玄的東西，都是我們在步入市場的實踐中不斷地探索、不斷地總結出來的大實話。它源于市場，又指導了雙星人在市場經濟中的實踐。
祁：也許正因為是實話，是些真實的道理，大家聽起來感到你講的都在情理之中。譬如，“干好產品質量就是最大的積德行善”，這樣的話就很有意思。但是我也聽到有些不同的說法，認為將這句話掛在廠區，與國有企業的形象不相符。對此您怎么看？
汪：那么，什么才相符呢？實事求是，是毛澤東思想的核心，也是鄧小平理論的核心。我們提出“干好產品質量就是最大的積德行善”，恰恰是建立在實事求是的基礎上的。你想，隨著我們事業的發展，企業職工隊伍的結構發生了很大的變化，現在雙星農民合同工已占了百分之九十多，職工與企業的關系與計劃經濟時代不可同日而語。那個時候，工人是主人，工人階級是社會主義乃至共產主義事業的領導階級，你口號喊得再響亮都沒關系。但今天，我們百分之九十多的合同工來雙星的目的，就是打工掙錢，所以，你再告訴他干好質量是為了全人類的解放，為了共產主義的遠大理想，那就很不現實了，離他的人生目標相距太遠。
中國是個倫理社會，尤其是農村祖祖輩輩傳下來的價值觀就是人要有善行，有德性。如果你被人罵一句缺德的話，那就是很嚴重的問題，證明你這個人在人群中、在社會上已沒什么價值可言了。所以我們用中國傳統的道德觀念來教育和約束員工，他們也樂于接受，有個刷膠女工在接受記者采訪時說，刷膠工作就是一項良心活，刷一遍也行，刷兩遍也行，別人不會知道，也檢查不出來，但她覺得老百姓買到刷不好膠的鞋，就很容易開膠。如果這樣的話，既對不起消費者，也對不起自己的良心。所以她每天都是很認真地刷好每一雙鞋。
“干好產品質量就是最大的積德行善”，這個標準看上去似乎定位不高，但是我們這種求真務實的定位，卻激發了職工們人心向善這一最本質的精神追求。在管理中達到了事半功倍的效果。
管理以人為主
祁：目前國有企業搞不好，原因之一是管理滯后。而雙星是如何始終把“兩眼盯在市場上，功夫下在管理上”的？具體的措施有哪些？
汪：要說管理，說到底還是管人，管好了人其他的管理也就搞好了。管人是有奧妙的，首先要從本能出發。人生來有幾大本能。首先一出生就知道為自己去找吃的，嬰兒不教他也知道上他媽的懷里去吃奶，他要生存他就得吃；第二，人生下來就得要死，所以要想辦法活下去，這也是本能；第三是懶，都愿意離苦得樂，喜歡享受。所以我們在管理當中要解決人本能的懶，本能的私心。人本能的需求是最基本的需求，就看你怎么去引導，怎么教育他為這個團體，具體講就是為這個車間和班組盡職盡責。大家都這么做了，集團也好了，你個人也好了。
人的本能首先是個“我”字，所以就得約束他，不約束的話，什么黨的利益，國家的利益都得完蛋。不管你是什么社會主義、資本主義，或者兩邊都不靠的主義，都有對人的約束。十幾年前我就提出了管理的對象是人。有些社會科學家說我是搞階級斗爭，他們認為管理就是管杯子管沙發管物。我認為管理就是管人，只有管好了人才能管好物，怎么能把管理看成是死的一套東西呢？當時我和他們辯論，那些杯子、沙發誰去管？不是人嗎？你不解決人的問題，誰去管物？后來他們給我扣了個管、卡、壓的帽子。實際上，任何社會、團體都有運作的規范、法則，一個人有再大的本事，都得在這個規則里運作。這就跟體育競賽一樣，在競技場上，就有很多規則，你犯了規，裁判就得舉黃牌警告，犯規多了就得罰下場。
我們這套管理就是從管人開始，每個行業、每個部門都有一套管理措施。你人在這個崗位上就得要遵守這個規范，按這個標準辦事。過去吃大鍋飯，做事都是你好我好大家好。領導遇到問題也是這個別燙著，那個別燒著；這個別餓著，那個也別撐著。誰也不敢得罪。這怎么能把一個企業搞好呢？是不可能的呀。人和人是有區別的。每個人生活的環境與所受的教育不一樣，他的觀念、思想、品德也就不一樣，有遵紀守法的，有專門搗亂破壞的。對這后一種人就需要約束。如果平時對他們約束不夠，老百姓看到的這種現象，認為你這個企業風氣不正。惡人在這里當道，好人在這里受氣；好人得不到尊重，壞人趾高氣揚；正氣抬不起頭來，歪風邪氣的東西倒有了市場。這樣的話，人心就會渙散，作風也就是這樣壞了。所以說約束也是教育，不能說等著發展到不可救藥了，讓公安局來抓，讓檢察院來抓，那還要你各級黨組織、基層干部干什么？
祁：雙星在紀律約束方面有沒有出現過危機？
汪：有啊。尤其在前些年，斗爭是很尖銳的。一九八六年下半年，因為我處理廠里的偷盜事件，在青島成為人們議論的焦點，市委常委還專門為此開了會。是怎么回事呢？一九八三年改革以前，原橡膠九廠在大鍋飯的體制下，企業內部偷盜成風。有的人膽子非常大，只要能卸下來的東西他都敢偷出廠外。我主持工作后，進行了嚴厲整頓，使這股歪風稍稍有所收斂。后來，由于集中精力開拓市場，對于工廠車間的管理有所放松，結果生產線上又連續發生鋁制鞋楦被偷盜的事件。
祁：鞋楦偷出去干什么呢？
汪：鞋楦是鋁制品啊，他們偷出去賣給廢品收購站，以此撈一點外快。
祁：那又能賺多少錢呢？
汪：一只鞋楦賣出去大概可以得到八十多元錢。但問題的嚴重性在于工廠正常的生產一下子就難以為繼了。因為生產線上每套鞋楦各個尺碼的數量，是按社會上消費者腳的大小分布規律配置的，如果一套鞋楦缺只少號，七零八落，生產線上的程序就被打亂了。因為丟鞋幫子可以補，而丟鞋楦補都來不及。眼看交貨期到了交不出貨，由此嚴重影響了出口。所以說，偷盜行為不僅是一種可怕的病毒，腐蝕著工人們的心靈，還嚴重地破壞了生產。此風不止，雙星大業就會斷送。這個問題怎么處理呢？我也動了腦子。偷鞋楦事件出在工人中，最好的辦法是把問題提交到職代會去討論。當天夜里就讓秘書通知，讓職代會成員連夜趕到廠里來開會，會上大家一致決定抓。可是怎么抓？外敵好打，家賊難防。何況幾千工人誰都要接觸到鞋楦，那東西體積又小，下班后裝到包里神不知鬼不覺地就帶出廠外了。你怎么下手？弄不好就是非法搜身，侵犯人權。讓安全保衛部門去一一偵破吧？不但需要時間，而且你偵破的速度根本就趕不上人家偷盜的速度。職代會覺得不抓不行，抓又很難辦。我對他們說：我們沒有時間再拖了。戰場上兩軍對壘，戰士的武器就是他的生命，如果丟了槍是要付出代價的。同樣，在企業里，工具就是工人的武器，你別說丟了，還偷出去換錢花。這種利欲熏心的行為再不嚴厲打擊，還猶豫什么？
我給出了個主意，職代會討論后表示支持。于是第二天職代會便貼出緊急通知，提前三天向全廠職工預告，要求職工支持廠里解決處理偷楦事件的決議，三天后，每一個職工出廠時主動打開提包，接受檢查。
祁：您這提前預告就不怕小偷先躲過檢查？
汪：實際上也是向小偷發出警告，制止他們繼續偷盜。這“安民告示”貼出后的第四天，廠里開始執行決議。連續檢查三天，沒想到仍有二十八人次被查出有偷鞋楦、鞋料和鞋的行為，其中一人竟然堂而皇之地對著干，一連三次都被查獲。
祁：他為什么要故意這樣做呢？
汪：一個是人品不行，再一點是舊的意識，舊的觀念在作祟。認為我是企業的工人，是國家的主人，主人拿廠里的東西是應該的，你能把我怎么樣？結果職代會決定嚴加處理，把這個三次都被查獲的工人當即開除了。這一下果然捅了馬蜂窩了，有些人借題發揮，大造輿論，把狀告到了市委。說雙星“非法搜身”；汪海“迫害主人”。
祁：后來呢？
汪：后來聽劉鵬書記說，因為這事在青島反應太大了，市委常委會專門就此事開會研究解決雙星的問題。當時劉鵬書記聽完各種匯報后，說：汪海抓小偷抓到沒有？既然抓到了，那就抓得對。難道我們市委常委會還要作出一條支持小偷的決議不可嘛？這樣，市委主持了公正，我們開始大抓管理，在全廠進行從嚴治廠的大討論，確立了六條原則：全員從嚴、領導從嚴、嚴而公正、嚴而有度、嚴而有情、嚴教結合。在“嚴、高、細”的治廠方針下，抓具體人，抓具體事，抓住不放，一抓到底。當時，青島市很多人不理解，特別是前幾年，罵我們的人很多，說進雙星跟進了監獄一樣，比日本鬼子還壞。他們不理解為什么要嚴，現在我們站住腳了，當初反對的人也就閉口不言了。
當然，企業管理僅有原則還不夠，之所以出現鞋楦、鞋料被偷現象，說到底，還是生產現場管理混亂造成的。所以講求管理的科學化是很重要的。你在我們的車間也看到了，作為勞動密集型的制鞋行業，從原料進廠到產品出廠，一般要經過二百多道工序，以雙星的生產規模論，每天使用的原材料就有四千二百余種，鞋刀三千三百八十把，鞋楦四萬三千二百雙，底板八千，各種部件二百八十四萬余件，半成品、工模器具則更是多達幾百萬件。在這種條件下，要做到生產工序各個環節正常運轉不出差錯，也就是現代科學管理中所說的“定置管理”，這在全世界制鞋業中，也是沒有得到很好解決的難題。可是這難題讓我們雙星人解決了。
祁：是數字跟蹤卡嗎？
汪：對。我們以現場管理為突破口，首創了數字跟蹤卡。這是雙星的總裁助理張瑞云同志憑著多年一線工作的實踐經驗發明創造的。經過不斷地完善，形成了目前雙星“投入產出一條龍管理法”。現在，雙星的產品不管賣到哪里，只要出現質量問題，回廠準能查出責任者。
祁：有幾次和記者們下車間，見您隨手拿起一件什么東西就檢查，考核，當時很替被檢查的員工擔心，奇怪的是一次也沒有讓您抓住什么，可見現場管理是很到位的。
汪：給你講一個九十七根針的故事吧。有一次，我陪同客戶參觀一分廠，走到保管員跟前時，我隨手拿起了一包開啟的針問這包針還剩下多少根？保管員說原裝一百根，領走了三根，應該剩下九十七根。我就讓她數給我看，結果正好是九十七根。在場的客戶全看呆了。有一個客戶就問我，說雙星的管理這樣出色有什么秘訣？我對他說你們外國人靠的是微機管理，固然很先進，但微機也是人制作的。而我們雙星首先是把人管好了，當然要比微機管理更有成效了，是超微機管理。
所以幾年前，青島市前市長俞正聲到韓國的制鞋廠去考察，就對韓國人說，誰說中國國營企業的職工懶散，工作效率低。請到我們青島雙星去看看吧。此后，不僅韓國人來過，世界上許多制鞋業，就連美國的耐克公司也慕名而至，他們到工廠車間親眼目睹以后，都稱贊說在雙星見到了世界上最好的制鞋工廠。后來，有的韓國人來青島投資建廠，競打出招聘廣告，說：凡是在青島雙星集團工作過的，一律免試并且加薪。
祁：雙星“九九管理法”，是否可以稱作雙星模式？
汪：可以這么說。“九九管理法”是我們從實踐到理論，又從理論到實踐反復提煉、總結和創造的。是我們追求對人和物管理的最佳狀態和最佳結合。說起這一套管理法，還有一段故事。 那是八十年代末，上面讓我們報，報上去后一些教條主義者們用日本的管理辦法套，發現套不上；又用美國的管理法來套，也套不上。就覺得我們這個和國外的不一樣，結果還給刷了下來，第一次沒評上。
祁：這就是社會開放以后人們的兩種思維模式，您前面講到的動輒必稱馬列，是把馬列主義教條化和空洞化。而全盤西化，凡事以美國和日本為標準，同樣是食洋不化的教條主義。
汪：對。身處開放的社會，必須要有開放的心態，不能食古不化，也不能食洋不化。中國有一句古話：三人行必有我師。無論中外古今，任何的理論和方法都會或多或少地給我們一些啟發，但如果一味地盲目地迎合或者盲目地排斥都是錯誤的。所以在雙星“九九管理法”中的第一條“三環”，指的就是繼承傳統的方法取其精華；借鑒國外的方法為我所用；創造自己的方法刻意求新。后來中國社會科學院工業經濟研究所的理論家們下企業，深入到雙星來調研，寫了一本書，叫《雙星之光》。對我們的“九九管理法”給予了高度評價，認為是具有中國特色的企業管理模式，豐富和發展了社會主義市場經濟理論體系。后來又被全國企業管理協會、全國企業家協會評為全國推廣的二十二種現代管理方法之一。如果要論說在當代中國國情下的企業管理，它是很有一些代表性的。另外，我最近還搞了個雙星發展十八條。總結了一些規律性的東西，可以說是走市場經濟十五年來的思想結晶。
軍隊化 家庭化
祁：六年前，我第一次踏入雙星的大門時，你們的員工就自豪地介紹說“咱是軍隊化、家庭化的管理方式。”當時聽著有點奇怪，不明白有鋼鐵般紀律要求的軍隊與溫馨舒適的家庭怎么能搭界幾。后來置身于雙星，目睹車間干凈整潔的環境，工人們在生產線上一絲不茍地操作，既規范又熟練，訓練有素。尤其在沂蒙山魯中公司，我見到那里的工人每天進車間前都要先集合排隊，唱廠歌，儼然就是一種團結、緊張、嚴肅、活潑的軍營氣氛。我要問的第一個問題是，您何以把部隊的管理作風搬到企業中來？
汪：從硝煙彌漫的戰場到琳瑯滿目的市場，要想取勝都必須有一支過硬的隊伍，需要一種具有高昂的士氣，具有鐵的意志、鐵的作風和鐵的紀律的“鐵軍”！要建立這樣一支敢打硬仗的“鐵軍”，就要有部隊的作風和部隊的人才。我認為不管是戰場還是市場，其戰斗都是非常激烈、非常殘酷的。以我為代表的雙星第一代創業者，我們的起步是很艱難的。了解我們的朋友都說，你們雙星是坑底企業。
祁：什么是坑底企業呢？
汪：制鞋是勞動密集型、微利的行業。雙星在十多年的發展中，國家從來沒有在資金上有過給予。一九八三年開始創業時，連工資都發不出來，當別的企業的職工都有工作餐吃的時候，我們的員工還沒有工作服，工作環境、經濟條件更是可想而知。但我們闖出來了。靠的是什么？靠的是軍人敢打敢沖的意志，是從嚴要求，令行禁止的紀律和雷厲風行的作風。
八十年代，雙星剛開始創名牌時，我們把“沖出亞洲，走向世界”的標語貼在辦公大樓門前時，有人就譏笑說，汪海又開始吹了。一些政府官員也不理解我們，說雙星又在這兒瞎呼悠了。他們不理解我們的雄心壯志，不了解雙星在艱苦創業的同時，也造就了一支能吃苦，能奉獻，能打硬仗的“鐵軍”。正是這支鐵軍，僅用一百一十天的時間，就建成了一個年產八百多萬雙的運動鞋廠；用三十四天的時間，建成了一個年產二百多萬雙的出口鞋廠；用九十九天的時間，又建成了一個年產一千三百多萬雙的瀚海鞋城去年，雙星出口鞋廠制幫車間在接到搬遷的命令后，為了不影響生產，全是清一色的女職工組成的“娘子軍”，硬是將三百多臺機器設備在一夜之間全部搬遷安裝完，第二天沒有影響一雙鞋幫的產量。
祁：雙星“軍隊化”的管理方式之所以有這樣的成效，是否與領導集體中大部分成員來自于部隊有關？他們雖然脫下了軍裝，但把部隊的作風卻帶進了企業。
汪：是的。我是軍人出身，副總裁姜桂圣、陳賓華、劉樹立也都是復轉軍人。除此之外下面各部門的一些領導人，各個崗位的骨干也有很多是從部隊回來的。一九九五年十一月，我們又特意從部隊剛退伍的戰士中一次選聘二百名優秀士兵進了雙星集團。
祁：當時這條消息上了中央電視臺的新聞聯播，在社會上引起了極大的反響。尤其贏得了軍隊方面的交口稱贊。
汪：是的。這次接收工作結束后我就去了東歐。在匈牙利，一個客戶對我說，他給家里打電話說要接待我，其父母光在電話里叨叨雙星就五六分鐘。他父母都是當兵的出身，說這個企業家真是個好人，現在誰還看得起當兵的？企業從部隊一次性選聘二百名優秀士兵，這在全國還是尚屬首次，所以雙星人走到哪里都有人問及這件事。等我回來以后，四面八方的來信像雪片一樣飛到雙星集團和我的辦公桌上。有不少是退伍軍人希望到雙星工作的自薦信，也有許多是表示對雙星這一舉動的贊賞。部隊的官兵們稱贊此舉是對戰士安心服役、為國戍邊和部隊開展的爭當優秀士兵活動的有力支持。民政部門認為，當前國家安置退伍軍人有諸多困難，雙星的這一行動是利國利民的大好事，而且也開辟了一條開發退伍軍人這個人才寶庫的新路子。
祁：您是怎么想到要在退伍軍人中招收員工的？這與企業后十年的發展有著怎樣的關系？
汪：從市場競爭的觀點來看，市場如戰場，而市場競爭首先是人才的競爭。人才從哪里來？這就需要我們去發現，去培養。我們做鞋的在二產里還不屬于高新技術，企業不僅需要有專業知識的大學生和各類技術人才，也更需要做事認真，有實干精神的管理人才。所以我們需要軍人和軍事化的管理。這是第一個原因。第二呢？國家目前對復員軍人的安排非常困難，一些企事業單位都不愿意接受。那么，我們在研究了這一情況以后，就把這些部隊優秀的戰士接受過來，對他們進行培訓，進入我們的管理層。這不僅是我們行業的需要，而且給國家解決了一個很大的問題，穩定軍心，利國利民，也是給在部隊表現好的士兵一個人生的機遇。不然的話，這些風華正茂的年輕人，尤其是一些優秀班長和士兵，回到地方或農村去握上半年鋤頭把，部隊培養出來的那股勁頭很快就會磨沒了，所以還不如讓他們脫下軍裝直接來到雙星。
祁：這件事可以說是一舉五利，利國利民利企業，同時又利被招的軍人和他的家庭。
汪：從我們搞了這一項工作后，一九九六年又招了一批。這項工作根據企業的發展會繼續下去的。
戰士們由部隊到企業，從他們的這一段成長經歷看，我們的這一決策是正確的。開始我率領企業一班人去駐山東某部“招兵買馬”時，許多已確定退伍的戰士聞訊后紛紛報名應聘。在部隊組織推薦的基礎上，企業人事部門通過口試、筆試等嚴格的考試，確定下來的這些退伍士兵，大多數當過班長和代理排長，既有良好的軍政素質，也有一定的管理經驗。通過對這些戰士的再培訓，然后根據個人特長，將他們分配到不同的崗位工作。
祁：國家對復轉軍人的安置確實很難，而您除了替國家考慮外，作為你個人是否還有自己是軍人出身，報恩于軍隊的心理驅使呢？
汪：就像我剛才講的，企業不是高科技行業，需要的是認真和嚴明的紀律，而軍人具備這個條件。企業現在招的都是農民合同工，認真的作風和嚴明的紀律不是一下子就可以培養出來的。而士兵們在部隊服役三年已經打下了這方面的基礎，他們再經過培訓就可以當好一個工人，當好一個工廠基層的管理人員。至于說我原來當過軍人，現在要回報軍隊，可以說也有這方面的情感因素，所以我才到我原來的部隊去招收士兵。
祁：這些士兵來到雙星后的情況怎樣？他們在各自的崗位上是否發揮了才干？
汪：他們一來雙星，先進入雙星的制鞋專科學校學習，在開學典禮會上我是這樣說的。我說：人生要經歷很多轉折。你們懷著美好的愿望到部隊當兵，是人生的一大轉折。現在退伍來到雙星又是一大轉折。我也有這樣的經歷。在這轉折點上，會出現很多麻煩和問題，有一些想法也是正常的。但是越在這種時候也越要面對現實，客觀地歷史地分析自己所面對的現實，也就是宏觀地分析一下社會，微觀地分析一下自己，看看自己到底是什么材料。只要辯證地去看待一切，只有這樣才能在雙星站住腳。我說就雙星而言，你們二百名退伍士兵不來，雙星照樣發展；你們能來雙星，這個機遇是很好的。在人生轉折的關頭，核心是個人的命運和前途，是想借著雙星的土壤來發展自己，還是回鄉鎮或干個體，自己考慮選擇。如果只想到進了一個大企業，只想收獲不事耕耘，那我勸你趕快離開。任何一個人在雙星混日子是不行的。你在部隊三五年過來了，在雙星能否過得了關還要拭目以待。最后，我鼓勵他們道：世界鞋業看中國，中國鞋業看雙星，雙星希望在魯中，雙星骨干看新兵。當時魯中的條件還差一點，但環境是可以改變的，我說，就看你們新一代有沒有志氣。希望在不久的將來，十年以后，雙星再出現一個汪海，或者超過汪海。
現在，三年過去了，這些退伍軍人一直保持著部隊的精神和作風，他們大部分都已提升到工廠的中層領導崗位上，有的還當上了廠長。
祁：那么，什么是家庭化管理呢？現代化企業大生產為什么和家庭化聯系在一起？
汪：一說家庭化，許多人都難以理解，總是把家庭化與家長制、家族制聯在一起。實際上雙星管理家庭化概括起來說就兩句話：愛廠如愛家；理廠如理家。
在生活中，家庭對每一個人來說都是至關重要的，誰不想有個家，誰不想有個美滿幸福的家？從普通人的心理來說，拼命工作掙錢、發財，難道不是希望有一個舒適的家，一個小康之家，一個富裕的家嗎？那么，為什么不把企業當成家庭一樣來建設呢？從管理來看，誰家用水、用電都害怕水表、電表跑得快了，所以他就很注意節水、節電。有的女主人更是會安排，看電視打著毛衣；做飯這邊切菜，那邊燉肉，想方設法讓丈夫和孩子滿意。如果我們愛工廠有愛家庭的十分之一的話，企業還有什么管理上不去，還有什么產品搞不好呢？
祁：愛廠如愛家，理廠如理家。除了員工以廠為家的意識以外，落在實處的話就是成本的管理吧？
汪：對。多年的創業經驗，使我認識到，國有企業的虧損，在很大程度上是“成本虧損”。因為以往國有企業的員工們由于大鍋飯的影響，思想上形成一種惰性，覺得企業成本是廠長和財會人員的事情，與己無關。這種與己無關的態度，必然導致任意浪費的惡習，發生“跑冒滴漏”的現象。我可以明確告訴你，你到任何一個企業去只要在廠區里轉一圈，數一數有多少處在“跑冒滴漏”，你大致就知道這個企業是贏利還是虧損。越是虧損企業，任意浪費、“跑冒滴漏”越厲害。《經濟日報》曾撰文說，有人專門就此粗略地做了一下統計，倘若把任意浪費、“跑冒滴漏”加起來，其資產流失的程度早已遠遠超過了國家通過大幅度的減免稅政策所給予企業的優惠。想一想，這是很可怕的事情呀。如果企業的員工不能像珍惜自己家的財物一樣來珍惜企業的財物；不能像算計自己家的收入開支來算計企業的錢財的話，那么，你就是個好企業也只是暫時的，最終你還是要面對虧損，面對垮臺。所以我們提出：不關心成本的廠長不是好廠長；不會算成本賬的員工不是好員工。要求從干部到一線職工，人人心中都要裝有一本“成本賬”；人人都要做企業的“賬房先生”。
祁：我聽說您曾經因為一塊藥棉的事懲罰了雙星醫院院長。
汪：是的。我讓人去醫院給我開一點藥棉，沒想到院長給開了二兩來。你想二兩藥棉那是多大一塊啊！氣得我派人把院長找來后，抓起藥棉甩在了她的面前。我說你們知道生產車間里的工人是怎么干活的嗎？如果不知道，你這個院長今天午就帶著全體醫生護士下車間去，看看工人們大熱天是怎么辛辛苦苦地做著一雙雙鞋，而你們穿著白大褂坐在洋樓里又是怎么浪費的！結果他們下車間體驗回來后都有了深刻的反省。
一個優秀的企業，就在于能以最小的投入產出最大的效益。這就要求對從原材料投入到產品進入銷售渠道的整個過程進行監督和控制，每個車間、每道工序、每個員工都要自覺地控制成本，從而將整個生產成本，科學合理地降到最低限度。同樣，作為機關各職能處室及各駐外公司、三產部門也有自己工作范圍內的成本管理問題。你或許想不到，一九九五年底雙星在全集團內發動的一場成本管理革命，是由區區一張紙引發的。
祁：一張紙？
汪：當時一位處長給我遞交了一份報告，我一看，只有三四行字的內容，卻用了一張很大的紙。我就在這個報告上批示：“一張紙雖然不值幾個錢，但如果全公司兩萬職工每人一天浪費一張紙，全年會浪費多少呢？家大業大就不要節約了嗎？”那位處長看到這個批示后，主動提出免了自己一個月的獎金。
因為一張紙處長挨罰的事，對雙星員工的震動很大，并由此引發了一場“家大業大還要不要節約”的大討論，讓大家都來算賬，生產車間算到了一克膠、一度電；機關科室算到了一張紙、一個電話。結果是不算不知道，一算嚇一跳。僅僅從看得見的無效成本一年就算出了幾千萬。這一算把大家都算清醒了，認識到在日益激烈的市場競爭中，一個企業即使是名牌企業也只有擁有成本上的優勢，才能保證其在市場競爭中立于不敗之地。于是，便從一分一厘的成本抓起，從一張紙、一尺布、一克膠抓起。我不知道你在我們的一些車間里看到沒有，墻角處經常有一些倒置的膠桶。這都是一桶膠用完了，工人們馬上就會把空膠桶又倒置在一個盆上，讓殘留的膠能一滴一滴地滴在盆里，以便充分利用。僅這一舉措，每個生產車間一個月至少也能“滴”出好幾百元來。
祁：這種情況我在車間里看到過，當時還琢磨雙星這么大個企業真夠省的。
汪：不省不行啊。我們的規模這么大，產量這么高，相對積數也就大。所以不但要省，還必須要“斤斤計較”。否則一年下來就不得了。
祁：在你們的車間里都設有一塊大的目標費用控制圖。盡管我一看那些數字就一頭霧水理不出個所以然來，但我感覺到這個控制圖在企業成本管理方面有獨到之處。
汪：這是我們為“盤活資金資源，深化成本管理”而進行的以資金為中心的強化管理。通過實施成本目標責任制，將生產成本層層分解，落實到每個環節，每個人、每一產品、每種原料。譬如生產車間每生產一種鞋前，首先要將每雙鞋的成本，包括每一個鞋扣、每一根鞋帶、每一張塞鞋紙的價錢，每做一只鞋的工資等，都要一一算出來，制成目標費用控制圖，公開張貼在每道工序的作業現場，工人按此開工資，超則罰，降則獎。清清楚楚，一目了然。
由于將成本直接與個人收入掛了鉤，不但大大調動了員工節約降耗的積極性，而且還激發了他們的聰明才智。裁斷車間的工人們就提出了“刀下留錢”的口號，他們每接到一種新產品后，都要想方設法計算出最佳排刀法，從而使每千雙鞋用料平均降低了百分之五以上。僅此一項，集團全年可節約成本千萬元。此外，賣鞋也一樣，定一個合理的價格，賣出賺錢或賣賠了由銷售公司負責。各個環節之間交接實行內部市場結算，這樣虧損因素就消滅在企業內部，而整個集團本身不出現虧損。
祁：把每天的工資算出來公布于眾，這是個創造。
汪：是的。此外，我們還建立了資金切塊制度，將原來由集團統一管理的“大鍋飯”資金，分切到由各個分廠、車間、工段乃至班組管理，并把資金的使用情況作為考核干部、職工成績的一個重要標準。實行資金切塊和分灶經營，不僅加快了資金的周轉速度，也大大節約了資金的投入。所以說雙星因為一張紙而引發這一場全面地以資金為中心的成本管理革命，成效是巨大的。僅一九九六年上半年，在產量增加了百分之二十五的情況下，資金投入卻下降了百分之四十，節約生產成本高達六千萬元，而實現利稅比上一年增加了百分之八十。確保了雙星名牌在市場競爭中的價格優勢。
祁：這一套做法是否可以理解為雙星的管理家庭化中“理財如理家”的內涵呢？
汪：這就是“理財如理家”。另外，管理家庭化還有兩點至關重要。一是看企業的領導能否以廠為家；二要看企業的職工能否真正當家作主。
早在一九八四年，我就對什么是企業家說過一句話，我說：中國的企業家，就是要把企業當成自己的家。為什么呢？第一，目前許多國有企業搞不好的原因之一，就是企業的領導并沒有把企業當成自己的家，在他們的眼里國有企業是國家的，他們只不過是湊巧被指定到那里去任職。干好了則罷，干不好了再換一個位子，官還是照樣當。所以很多虧損企業的領導就像走馬燈似地換了又換，但企業卻沒有人去把它搞上去。如果他們把企業當成自己的家那樣去藎心盡力地干，我認為就沒有搞不好的企業了。第二，社會主義企業所固有的優勢，就是能充分發揮工人的主人翁責任感和主觀能動性。有人說，在市場經濟條件下，職工當家做主的觀念早已過時了。國有企業職工與企業之間也已成了純粹的利益關系。我不同意這種說法。從雙星的創業經歷來看，我深切地體會到職工在企業中的主人翁地位什么時候都不能變，全心全意依靠工人階級的原則也不能變，只有讓職工們真正當家作主，愛廠如愛家，理廠如理家。企業才會有希望。
權威管理
祁：在一九九六年新華社的一篇內參中，記者對您作了如何搞好國有企業的訪談，我看到您特意提到了權威管理。但是文章中對權威管理的內涵又講得不多。這里我想請您談談什么是權威管理？一般來說人們對“權威”這個詞的解釋比較寬泛。縱向看，從“權威”的衍變中我們得知，在君主制的社會里，它是國家權力的源泉和合法性的體現。也就是說誰能夠借助精心策劃的步驟來繼承皇位或擔任要職，誰也就具有了權威。而在現代社會里，舊的權威已讓位于法律程序的權威，由此可見，大到國家，小到家庭，誰是主人，誰具有權力，也就具有合法的權威。從橫向看，它泛指使人信從的力量和威望；也指在某種范圍內最有地位的人或事物。那么，作為企業來說，雙星的權威管理又特指什么？
汪：權威與權力還不完全是一回事。人們通常在議論某某人時，經常會有這么個說法，說某某某有權無威。這就是說雖然你手中握有權力，但不一定有權威。以往，人們對這個詞諱莫如深。一提起權威，就會把它與獨裁、專制聯系在一起，而我認為權威就是權力加威望。國有企業的權威管理，一是各種規章制度的約束力；二是職工民主管理委員會的監督機制；三是自上而下逐級說一不二的指揮機制。
任何一個企業在最初創業，或者從困境中走出的時候，它所制定的各種規章制度必須具有絕對的權威。上上下下不允許有半點姑息遷就。否則，你什么也別想干成。關于規章制度的權威性，我曾經給部下們講過一個故事。兩千多年前，商鞅輔佐秦孝公在秦國實行變法。在他頒布新法之前，為守信不欺，特地把三丈長的一根木桿豎在國都南門。宣布說：如有人將此木扛到北門者，賞十金。人們不明白他這么做的用意，都不敢輕舉妄動。商鞅再次宣布說：如有人將此木扛到北門者，賞五十金。于是，有一個人冒險了，把木桿扛到了北門。商鞅立刻如數獎賞。表面上看一根木桿扛來扛去沒什么意思，但作為改革家的商鞅卻借此做了自己的大文章，那就是必須確立新法的權威性。所以他的威信從此樹立了起來，為他推行新法的成功取得了良好的開端。
雙星的各項規章制度，大都是經職工代表大會討論后制定的，因此被職工們稱作雙星的最高“家法”。誰要是違反了，不論資歷有多老，成績、貢獻有多大，處罰起來都是毫不含糊的。一九九六年，我們的一位為雙星立下汗馬功勞的副總裁，因為違反了集團公司制定的工貿一體化的制度，擅自賣給一個個體戶一車鞋。他不但被職工民主評議免去了一半年薪，而且還在全集團干部會上公開檢討。我的一位老戰友的女婿，不嚴格要求自己，屢次違反廠規廠紀，分管他的領導礙著他岳父和我的這層關系，只給了他一個小小的處分。后來，這事反映到我這兒，我便把管他的那位領導叫來，讓他拿出雙星的規章制度，根據我老戰友女婿所犯的錯誤對照一下，看看該給予怎樣的處罰。結果一對照，應該開除廠籍。于是就讓人事部門去辦了。后來，老戰友找到我這兒來求情，我就給他解釋。我說雙星的規章制度是職工代表們制定的，它就是企業的法律，就是我這個老總也不能隨便違背。
雙星的職工民主管理委員會，成立于改革之初，十多年來，在企業管理中擁有絕對的權威性。我認為，要想讓職工們把自己真正當作企業的主人，最重要的一點是要確立職工在企業的主人翁地位。雙星的民主管理委員會是集團職代會的一個常設機構，職工代表半年輪流一次脫產參與企業管理。他們下可參普通員工，上可參集團總裁，權力很大。這個監督機構還在下屬各公司、部門設立了民主管理小組，系統地形成了從班組到廠長的管理網絡。隨時監督評議企業干部。
祁：雙星這種職工民主管理的機制，在全國大小企業中是否也是獨此一家？
汪：一般企業都有職代會，但是否也設有民管會，我不清楚。
我們民管會可以說是雙星最高的權威機構。民管會的職工代表有權聽取和審議集團總裁的工作報告，對企業的經營方針、長遠規劃、年度計劃和職工福利等重大事項行使審議權，對中層以上管理干部的表現行使評議監督權。一九九六年六月，發生過這樣一件事，集團一位分管三產的副總裁，因為下屬單位積壓了一些紙箱子，被職工民主管理委員會檢查出來后，經過職工代表民主評議，免了他一個月的獎金。集團還明確規定，凡是被職工代表點名批評超過三次的中層以上干部，將受到免職的處罰。這些年來，職工代表就考察管理人員一百九十多次，并建議集團對十七名玩忽職守的中層干部作了免職處理。因此，雙星的干部都有一種壓力感，有的還自稱是“黑板干部”，干好了名字可以留在上面，干不好，就會被工人們擦掉，但等你改正了缺點，干得好了還可以再上來。所以，在雙星管理崗位上幾上幾下的干部并不罕見。
祁：那么，請問您作為企業的最高領導挨過民管會的罰嗎？
汪：挨過。那是一九八七年二月，因為元月份生產計劃沒有完成，民管會研究誰應該負這個責任。有的代表提出應該扣發廠長的當月獎金，有的卻認為沒有完成任務是有許多客觀原因的，扣發廠長的獎金不合理。為此代表們還發生了一點小小的爭議。可是，無論如何作為廠長是負責全盤工作的，自然應當負有責任呀。就這樣，我到橡膠九廠以來，也是這一生以來第一次受到了處罰——被扣發當月獎金。由此可見，雙星的民主管理在企業管理中占有著舉足輕重的地位。它體現了社會主義企業管理的本質特征。展示出工人的自主意識和在企業中的真正價值。所以，很多前來雙星調查、采訪的專家、記者們把雙星的民主權利稱作是高懸在所有雙星人頭頂上的“達摩克斯劍”。這把公正、嚴峻的劍無論對職工，還是各部門領導。甚至總裁汪海，都形成了一種無可比擬的權威。
雙星的最高決策層具有絕對的權威性，否則就難以保證企業的戰斗力。企業在市場上競爭并不亞于軍隊在戰場上拼殺，司令部下達的作戰命令你下面不聽，或執行不力打了敗仗，那是要上軍事法庭的。而企業要保證自上而下、說一不二的指揮機制，關鍵是用人政策上要堅決搬掉鐵交椅。不聽指揮，不好好工作造成損失的，馬上就地免職。只有令出則行，令禁則止，不達目標決不罷休，才能事事爭先，處處取勝。一九九六年六月，集團公司決定在沂蒙山區再建一座大型鞋城，給負責這項工作的一位總裁助理下了死命令，令他在九十九天內將鞋城建成投產，拖期則就地免職。結果，一座年產一千萬雙鞋的大型鞋城在九十九天后準時建成投產了，創造了雙星發展史上的奇跡。這位總裁助理也受到了集團的嘉獎。事后他說：如果當初沒有集團公司下的死命令，他是無論如何也不可能按時完成的。所以說正因為雙星堅持了權威管理，才有這種言出必守，令出必行的局面。
祁：雙星權威管理中除了您講的以上三點外，我認為最最值得探討的是企業家也就是您作為企業領導者的權威。《化工報》的記者傅寧也曾經就雙星集團的改革撰文：“汪海之后怎么辦？”她寫道：“雙星有汪海——這已成為雙星今日成功毋庸置疑的重要原因。在雙星，處處能感受到總裁汪海的個人魅力和威信。這種在企業創業中形成的個人魅力和威信可以讓成千上萬的雙星人按照一個指令團結一致地拼搏在市場上。”她認為一個企業良性發展的軌道要靠“硬件”和“軟件”兩個支點來固定。“硬件”就是一整套科學管理，而“軟件”就是權威，也就是企業家的個人魅力和威信。
汪：當然，這是回避不了的問題。企業家的權威，首先在于他有能力把企業的人力資源與物質資源有效地結合起來以實現目標。而企業家卓越的領導才能和在群眾中崇高的威望，本身在企業就形成了凝聚力，號召力。因為人們往往追隨那些他們認為有助于實現個人目標的人。尤其當人們親眼目睹了企業曾經有過的困境，親身經歷了在企業家的帶領下是怎么走出了困境和在市場上的拼搏，并取得了一次次的成功。人們就會產生一種真誠的信從，感到跟著他干企業就能興旺；跟著他干就能實現對諸如金錢、地位、權力和成就的人生需要時，企業家自然而然地就會在群眾中有了權威。否則大家就只有下崗、失業。所以說企業家權威的影響力并非你不承認它，它就不存在。實際上它確實在影響人們心甘情愿地和滿懷熱情地為實現企業的目標而努力。
祁：雙星敢于對集團內的領導層公開講評，就很讓人震驚。我想，假如沒有作為總裁您的權威，要進行這種形式的講評是難以想象的事情。因為把矛盾公開化和增強透明度的舉動在當今社會的任何部門里都是絕無僅有的。
汪：我們講評的材料全部公布于眾，所有問題都擺在桌面上，光明正大。你錯了就是錯了，檢查了，認識了，改正了，就可以了。為了雙星的事業都沒有面子可講。現在社會風氣雖然不好，但我認為正義還是起主導作用的，大多數人是有正義感的，大多數人是希望好的。領導層犯了錯誤能在群眾中公開講評、檢討，
反而會得到更多的人的理解和支持，也會得到更多的人的信任。覺得你領導層有勇氣，敢于面對現實，承認現實，反而增強了全集團的凝聚力，得到信任。覺得你領導有正義感，有人格，我們就應該跟著你們干。如果你領導坐在臺上盡來虛的，有的人怎么怎么樣，希望注意；有的人如何如何，希望更正；個別的同志要加強什么什么。統統都是這一套，最后講了一天，誰和誰都不掛鉤，等于沒講。
具體的事沒聯系，具體的人不講，大家就會越聽越糊涂，然后都去猜，這事可能是張三、那事可能是李四，沒有一個人會想到這個事可能講的是我，我怎么去改正，我怎么去嚴格要求自己，怎么按標準去做好自己的事情。我覺得現在這樣的人太少了。雙星不是鐵板一塊，也并非全部都對企業忠誠呀。怎么辦呢，就只有通過每一件事來教育他們。我是怎么做的？好就是好，不好就是不好。你銷售有成績就提你當副總，但你當了副總后不能勝任這個職務，那就得批評教育。
祁：從這件事上也表現出您的自信。領導如果心虛，自身底氣不足才往往去掩蓋矛盾。
汪：對。另外他自己沒有本事，沒有權威也不敢。他不敢面對現實。
道德管理
祁：這些年來，如果問到我們的社會最缺什么？恐怕有一大半人會回答缺的是“道德”。因為在社會的轉型時期，確實出現了人欲橫流、拜金主義、以權謀私、權錢交易等等的腐敗現象，而且犯罪率也是逐年增加。為此，有識之士都在呼吁，如果不重視市場經濟條件下的道德建設，無論是對人的發展還是對社會的發展、民族的發展，其后果都是不堪設想的。請問，雙星的“道德管理”內涵是什么？是否僅指企業員工的職業道德？
汪：職業道德與社會道德是不能截然分開的，前者是人們在一定職業生活中應遵循的道德規范，以及應具有的道德觀念、情操品德等。它既體現著一般社會道德的共同要求，又帶有鮮明的職業特點。像企業的工人應遵循的職業道德有：誠實的勞動態度、精益求精的工作技能、遵守勞動紀律、提高產品質量，以及文明生產、愛廠如家、尊師愛徒、勤儉節約等等。其他的行業也都有自己的職業道德標準，如醫生講醫德；教師講師德；文藝工作者也要講藝德。總之，各行各業都有自己應遵循的道德規范。
我們現在常常聽人抱怨社會風氣如何地敗壞，社會道德又是如何地淪喪。前些年，為了重建社會道德風尚，每年三月也都大力宣傳雷鋒精神，開展學雷鋒活動。結果到了每年的三月份，中小學生就停課上街掃馬路、擦車站牌；醫生拿著聽診器坐在馬路邊義診；軍人呀、警察們也支個牌子為過路人剃頭、義務修收音機、自行車什么的。可是等到三月一過，活動就告一段落了。
祁：所以老百姓就編了順口溜：“雷鋒精神年年有，三月來了四月走。”
汪：雷鋒精神確實在六七十年代對中國社會道德生活發生了重大的積極影響，可是在今天我們卻把它形式化，甚至游戲化了。說得不好聽，這種宣傳形式好像成了一件三月分全民必須要穿的外衣，過了這月就脫了。那還有什么意義呢？我認為現階段關鍵的問題是要扎扎實實地加強各行各業的職業道德建設，如果各行各業都能自覺地遵循各自的職業道德規范，那么對改善社會風氣，提高整個民族道德素質，發展社會生產力都具有十分重要的意義。
祁：您說得對。一九九六年，北京在一百個中學校長的調查中，幾乎所有人在教育重點一欄中填上了素質教育。素質教育就是道德教育，德智體全面發展，德是首要的。校長們都普遍認為對中學生素質教育遠勝過知識教育。
汪：是啊。光有知識而不具備良好的道德和堅強的意志就會在社會上難以立足。
雙星為什么要提出道德管理？首先是社會的大環境使然，就像你所說的在社會轉型時期，種種不正之風也影響到企業內部。要想管理好一個企業，單靠一種手段往往力不從心或者顧此失彼。今天這個社會是多元化的，人的心理意識和行為活動比五六十年代要復雜得多了，那么企業管理就必須隨著社會的發展變化而有所創新。我們現在的管理模式大致可排列為：制度管理十權威管理十道德管理。雙星經過在市場上的長期開拓、拼搏，認識到今天的市場經濟不僅僅是利益經濟，也應該是道德經濟。市場經濟更應該有道德管理。
道德管理不管涉及哪些方面，但有一點是不可忽視的：那就是必須繼承發揚中華民族的“重德精神”。傳統儒家文化是非常重視道德的作用的。把道德作為國家興亡和政治成敗的關鍵因素，認為：“德，國家之基也”。同樣的道理，對于企業來說，德，也是企業興旺的基礎。
祁：是的。古人“自強不息”，“厚德載物”的思想；“富貴不能淫、貧賤不能移，威武不能屈”的立身情操；“先天下之憂而憂，后天下之樂而樂”的品質；“天下興亡，匹夫有責”的責任感以及“修身”、“恕道”的人格修養，確實是中華文明的精華所在。
汪：所以在市場經濟中，要敢于用好中華民族傳統的優秀文化。雙星的道德管理就是從民族傳統文化中吸取豐富的養料，用現代道德規范對人們的精神和行為加以約束，以此來不斷培養和提高員工們的道德觀念，達到與社會關系和諧的管理方式。
祁：常聽雙星人講一句話：“自己拿自己當骨干，自我感覺良好。”仔細琢磨，很有意思。
汪：這話就是雙星道德管理的核心和實質。“自己拿自己當骨干”，是要求員工“自己教育自己，自己提高自己，自己完善自己，自己給自己出題目，自己給自己加壓力。”如果一個人能有這樣的自覺意識，那么，還有什么會成為你人生路上前進的障礙呢？而第二句“自我感覺良好”，則是遇到好事、壞事能做到自我心理調整，寵辱不驚，達到心態平衡。
祁：我在你們廠里還看到一條標語：“市場煉忠魂，事業見真人。”這話頗有儒家思想的意味，與人們貫常所說的“無奸不商”形成強烈的反差，您是怎么琢磨出來的？
汪：我認為合理地掙錢這不能叫奸商，所謂的奸商就是靠欺騙、訛詐，弄虛作假。這些人也許可以得利于一時，但絕對不會長遠，終有一天會遭人鄙棄，落得個搬起石頭砸自己腳的結局。我們講“市場煉忠魂，事業見真人”。就是強調忠實、真誠、正直和有信譽的品行。今天你要在市場上摸爬滾打是需要點真本事的，因為別人也都不是傻子。孔子曾說：“君子誠以為貴”。你只有對別人以誠相待，凡事不摻假，實事求是，你就能得到別人的信任和器重，也終有一天能在市場上取得成功。再一點做事要有原則，遵守信義，如果口是心非，表里不一，攀附權貴，背信棄義，那自然就會失去信譽。在市場上信譽是一個經營者最重要的無形資本，是無法用金錢來衡量的。凡是失去信譽的人可以說就是最大的失敗者。所以忠實、真誠、正直、有信譽是經營者在市場上的道德標準，也是一個人之所以為人的基本道德準則。
雙星的道德管理就是用這些樸素的道德觀來塑造企業精神，倡導雙星人自信、自強、自律的精神，從而將兩萬多名員工凝聚成一支攻無不克、戰無不勝的鐵軍。并通過經常性的職業道德教育，讓員工們將敬業、樂業、愛業視為最基本的道德要求。就像我前面提到的“積德行善”，這種教育是人人都可接受的。我曾給員工們算過這樣一筆賬：現在，雙星每天生產二十多萬雙鞋，如有萬分之一的不合格產品，一年就會有幾千名消費者的利益受到侵害。因此，我提出：搞好產品質量就是最大的積德行善。這在員工中引起極大的震動和反思，感到自己的一針一線不僅連著市場，連著企業的效益，也連著對每一名消費者的責任感和道德感。
祁：對工人來說搞好產品質量就是最大的積德行善，而對各級管理人員、領導干部的行為規范中具體的善惡標準又是什么呢？
汪：也要提倡為雙星積德，為雙星行善。搞好產品質量是行善，保證工作質量和服務質量同樣是行善，無論是領導層還是負責物資或銷售的各級工作人員，不見錢眼開、不在掌權后只顧自己，忘乎所以是行善；有集團意識，不搞本位主義是行善；敢于管理，扶正壓邪也是行善，都是為雙星積德。在道德建設中我們還曾針對某些人的糊涂認識，在全集團開展了“市場經濟中什么樣的人是好人”的大討論。讓大家來分辨什么是好人，什么是壞人？
祁：把人分為好人或者壞人，是否簡單化了？
汪：你聽我說，這事發生在一九九六年的夏季，熱力廠因為管理混亂造成嚴重虧損而受到集團公司的嚴肅查處。個別人就在下面說：又折騰這些好人干什么？我說：誰折騰好人？折騰好人是有罪的呀！什么是好人？假如說作為熱力廠的負責人虧損四百三十多萬元是好人的話，那么怎么來衡量集團那些管理得好又盈利的人？這個熱力廠廠長由于管理不善，姑息養奸，讓壞人在廠里興風作浪，貪污腐敗。一個來到集團不到四年的大學生，自己存在家里三十多萬元，還買了房子。而他給工人發工資時，把工資表一遮，讓工人簽字，不簽就不給你。這難道是好人嗎？而廠長卻對這種犯罪行為不管不問，他又算什么人？
我說我在這里不下結論。但反問一下，我們集團開工資的是兩萬三千名職工，如果算上周圍協助廠，就是近三萬人。如果有一千人鉆這個空子，個人發大財，那么就有兩萬九千人吃不上飯。哪個是好人？好人起碼懂得一點道理：他的所作所為是代表大多數人利益的。而這種不負責任、玩忽職守，任其壞人為非作歹的干部，肥了少數人，讓大家吃不上飯，他就是市場經濟中的壞人，就應該嚴肅處理，決不姑息遷就。
“好”與“壞”的標準是什么，我認為很有必要有個正確的認識，尤其是對當領導的人。這些年來，因為受到消極的習慣勢力的影響，在一部分人的腦子里總是把那些不得罪人又不管事的人看成是大好人，反而把那些堅持原則，主持正義，嫉惡如仇，敢說敢管，真正對事業負責的人排除在“好人”之外。這是一種很不好的社會風氣。如果雙星對這種錯誤的認識不及時糾正，讓其繼續泛濫的話，那么，對雙星大業的發展來說也是非常有害的。
我們有些人成天想著當官，可當了官又在其位不謀其職。他們雖不像損公肥私的腐敗分子那樣讓人痛恨，但他們卻不干實事也不得罪人，遇到事情只是輕描淡寫，敷衍了事；還有一種人當一天和尚撞一天鐘，有的甚至連鐘也不撞。這樣的干部表面上看你好我好大家好，誰也不傷害。但是正是由于他們沒有原則性，對下屬沒有高標準的要求和嚴明的紀律，常常把一個單位搞得是非不明，好壞不分，結果是群眾沒有了工作的熱情，業務自然也無法搞上去，在激烈爭的市場上必然要敗下陣來。所以對那些效益差的單位來說，其領導當老好人往往就是一個重要原因。他們不負責任，造成企業虧損，不但對國家不利，對集團不利，而且還極大地影響了職工們的切身利益。所以只要是雙星的領導人，你是真好人還是假好人，最基本的標準應該是看你的所作所為是有利于雙星事業還是不利于雙星事業。這可以說是檢驗真假好人的試金石。
祁：確實如此。雙星道德管理中還提出了“換位思維”的觀點，請您談談好嗎？
汪：“換位思維”，其實質就是身處社會這個巨大的關系網絡中，人要正確地認識自己，正確地對待他人，以及正確地處理人與人之間的關系。以達到調整自我，求同存異，諧和群體，形成合力的目的。
一個企業就像一個大家庭，在眾多家庭成員之間不可能沒有磕磕碰碰，這就需要人人有識大體，顧大局的精神。將心比心，設身處地地想想別人。這種換位思維是能夠促使人們在家庭、社會和工作中，在心理的天平上不斷調整自己的位置，以至達到人與人之間（官與官、民與民、官與民）的相互溝通、相互諒解、相互包容，從而為實現道德管理鋪平道路。
祁：請您說得具體一點。
汪：譬如質量問題。工人自己做一雙鞋，看起來是很不起眼的事，但它卻與消費者的利益緊密相連。試想如果自己買到一雙鞋穿不到一個星期就開了口，會有什么想法呢？將心比心，雙星人的心里便融入了一種最樸實的“質量為上，不做劣質產品”的道德觀。我在前面已經講過，在雙星，任何對產品質量不負責任的行為，都被視為不道德，會受到最嚴肅的處罰。為了保證產品質量，我們在制度上還建立了一系列的質量監督保障體系：每年都要在全集團舉行一次劣質產品展示會，把消費者退回的產品曝光，讓生產廠的領導當眾領回。兩年前，雙星甚至還撤銷了原來設立在全國各地的產品維修點，規定誰生產出不合格的產品誰自己掏錢買下。
對于銷售人員來說也一樣。雙星提出銷售人員應講求市場道德，以誠信為本，不以名牌、大公司自居，不欺客戶。有個駐外分公司經理因瞧不起個體經營者，致使人家幾次登門求購都不予理睬。我知道這件事后，不僅處分了這位經理，還特意從全國各地請來上百名個體經營者到雙星的度假村做客，當眾向個體戶們賠禮道歉，使他們大受感動。雙星的個體市場銷售量也因此猛增數倍。所以說在市場經濟中運用好換位思維是一個行之有效的好方法。
對于那些管錢、管物、管材料、管銷售的實權派，尤其需要通過換位思維來凈化自己心靈，好好考慮一下一線工人是如何出力流汗，集團領導層是如何天天加班加點日夜操勞的。這些管理人員如果能經常這樣換位思維，對照反省自己，就能憑良心把工作干好，就不會利用手中的權力欺上瞞下，渾水摸魚，謀取私利。
從個人心理的角度來看，有一句俗話說得好：人生在世，不如意事十有八九。這就是說在日常生活中每個人不可能樣樣事情都隨心愿，工作中領導或者同事也不可能對你考慮得全面周到，你的收入與付出也不可能都絕對平衡，甚至在某段時期有的還會受到他人的誤解，遭到不公平的待遇。遇上這些煩惱的事情，心情肯定不愉快，產生壓抑感。那么，怎么辦呢？如果一根筋走到底，鉆進牛角尖不能自拔，那是要產生心理障礙的。我們不是經常聽到某某某為了一件什么事想不開，病倒了，住院了，或者神經出了毛病。你說這是和別人過不去？還是自己和自己過不去呢？人的想象力是很可怕的。孫悟空一個跟頭十萬八千里，而人的思維一念之差又何止十萬八千里。我認為，人很多時候，活的是個心境。一件事情你可以這樣想，也可以那樣想，所謂見仁見智，這就說明看一件事要多角度，多層次，達到一種立體的思維模式，才能在處理問題上左右旁通，游刃有余。所以遇到麻煩就非常需要換位思維。單位與單位、領導與部下、同事與同事之間都應站在對方角度上多考慮問題，只有這樣才能正確對待他人，正確對待自己，達到相互理解和諒解，調解好上下級之間的關系，處理好因不同觀點而出現的矛盾，工作的開展也就會順利得多。當然，換位思維不是不要大局，不講原則。尤其在工作中還是要站在企業整體利益的角度去換位。
能做到換位思維的人是了不起的人，他起碼有腦子，并會動腦子，能客觀地想，科學地干；其次，他一定也是個能正確認識自我的人，如果盲目地自高自大，看不起別人，把自己放在一個不適當的位置上，那他必然也做不到換位思維；第三，他還有一顆能理解別人的善良的心。這是很難得的。
祁：這使我想起老子在<道德經》中說的話：“知人者智，自知者明。勝有者有力，自勝者強。知足者富，強行者有志。不失其所者久，死而不亡者壽。”這段話用現在的大白話說就是：能夠了解別人優劣長短的，只可算是聰慧；能夠認識自己本心本性的，才算得上精明。能夠戰勝別人的，只可算是有力量；而能克服自己的，才算是真正的堅強。能知足而淡泊財貨的人，稱得上是富有的人；對追求真理強行不息，才是有志氣的人。最后兩句話是說：守道而行，也就是遵循規律，便能長久；身體雖然死亡而精神不朽的，才是真正的長壽。
汪：從某種角度講，老子的人生論與雙星道德管理的思路是相通的呀！
佛教文化與企業管理
祁：接下來，我想請您談談雙星搞的“佛教文化與企業管理”，現在把傳統文化運用到企業管理中來的很多，有的企業號稱儒商，有的打出道家的旗號，一些私營小企業又供著財神爺。而雙星把佛教文化引入企業管理中來，在目前中國卻是不多的，提出這一新課題是否也與道德管理有關？
汪：前年張小嵐寫的《汪海傳奇》你可以看看。一九九五年，我去新加坡參加“中國著名企業家面向二十一世紀研討會”，我的發言題目就是《佛教文化與現代化企業管理》。共產黨的企業家公然講佛教，在當地引起了轟動。會后，一些記者采訪，問我：你信佛教嗎？我說：我信馬克思主義。他們說：馬克思早已不在了，你現在信什么？我說現在信當代的馬克思主義——鄧小平理論。鄧小平同志怎么說我們就怎么辦嘛。
祁：在這次研討會上，您關于《佛教文化與現代化企業管理》的發言主要講了哪幾個觀點？
汪：佛教從印度傳入我國一千多年來，已逐漸與我國傳統思想與民風相融合，成為中華民族傳統文化的重要組成部分。歷史發展到今天，我們應該怎么來看待佛教？如果一說佛教就把它統稱為封建迷信，那么我們怎么解釋現在佛教所具有的廣泛的群眾性、民族性以及國際性？
祁：確實。佛教哲學思想蘊藏著極深的智慧，它對宇宙、人生的洞察，對人類理性的反省，對道德行為的價值和保證等等，都有深刻獨到的見解和完整的體系。譬如佛教的思想核心是“緣起性空”。它講一切事物或一切現象的發生、發展和消亡，都是由一定的關系和條件決定的，從來就沒有恒常不變的東西。所以佛教不承認世間一切事物是某個神創造的，或者由某個神操縱的。它認為一切事物都是處在無始無終、無邊無際的因果關系之中，互為因，互為果，相互依存，生生滅滅，永無止息。這具有一定的辯證觀點。
汪：我認為我們對于佛教思想以及佛教文化中優秀的部分如果開發利用得好的話，對改善當今的社會風氣，加強兩個文明建設都是大有裨益的。
為什么這樣說呢？第一，從物質文明建設這個角度看，佛教并不完全就是出家當和尚，清心寡欲，脫離世俗，不食人間煙火。佛教中甚至有：“一切資生事業悉是佛道”的教義。所謂的資生事業就是人們從事的農工商業，而佛把它稱之為“正命”和“正業”。可見佛教是鼓勵人們認真從事有利于社會繁榮發展的一切事業的。
祁：是的。中國歷史上佛教還有“農禪并重”，和尚們也干活種莊稼，通過勞動來修行，并且是“一日不作，一日不食”這么嚴格的要求，一般的人是難以做得到的。
汪：此外，我們的精神文明建設要求每個公民要有理想、有道德、有文化、有紀律（四有），愛祖國，愛人民、愛勞動、愛科學、愛社會主義（五愛）。那么，對照佛教教義看：它有建設人間凈土，莊嚴國土、利樂有情的理想；眾生平等的主張；報國家恩、報眾生恩、普度眾生的愿力；諸惡莫作、眾善奉行、自凈其意的原則；慈悲喜舍，四攝六和的精神；廣學多聞，難學能學，盡一切學的教誡；自利利他、積德行善的思想；禁止殺、盜、淫、妄等戒規。你看，對佛教教義這些規定得多明確，現代人要真正按這些標準去做，反而更難。
我們雙星搞的“佛教與企業管理”這一課題，目前還在探索階段，主要是以佛教思想對員工進行教育感化作用。佛教有一句話：學佛首先要學會做人。而做人就得具備基本的道德觀念。佛教認為：我們人類社會，是互助互賴的。沒有任何一個人可以宣布說你不依賴他人的幫助而能單獨生存。既然你的一切都需要靠他人的幫助，那你也有義務為他人提供方便。人類社會的互助互賴，形成了彼此互依的人類社會之網。每個人都是這個網中的一環，每一環都不能脫離整體的網而獨立存在。因此，當我們了解了這種人類社會互助互賴而共存的原理，就應該盡到自己作為整體之一環的責任，來報答他人給予自己的助力。
同樣的道理，雙星下屬有一百三十多個企業，那么，集團與下屬工廠或者公司就是整體的網與網上一環的關系；工廠或者公司與所屬的員工也是整體的網與網上一環的關系。從工作關系上講也是彼此互依互存的關系。這就要求企業內部不僅要有競爭的意識，更要有合作的意識。如果這一百三十多個諸侯都各自為政，搞本位主義，打自己的小算盤。那么慢慢地集團這個整體的網也就散了，整體的網一散，你作為網的一環還能在社會上有什么競爭力呢？所以，從一九九五年開始，我們開展了“兩強化、一保證”的教育。“強化集團意識，強化三個質量（產品質量、工作質量、服務質量），保雙星名牌”，這是每個部門、每個員工的義務，也是應該具備的基本道德觀念。也就是說對自己，要積極工作，不茍且偷生，不自私以損人；對他人或其他單位、部門要有合作精神，并以熱情坦白的心促成他人有益的事業；對集團，要有集團意識，大局觀念和組織紀律性。這是每個員工，尤其是管理人員在自己和他人兩個方面應具備的私德和公德。如果你完成了這公私二德，那么也就完成了你的人格修養。
祁：所以佛教徒不管是出家和尚，還是在家居士，佛教對他們統稱為修行人。所謂的修行人，就是能檢查自己的人，能管得住自己的人。
汪：要知道人是最不肯檢查自己，而且又最容易原諒自己的。可見修行的過程也是自我管理的過程。這與我們雙星“自己拿自己當骨干”、“自己教育自己，自己提高自己，自己完善自己，自己給自己出題目，自己給自己加壓力”有著異曲同工之妙。
祁：確實是這樣的。汪總，你對因果怎么看？
汪：佛教講慈悲，講因果法，即善有善報，惡有惡報。這是對的。我們把提高產品質量與積德行善結合起來，提出把好質量關是最大的積德行善。實際上這里面就有因果，你產品質量不好，坑害了消費者，結果企業也就無法生存，這就是因果報應。佛教因果法的思想還表明：每個人都對你現行的言行舉止負有責任，同時對你自己的未來是變好還是變壞，也擁有權利。
祁：是的。佛教的教義中有很多精彩的東西，有一句格言我特別欣賞。佛說“制心一處，無事不辦”。譬如，太陽光多么漫無邊際，但你用一小片玻璃照在紙上，讓光集中，形成一個焦點，很快就可以產生火。這使我想到，任何人只要把精力集中在事業上，沒有做不成功的。
汪：所以說，我們不能一說佛教就說是迷信。佛教有好多東西我們可以用到企業管理上來，可以教育人。而且我們提倡不管你信仰什么，都要靠自己去拼搏。三分信七分拼嘛。
祁：雙星塑大佛，在社會上反響比較大，各種議論都有。你們有沒有受到過有關方面的干涉？
汪：干涉倒沒有，只是佛協宣布說我們塑的佛他們不承認。
祁：這倒很有意思。
汪：有人問我，雙星為什么塑佛像？也有人認為這是對勞動人民的精神麻醉，是愚民政策。實際上說這些話的人沒有想到，我們老百姓的生活除了靠理性和經濟來支撐外，更多的還是靠著情感和倫理來維系的。我們除了在黃島開發區以及青島雙星總部塑了佛像外，還在沂蒙山魯中公司塑了一尊觀音像。哎呀！塑起來以后，每年農歷二月二十九日觀音誕辰日，有很多人來燒香。這里原先是個兵工廠，后來搬走了。我們買過來后，發現山區里有些人常來偷東西，我認為只要促進生產力，不管用什么法，能夠把民心安定下來，得民心、順民意是基本的原則。怎么能把我們的工作做好，把產品的質量做好就怎么干。當地人很信仰觀音菩薩，而方圓百里又沒有觀音廟，這樣我們就塑了尊觀音像，并給她還蓋了廟。
我們做這件事的用意有三點：
一、搞企業也要研究人們的心理。現在老百姓在想什么？我們要想在當地立足腳跟，首先要滿足當地老百姓的情感和內心樸素的信仰需要。塑觀音就是讓他們有所寄托。
二、淳樸民風。當地有些人不是偷東西嗎？我給他們講，你偷鞋偷鞋楦我看不見你，但是觀音看得非常清楚。所以當觀音一塑在廠區大門口以后，從此偷東西的現象就沒有了。那個地方到現在都非常安定。老百姓有時候你用法去講他也許不聽，但他怕因果報應。當你說立在大門口的觀音在看著你的一言一行后，對觀音的敬畏之感馬上就會使他們在內心深處產生一種禁忌。
三、是建一個文化景點來造市場。一個地區要叫它興旺發達，就要造市場。魯中公司的所在地是沂源縣金星鄉，過去這里是全縣經濟最不發達的窮鄉鎮。我們在那里辦廠后，很快就開辟了一條雙星街，現在那里成了一個新的城鎮，最后連鄉政府也搬遷了過來。
有情與無情
汪：在企業的管理中，對人不能只用一種辦法，一把尺子。除了硬性的規章制度的約束、道德管理的要求外，也還要有善意的說服教育，還要給他溫暖，給他情感。這就是雙星十幾年來的管理工作方法：“無情的紀律，有情的領導”。所謂有情的領導，就是尊重人，關心人，理解人。關心人，理解人就是設身處地、將心比心。我認為對一個企業的領導者來講，真正的考驗是看他是否具備一顆同情心，遇事有沒有設身處地為他人著想的能力。否則他領導的企業就是一個缺乏人情味的企業，人與人之間也會變得冷漠和沒有感情。
祁：是的。無情未必真豪杰。我曾經在報紙上看到一篇報道，講東北一家企業的廠長，盡管他勵精圖治，在短短的兩年內就使一個虧損的企業轉虧為盈了，但他卻也被職工代表大會罷免了。原因就是他在管理上只講無情的紀律，而不做有情的領導。
汪：有情和無情是辯證的，一個成功者應該同時運作兩者。光有情他成功不了；而全是無情也必然要失敗。就說我們雙星，雖然規章制度是鐵的，但是在某種特殊的情況下也并不是絲毫不能靈活掌握。譬如說，八十年代中期，我們在改建出口鞋分廠的時候，當時廠房還沒有蓋好，又是初冬季節，為搶速度，就讓改建廠房和設備安裝兩個工程同時進行。一天夜里，領導班子正在廠里開會，突然起風了，窗戶被風吹得乒乓響，寒流來了。我說：咱先別開會了，下去看看突擊干活的工人們怎么樣了。到工地一看，廠房沒有窗戶，寒風真往里灌，凍得人直哆嗦。但是當我一出現在工地上后，發現工人們慌慌張張，躲躲閃閃的，原來他們偷著喝酒了，違反了廠里工作時間嚴禁喝酒的規章制度。面對這種情況，領導者就要體諒工人們的處境。當時我對黨辦主任說：你出去給我買五瓶酒去。又派人把后勤處長找來，讓他把下了班的炊事員找回廠里，馬上給突擊干活的工人們做熱湯熱飯來。一會兒，熱湯熱飯送來了，又有好酒，幾十個工人感動得熱淚盈眶。他們說：“廠長，你的酒，溫暖了我們的身體，更溫暖了我們的心。”就這樣在突擊完成這項工程的過程中，后勤部門天天給工人送酒、送熱湯熱飯，為了御寒還特意給每人發了一件棉背心。工人們的干勁更大了，十五天的活，九天就圓滿完成了。在行政管理上，我經常對各級領導說：工人病倒了，精神上需要安慰，再忙也要抽出空去看望。你看了就是最好的治療，從感情因素講這比任何藥品都起作用。
祁：人心都是肉長的。你領導做得越有人情味，其員工也越會努力去回報的。
汪：是啊。能理解他人的人是偉人。雙星在情感管理上確實有很多大膽的改革和創新，像兩個半天的特別假就是個例子。你大概沒有聽說哪個單位和企業在元宵節和八月十五放假的吧？
祁：沒有。
汪：這已經是八十年代的事了，當時一到農歷八月十五，人心思月。國家沒有放假的規定，可是每年的這一天，廠里出殘次品的記錄都比較高，職工們都歸家心切。我就想，與其讓職工們心不在焉，工作效率低，不如干脆讓大家早早回家與親人團聚，痛痛快快過節去。當時為放這半天假，多事的人還給告到市里，說汪海私自停產。
一九九Ｏ年元宵節，我下到車間去，有個工人老師傅對我說，女兒專程從北京趕回來與父親團圓，讓他向領導請半天假，可是他沒有答應，他說他這一輩子還從來沒有因為私事請過假。我一聽這個，立即特批他回家與女兒團圓。由此，又想到全廠職工，于是，雙星又多了半天假。
不要小看這兩個半天假，這是違反國家的有關規定的呀！我們這么做時也是不敢公開的。但我們之所以敢冒險私自放假，一是根據實際情況實事求是，因為這兩個節日都是中國老百姓的傳統節日，一般都是家人團圓，走親訪友的日子；二是把黨和軍隊關心人、理解人的傳統體現在了實處。另外我們在生產和銷售淡季也分期分批地給工人們放探親假、旅游假。雙星的這三個“特別假”，開始實行時曾被上級視為“無組織、無紀律”，直至后來才作為經驗向市里的工交部門作了專門的介紹。因為這是務實，得民心，順民意的事情。
祁：我過去在雙星采訪中，聽說過很多情感管理方面的故事。像為照顧女職工，特意調整早班時間，把半個小時的方便留給女工；還有“三個一”制度：在職工生日這天，企業贈送一只有雙星圖案的生日蛋糕，放一天假，并要求職工在過生日的這一天給廠里提一條合理化建議。現在企業的職工大都是農民合同工，對待他們是否也像過去對待老工人一樣有情呢？
汪：當然一樣。現在雙星基本上沒有什么合同工或者長期工的界限，只要你走進雙星的大門你就是雙星的員工。目前我們的各大鞋城都有一批為雙星事業辛辛苦苦干了五六年的農民合同工骨干，他們有的已是車間主任、班組長，我們也是花了很大的心血把他們培養成才的，他們也不愿意離開雙星。但如何讓他們保持干勁，安心工作，這就是領導層要考慮的一個重要問題。集團規模在一步步擴大，再完全像過去那樣具體地指揮已不可能，很多事主要是依靠各單位自己去辦理。這個問題我反復在會上講過多次，我說他們和我們一樣是人，隨著年齡的增長也有一些現實的需要，作為領導都要給予考慮。根據不同的實際情況作不同的安排。像魯中和其他一些工廠，就專門為部分結婚的骨干安排了住房。
在外面招的農民合同工，思想上要教育他們，引導他們，但同時物質上要有保證。領導對他們要有情感上的關懷。我們是國有企業，不同于一些外資企業。我們的高明之處就在于不只是讓工人吃青春飯，而是在內部實行合同制，使骨干們在物質上有所保證，這樣才能長期安心工作下去。
祁：有一本暢銷書叫：《EQ情商》，這個EQ是英文Emo-tional Quotient的縮寫，漢語的意思是情緒智慧或情緒智商。這本書中的觀點被稱為是人類進化史以來驚天動地的智能大發現。認為一個人的成功，智商只占百分之二十，而情商則占百分之八十。這就是說一個成功的人應該是一個人情練達的人。而一個人情練達的人必定是情商很高的人。這本書中還專門有一章是談“企業管理中的EQ——情感管理”，認為企業界在本世紀經歷了劇烈的變化，情感層面也產生相應改變。尤其到八十年代后，在國際化與資訊科技化的雙重壓力下，情感管理和長袖善舞的人際技巧已是企業的未來。”
汪：說得很有道理。企業的情感管理和人際能力都是非常重要的，在企業內部如果沒有一種祥和的氣氛，上下級之間，同事之間關系緊張，那么，對整個企業會有什么樣的影響？人們在一個集體里共同工作，各自都會貢獻出不同的才，有的擅長公關；有的有創造力；有的又具有專業技術等。所謂三個臭皮匠頂個諸葛亮，如果內部動作不協調，集體的總表現也必然要大打折扣。
祁：影響集體表現最重要的因素，在于成員是否能塑造和諧的氣氛，讓每個人的才華得到發揮。
汪：怕就怕很多的窩里斗恰恰是發生在有才干的人之間，你不服我，我更不服你，都要爭個高下，形成惡性競爭，那么所有人的才干都會因為嚴重的情感障礙而相互抵消了。我經常對管理人員講這樣一個道理，集團內各生產廠與經營公司，生產廠與開發中心等等從來都是唇齒相依的關系。我們這兩年在落實工貿一體，市場領導工廠的這一決策的運作中，組織協調工作就顯得日益重要，否則，各干各的，誰也不打聽誰，也就亂套了。
從外部講，企業面對市場就更要講情感和人際能力了。在今天這個社會里，關系就是生產力。這話雖然有點絕對，但沒有關系確實是干不成什么事。這個關系并非是到上面去托門子，找關系，而是市場的關系，是給予我們支持的各類朋友，甚至是廣大的消費者。就像我們在上面的話題里談到的內容：社會整體的網與作為網上一環的個體，本來就是互依互存，你中有我，我中有你，這種關系的維護確實需要相互之間真誠的情感，需要道德心和長袖善舞的人際技巧。
但是任何事物都有陰有陽，對立統一。情感在整個生活當中是誰都回避不了的現象。反過來講，你要干事，無情的東西也不能回避。在企業管理中，有些人雖然感情上可以說是朋友，但要做起事來，他好的方面就應該支持；不好的方面，就得和別人一樣去批評和教育。只有這樣你才能站住腳，只有有情和無情結合運用得好，你才能主持公道，人們才對你有一種信任感。
祁：在情感管理中更不能忽略必要的批評。
汪：所以說我該批評的就得批評，該處理就得處理。但是有的人只能承受有情的東西，卻不能承受無情的東西。
祁：雞蛋殼心理。這是目前社會很普遍的現象，誰也不能碰。承受挫折的能力太弱。
汪：不能承受挫折怎么能行？世間并不都是鮮花。你這一生中不可能不犯錯誤，不走彎路，也不可能沒有缺點。鼓勵你的優點，批評你的缺點，這是很正常的。所以有情和無情的結合是管理中最高的領導藝術，而且這需要膽量。
祁：無欲則剛。
汪：無私才能無畏。過去我對這句話只會說，這幾年來才真正體會到了。你自己無私無畏，你才能做到無情。反過來你只有無私無畏，也才能做到有情。你看雖然我是老總，這些服務員為我服務了，我就心童過意不去，說一聲辛苦了，謝謝你。因為都是人啊，這是一種禮貌，更是一種情感。但是你工作出了毛病，我照樣處理你。他們說我翻臉不認人。不是我翻臉不認人，你的優點和成績我已經表揚獎勵了，你現在的錯誤我就是要批評你。雖然這樣做很難，但我也運作了十幾年了。那些告過我的人都是得過我不少情的。像我們有個管理人員，本來是信任她，派她去北京解決問題，可她趁原來的經理焦頭爛額交待問題的時機，偷鞋往外賣，想再嫁禍給原經理。就這么缺德。人家的賬上有，她非說沒有，公然讓她弟弟拉走的。偷了五十來箱，后來承認了四十八箱。我們處理她以后，她就成了告我的干將之一。你告我也得有東西啊。凡是到處告我的人大部分是我提拔上來的，但因為他們上來以后又不能勝任，犯了錯誤你批評處分他，就是無情的了，一無情就成仇人了。所以說，運用有情和無情得要有無私無畏的精神。古今中外的成功者，在有情和無情上都能有機地結合運用。