人才是最重要的資源
祁：汪總，您曾經說過：人才是最重要的資源。您能否談談您的人才觀和用人之道。
汪：縱觀中國歷史，無論哪個朝代，都是“得人者昌，失人者亡”。歷史上有蕭何月下追韓信的典故，有劉備三顧茅廬的故事，講的都是要成就一番事業的人是如何在爭取人才。就說一部《三國演義》吧，爭來斗去，說到底是人才的競爭。西蜀劉備抱負遠大，但半生落魄，命運多蹇。后來有高人點化，說他：“臥龍、鳳雛，兩人得一，可安天下。”這才有了劉備三顧茅廬，請諸葛亮出山這段故事。諸葛亮出山后，不僅在文治武功方面為劉備制定出一個個奇謀方略，取得了一次次勝利；同時又薦賢舉能，羅致人才，為劉備壯大了陣營，開拓了疆土，鞏固了政權。后來，隨著開國謀臣武將相繼過世，尤其是諸葛亮一死，西蜀政權便出現了嚴重的人才危機。再加上后主劉禪又昏庸無能，文不能選才，武不能用將，卻又聽信宦官讒言，結果在軍事上造成了一系列不可挽回的慘敗。所以后人把西蜀政權的覆滅總結為：“天不相蜀，孔明早喪”。這個評價可以說是抓住了人才這個關鍵的問題。
祁：人才的重要，不僅表現在治國治軍之中，市場競爭中亦是如此，誰擁有大批經營、管理人才和技術專業人才，誰就掌握了競爭的優勢和主動權，
汪：對呀！由于市場競爭最根本的是人才的競爭。那么，人才的發現與培養就必然是企業管理的最高問題。應該看到企業的每一項重大的決策，都需要有才干的人來完成，沒有人才，決策再好也是空談。過去一談搞什么項目，做什么生意，首先要問資金從哪兒來？而現在人們的經營理念首先要問：誰是能操作這個項目的人才？因此，企業家的主要精力，我認為應該放在對人才資源的管理上，要有求賢若渴、愛才如命的精神，采取一切行之有效的措施，力求最大限度地發揮各類人才的作用。
祁：在能否識別人才、用好人才這一點上，最能體現領導者的智慧和胸懷。有些人常常是嘴上喊著人才，但就是閉目不見身邊的人才。
汪：雙星在進入市場時，面臨的第一個問題也是人才的問題。在當時的困境中，我們沒有條件跑遍天下去招賢納士，只能在內部挖掘潛力。
祁：就像您所說的，不拘一格選人才，進入市場育人才。
汪：對。我相信百步之內必有芳草這句話。關鍵是能否造就一個好的環境，給他們一個公平競爭的機會，讓他們有可能冒出來發揮自己最大的聰明才智。從一九八四年開始勞動用工制度改革后，就明確宣布：破除干部、工人身分界限，實行“三公開”：公開崗位、公開資格、公開競爭的考核形式，擇優聘用。到一九八六年雙星便全面實行優化勞動組合，無論什么人都可以考核上崗。在選拔管理人才、技術人才和經營人才中，無論年老年少，有無學歷，你只要出于公心，有才干，誰都可以到領導崗位上來顯顯身手。譬如為了選拔產品設計人才，我們就連續舉辦了數屆的產品設計大獎賽，規定凡是廠里的工人都有資格參賽，獲獎的前三名，則被提拔到設計崗位上工作。像現在雙星產品開發中心主任沙淑芬，就是昔日的縫紉女工，她在第一屆產品設計大獎賽中脫穎而出，她后來設計的藍精靈童鞋、兒童三色霹靂舞鞋以及各種體育運動鞋、訓練鞋、亞運籃都走俏全國。
祁：有一年，在青島至北京的列車上，我遇見雙星開發部的陳喬女士，她告訴我她在參加第一次產品設計選拔賽時，因為背后有人作弊，使她名落孫山。您為此拍桌子大發雷霆，并強行把她選拔上來。您為什么單單為她而大發其火呢？
汪：這事說起來就遠了。陳喬的父親陳林振，母親胡翠蘭都是橡膠九廠的老知識分子。“文革”后期，人們對順丁膠的用途還不認識，煉出來后被當做廢料堆積在外面。而陳林振和胡翠蘭發現順丁膠有著堅韌耐磨的性能，而且價格也很便宜，就想用它來研制順丁膠大底。但是，他們的研制工作剛剛開始，便遭到一些人的打擊，這些人在大會上指責他們是“夫妻店”，搞“夫妻配方”，說他們“野心勃勃”。結果夫妻倆像罪人似地在廠里抬不起頭來，心情郁悶想不通。當時我是廠黨委副書記，我不管那三七二十一，公開為他們辯護。我說：“夫妻配方”有什么不對呢？我們允許同志之間合作，夫妻二人更是同志，又是搞同一項專業的，為什么不能合作？再說了，人家下班回家也不休息，互相研究，這種精神有什么不好？！
在我和許多同志的支持下，兩口子也增強了信心，終于把順丁膠的新配方、新品種給試制成功了。這一科研成果獲得了山東省科協一等獎、國家科研三等獎。后來雙星生產的開山鞋之所以聞名全國，遍銷山區農村，也是得益于這一項科研項目。
改革開放后，知識分子開始受到了重視。陳林振和胡翠蘭也正要甩開膀子大干的時候，不幸兩人都患上了癌癥。讓人更為傷感的是，這夫妻倆在與病魔的抗爭中，互相都把自己的病情瞞著對方。而只有我知道內情。到一九八三年我擔任黨委書記后，馬上就干了一件“出格”的事情：宣布陳林振和胡翠蘭為廠里的副總工程師。
祁：關于職稱的評定廠里宣布就能算數嗎？
汪：企業是沒權定職稱。但是胡翠蘭的這一職稱三年前就上報到上級主管部門，卻一拖再拖不予審批。現在兩個人都身患不治之癥，難道我佩還要讓這些在橡膠事業中奉獻了一生的有功之臣，在生命的最啟時刻還不能得到應有的尊重嗎？所以我就頂著壓力任命了。
過去，在極左思想的長期影響下，中國知識分子身上所具備的良知、忠誠、智慧以及對事業的執著精神，不但不被人理解，而且還處處受到壓制、排擠。假如我們能真正尊重知識、尊重人才，對他們有一份關懷，有一份溫暖，像陳林振、胡翠蘭這樣的人才也不至于積勞成疾，抑郁而早逝。你說，當聽到他們的女兒陳喬在參賽中被故意刷了下來后能不生氣嗎？當時我曾說：咱們且不論公平競爭、擇優聘用這一點，就單說良心也應該想一想，陳喬父母是雙星的功臣，不看僧面看佛面，也不能這樣對待他們的遺孤呀！結果我下令把她選拔了上來。假如說這也叫做徇私情，那我就是要徇這個“私情”。
祁：一個領導，在對待人才這個問題上，除了要有識人之眼，用人之道，容人之量，還得要有護人之膽。
汪：但是要在工作實踐中能真正做到這四個方面也不容易啊。就說識人之眼與用人之道吧，大家都認定優勝劣汰是市場經濟的無情法則?？墒且朗澜缟蠜]有無用的人，只有不合適的人。這就要看領導者的識入水平和用人的魄力，看你能不能把合適的人調整到合適他的崗位上去。只有合適了，他才能發揮出自己的真正潛能，也就成了人才。如果你把熱衷于搞技術的人放到經營上去，他就成了不合適的人，在經營這個領域里不但成不了人才，而且還斷送了他搞技術出成果的路子。所以說用人之道不光是看領導人啟用了哪一個人或者哪幾個人，更重要的是看你挑選的人員是否與給他的工作相稱，看你整體的人才組合的方式是不是最好。
至于容人之量，護人之膽，這更是對一個領導人的考驗。我們有些干部往往武大郎開店，不能容忍能力高過自己的人。
祁：武大郎開店，實際上都是領導者的自卑感在作怪。
汪：如果你照顧了自己的那點可憐的自卑心，那你就照顧不了事業的發展了。另外，一般有才干的人都有自己的獨特個性，也有一些別人不容的毛病，這就需要領導人能尊重其個性，在無傷大局的情況下更能寬容他的毛病。金無足赤，人無完人。任何事情都是相對的。在這個世界上到哪里去找十全十美的人呢？
祁：是的。雙星人才隊伍的來源，大多數是自己培養的嗎？
汪：隨著企業的發展我們培養了一大批科技、經營和管理人才，這些人才的來源大致可以分為以下幾類：一是由第一線工人經過培養一步步提拔起來的干部；二是復轉軍人；三是歷年分配來的大學生和工程技術人員；四是通過其他渠道調來雙星的干部。這四部分人才都各有自己的優勢，但也各有自己不足的方面。土生土長的干部有實踐經驗，但知識準備不足，理論跟不上；復轉軍人們具備了軍人紀律嚴明，敢打敢沖的優良作風，但除了一些已在雙星干了多年的老兵以外，大部分對生產和經營還很陌生，需要在實踐中總結提高；大學生、知識分子中很多人為雙星的發展貢獻出了自己的聰明才智，但也有一些人需要進一步地更新知識。還有一批是這幾年分配來的大學生，由于國家的教育滯后現象太嚴重了，導致這些學生所學專業過于精細，在實踐中連百分之十都用不上。但他們畢竟接受了高等教育，腦子反映靈，接受新事物比較敏銳，到了雙星后，依靠雙星提供的良好條件好好地磨煉自己，相信是能夠有所作為的。
祁：您所說的雙星提供的好的條件是什么？能不能講得具體一點？
激勵與人盡其才
汪：所謂好的條件，確切地說，應該是有利于人的才能得到充分發揮的良好環境。人類的一切活動都是受目標導向的。單個人也是一樣的，做任何事都有動機，都有著自己的愿望和需要。那么，作為一個企業領導，你的責任并不僅僅是去操縱人，而是要通過各種手段來激勵人，激勵下屬人員按所要求的方式去做他們希望做的事情，從而得到他們希望得到的東西。這是一個需要——追求——滿足的連鎖過程。
祁：這讓我想起您說過的一個觀點：思想工作就是如何平衡好人的心理需要。您是怎么掌握這個平衡點的？
汪：激勵。一是物質的激勵，二是榮譽、地位和委以重任，給予權力。讓他們實現自己的人生價值。
祁：雙星在對科技開發、經營和管理方面作出成績的人，獎勵是很可觀的。
汪：是的。金錢作為一種激勵因素是永遠也不能忽視的。早在八十年代中期，我們就制定了各種獎勵制度，尤其對科技人才更是重獎。
祁：我看到一個故事，很有意思。說的是一九二三年，美國福特公司的一臺大型電機因為發生故障而停轉，公司所有工程師花了四個月時間都沒有查出事故的原因。后來公司邀請了移居美國的德國科學家斯特曼斯前來幫助解決。斯特曼斯在電機旁搭個帳篷聽電機的聲音，兩天后他登上梯子上下測量一番，便在電機上某處畫了一條線，對公司經理說：打開電機，把作記號處的線圈去掉十七圈，電機馬上就可以正常運轉了。人們照他的辦法去做，果然修好了電機。斯特曼斯給自己提出的酬金是一萬美元，當時有些人就很生氣，說：“畫一條線就要一萬美元，這是勒索。”而斯特曼斯卻淡淡一笑，提筆在付款單上寫道：“用粉筆畫一條線，一美元；知道在哪里畫線九千九百九十九美元。”
汪：這就是科技人才的價值。同樣，管理、經營人員往往一個好點子，推行一套好措施，就會給企業帶來很大的利潤，這也是價值。哎呀人來到世界這個大舞臺上都要表演一番，用各種方式來表演他的價值和他存在的意義。只不過表演的方式不一樣。
祁：這是人的本能以及社會的需要啊。
汪：這是個規律。在雙星，很多人在沒有提拔到某一管理崗位上時，他們確實沒有別的想法，一心一意把自己分內的事干好。但一提拔上來后就產生了新的欲望。他要更大范圍地表現他的價值，提高他的位置，體現他的身分。我覺得這是人的本能，并不是壞事。那么，作為主要的領導人，就看你怎么來用他的優點，使他更充分地表現出他的才能。這里面有著很多的技巧，而且非常重要。
從雙星創業到現在，培養了一批又一批的年輕人，真是一茬接一茬。像現在的副總裁、黨委副書記王增勝，二十八歲時就被建議提拔到了黨委書記的位置上，成為當時青島市縣團級最年輕的黨委書記。有些人不理解，可我看重他的謙和、誠懇、寬容的品質，看重他的君子之德；提拔沒有文憑，年齡又大的張瑞云，盡管一些人跑到市里告我違背知識化、年輕化的用人標準，而我還是要用她對事業的執著，對工作的高度認真。就連有的上告過我的人，我明明知道其正伙同一幫人在告我，而我照樣對他委以重任，給他們權力，讓他們實現自己的價值?；仡櫰髽I發展的十幾年里，人員也是大浪淘沙，在這個過程中也讓我目睹到了各種各樣的人，但我的特點是什么？敢用人。不管你怎么表現，不管你是以什么樣的面目出現，只要你有才干，我都敢用你，讓你在企業里發揮才干。但是，你給雙星大業帶來了危害，那我們也絲毫不遷就。
祁：有人說：“用人不疑，疑人不用。”這一用人之道是市場經濟的反動。意思是要大膽用人，同時還要有監督機制。您怎么看這個問題？
汪：監督當然要有。但你用他，就要信任他。如果用了人家，同時又懷疑不放心，那讓人家怎么干？古語云：士為知己者死。就拿我來說，多虧了青島市兩屆第一把手對我的信任，如果他們不信任我，事事懷疑，處處卡我，那我的心理也就會不平衡了。 我常常琢磨，在這個地球上最復雜的是什么？是人。最成功的是用人。最偉大的是理解人。能理解他人的人是最偉大的人。這三點能做到的話，必然成功。
素質是根本
祁：雙星的人才標準是：素質是根本，知識是基礎，意識是關鍵。您認為企業人才應該具有怎樣的素質？
汪：素質是人的綜合的品質和素養。在企業里無論你是科技人才還是經營、管理人才，要看你最基本的素質，首先就是有沒有敬業精神。如果你連自己所從事的事業都沒有高度的熱忱和忠誠，那么其他的一切都無從談起了。你聽說過某某人根本不熱愛他所從事的工作，卻又做出了巨大成就這樣的事情嗎？沒有。凡是在某一領域里有所作為的人都對他的工作極有熱情，這種熱情驅使他勤于思考，主動尋求各種方法去擴展自己的領域。譬如公司經理，那他就有一種興利的渴望，為滿足這一渴望他就會想方設法去使公司的效率、產量、銷售量以及利潤能夠增加。另外，敬業精神也包括忠誠的品質。這個忠誠不光是對總裁忠誠，對你的頂頭上司忠誠，而是對事業，對你所在的公司整體的忠誠。
祁：所以您提出了“市場煉忠心，事業見真人”這樣的做人標準。在雙星闖市場的道路上，我知道有很多跟著您打天下的超級骨干，他們為雙星的發展壯大立下了汗馬功勞。但也有半路上離開的，這些離開的人是些什么樣的人？他們為什么離開？
汪：離開的是少數。這些人原先也都在我的身邊跑前跑后地干，但是哪一天他們一旦犯了錯誤，你一處理，那就心理不平衡了，跑了。這是一種類型。所以前不久，在外經部開經營工作會議時，我說：想干個體戶的晚上就給我提出申請，明天就可以參加個體戶的會議。但再沒有人想跑了。為什么？現在環境好了。那時候是那種環境，以為離開雙星到外面干個體就會怎么樣，結果出去的沒一個混得好的。
祁：初興伍現在的情況怎么樣？幾年前聽說他離開了雙星讓我很吃驚。因為在我的印象里他是您重點培養的青年管理人才。他跑出去于是否是為了個人發財？
汪：不光是個人發財。他的情況是私欲太強，又加上個人野心。他跑出去好幾個月，找他談話也不來。后來他給我寫了封信，我一看，立即決定開除。他要不寫這封信還不至于這樣。
祁：信的內容是什么？
汪：講他為什么要走，含蓄地表示還想回來，回來要怎么怎么聽我的話。我不可能要他了，堅決開除。因為他欺騙了大家，也欺騙了他的上級，他利用他死去的母親來撒謊搞騙局，這種人格怎么能要呢？
當時讓他主持集團的全面生產，假如說他正處在一人之下，萬人之上的地位時，能靜下心來真心實意地好好干，也不會有后來的事情發生。第二天本來要開生產會議，我讓他主持，但他卻背著集團，連夜跑到煙臺去為香港人聯系建廠的事去了。因為第二天要開會，他又連夜往回趕，結果回來的路上就撞了車，傷得很重，差點要了命。走之前我還給他說，明天開會，你不要回去了。他說他明天有什么什么急事，結果突然聽說他撞車了，我就只好自己主持了生產會議。
撞車后，他說他去送母親的骨灰盒了，我說你送骨灰盒為什么不明說？集團公司有車呀。他說：哎呀！我別給您添麻煩了，再說弟兄幾個都商量好的，要一塊兒送。他又給我編了一套。后來他知道事情已露馬腳，我不會輕饒他，這才跑了。
祁：這件事對你的傷害很大吧？
汪：開始有點，但后來就無所謂了。
祁：我第一次采訪他時，見他說到您，兩眼亮晶晶地閃著淚花，顯得很有感情似的。我還暗想，這個年輕人真是老總好助手。
汪：實際上他當時就在參與告我的狀，所以說他裝得比誰都像，會表演。雙星有人先后兩次興師動眾去告我，他都參與了。這個人腦子活，有點小聰明，對自己的估價也比較高。八十年代后期，中國人的生活水平在提高．加大力度上高檔鞋，這就是雙星的出路。那時候我在會上講，誰聽得懂?。空l能理解我？所以硬著頭皮調初興伍到冷粘鞋廠去干，因為我看到只有他有這個本事，別人搞不起來。結果連他本人都不理解，反而伙著一群人到上級部門去告我用人不當，提拔了沒有學歷的張瑞云。實際上我調他出來是重用他，因為冷粘鞋要上，老的不懂，年輕人上不去，只有他了。
把他提起來后，我又幫他出點子，給他適當的政策讓他干。今天說這些，你可能還不信，當時調他出來，他以為是不信任他了。他就不理解雙星要有發展，生產必須提前組織。所以雙星成功就是提前上了高檔鞋，一是利潤大，二是打出了品牌。你說我為做這些事冒了多大風險，冒了連他本人都不理解，反而組織人去告我狀的風險。
祁：汪總，您確實心大。一九九三年初我寫的長篇報告文學《中國鞋王》出書時，初興伍的事情已經發生了，如果把寫有他搞承包的章節抽掉的話也是可以的，但您在審稿后什么話也沒有說，甚至在封底還保留了初興伍的照片。
汪：無所謂的。對初興伍來說最大的要害是過高地估計了自己的能力，而且經常編謊話，他后來離開雙星出去到社會上經受一下磨煉也好。
除了初興伍這種類型外，離開的個別人中還有另外一種。他們最早參與了企業的改革，但是隨著時間的推移，意識不到社會在發展，你所從事的事業也在發展，這就要求你的整個素質都要有所提高。但他們卻不這樣想，反而鉆牛角尖，覺得我是最早跟著你老總打天下的，我是功臣，就應該不斷地得到提拔。見你提拔了別人，他就不滿。有一位辦公室主任，人還是有點小聰明，但品德、能力不行，做事情總是愛看別人的笑話，大家反應很強烈。后來企業升級，沒有提拔他當副總，就翻臉了，認為我跟著你汪海創業的時候出了力，你現在是推完磨殺驢。一氣之下走人了。
第三類人是吃里扒外，像我們的一個副總裁，是從一個普通工人慢慢培養提拔起來的。身居高位后離心離德，表面偽裝得很好，暗地里卻利用職權為自己謀私利。他是分管銷售的，就利用雙星的銷售渠道為他的情人悄悄賣鞋。
祁：明修棧道，暗度陳倉。
汪：問題暴露后也跑了。那么，第四類人的素質就更差，覺得奮斗成功了，天下就是老子的了，什么法呀，什么規章制度，一切都不在他的眼里，開始胡作非為，貪污腐化，你只要一處理他，他拔腿走人，到外面去臭雙星。為什么大家在創業的時候能夠在一塊艱苦奮斗，而在守業的時候則會出現很多問題呢？這也是因為人的素質不同造成的。所以我常說：創業容易，守業更難；創業靠體力，守業靠品質。
祁：能夠共苦不能同甘。
汪：這是小農經濟的產物，而我們今天搞現代化經濟建設就必須要改變這種德性。
祁：是的。
汪：企業管理人才應該具備的第二個素質是善于獨立思考，有能提出經營構想、發展計劃、解決問題的才智和能力，富有創意和進取精神，而不是缺乏個人主見，事事都要請示上級。
雙星現在存在的問題是：企業發展得太快，需要大量的管理人才。作為一般工作人員，來打工掙一份工資的人有的是，而具有決策指揮能力、協調平衡能力、獨立作戰能力，能夠超前做一番事業的人卻太少?，F在很多人是被企業的快速發展推到管理者的位置上的，其綜合指揮的領導能力很弱，獨立性差，有的還停留在班組長的水平上，停留在只管個人埋頭苦干的水平上。
現在的問題是廠長最難選。廠長應是一個全才。并不是任何一個人就可以拿來當廠長的。到我那里去的人也不少，讓我攆跑的也不少。過雙星這一關也是很難的。我曾對招聘來的二百名士兵說，你們過了軍隊那一關，還得過雙星這一關。雙星這一關就是看你能不能進市場經濟這個門。這和當兵不一樣，既需要勇氣，又需要你的才智和創造性。如果僅僅對領導惟命是從，守攤子，那只有垮臺。因為任何企業都不可能回避市場風險，不進則退。
再有一種情況是：企業提拔任何人都以才能為惟一標準，有些人他原來在外面賣鞋賣得好，在一個省、一個市把經營工作搞得紅紅火火的，但把他提到更高的一個層次上就不行了；還有些人當車間主任也當得很出色，提他上來當廠長卻把一個廠子干虧損了。你說咱提干部不就是看你的政績嗎？可是一提起來，讓他擔任更高的職務，一下子就由原來的杰出變成了平庸。
祁：思想家伏爾泰講過一句名言：在第二位上大放光芒，升到第一位時卻黯然失色。這是一種不勝任現象。
汪：所以，人都渴望自己在現有的職位上再步步高升，但卻沒有想到職位的變化對自身也提出了更高的要求和更大的挑戰。只有那些能迅速適應新環境并敢于向自己挑戰，能夠不斷超越自己的人，才可能在更高職務上作出非同凡響的業績。而墨守成規的人怎么可能成功呢？
管理人才應該具備的第三個素質必須具有合作精神，尊重和理解他人，善于與各種人相處的合作能力。
祁：您講的合作精神很重要?，F在中小學素質教育中有一條就是培養學生的合作精神。我曾經在采訪北京市教育局原局長陶西平時，他給我講了一件很有意思的事。他原先認為教育要適應市場經濟，就必須培養學生的競爭意識?？蓪W生的競爭意識怎么培養呢？八十年代中期，他帶領一個教育代表團到美國去考察，所到之處，他都要向人家請教：你們是怎么培養學生的競爭意識的？結果美國的很多校長都答不上來，最后有一個校長說：我們培養學生的競爭意識，就是教給他們合作。因為只有會合作才能在競爭當中取勝。陶西平說：當他聽到這個回答后大受啟示。聯想到教育方法，咱們的教師給學生布置作業都特別強調獨立完成，害怕學生與別人合著做作業的話，個人的能力就培養不起來了。而國外布置作業則是一個人沒法做，必須由四五個人一起合作才能完成，他就是強調你去與別人合作。
汪：是啊。在一個單位里或者一個行業里，人們相當的精力和聰明才智，往往都花在內耗上了，總是你整我，我整你，尤其是你干得越好反而招來的怨恨更大。這是非?？杀氖虑椤?/span>
俗話說：一個好漢三個幫。三個臭皮匠，頂個諸葛亮。古人也意識到真正的競爭能力取決于會合作。尤其在今天這個社會里的競爭，沒有一件事情是光靠你一個人就能完成的。企業之間的競爭更是如此，一個企業如果沒有一個能合作的領導班子，四分五裂，沒有凝聚力，他怎么能把效益搞上去呢？另外，社會化的大生產如果沒有與社會各個方面的真誠合作，那也會寸步難行。所以雙星的發展策略就是：取千家之長補我之短，借四海之力振興雙星。取千家之長，借四海之力都是建立在合作的基礎上的。作為企業管理人員，必須明白你個人的能力是有限的，你就是渾身是鐵，又能打出多少顆釘呢？
管理人員素質的第四個方面是對屬下的員工要公平而無私，具有不計較個人得失的博大胸懷。這是作為一個企業管理人員的最基本的品質。
祁：正如一句名言：你的心有多大，你就能做成多大的事業。
汪：是這樣的。凡是做成大事業的人，無不具備虛懷若谷，海納百川的氣度。
第五點我想應該是：在知識經濟大潮撲面而來的今天，管理人員必須要意識到，獲得競爭優勢的一個重要因素是知識。這也就是雙星人才的第二個標準：知識是基礎。
知識是基礎
祁：從專業知識來講，據我所知，到目前為止，在咱們國家似乎還沒有一所專門培養制鞋技術人才的學校。而雙星與青島大學聯合創辦了鞋業工程學院。這一舉動是否填補了國內鞋業?？圃盒５目瞻祝?/span>
汪：從我目前掌握的情況來看，我們國家還沒有一個制鞋的?？茖W校。從世界上來看，法國、荷蘭曾經有人提議過，但由于各種原因也沒能成為現實。據說在德國和英國的某些大學里有制鞋系，或者是一個班。所以說制鞋行業雖然重要，但并沒有引起世人重視它。我國目前僅國有大中型制鞋業就有三百多家，個
體、鄉鎮、三資鞋廠已達數十萬家，年制鞋總量已是幾十億雙，高居世界之首。但是，我們國家雖然是制鞋大國，卻不是制鞋強國，特別是在制鞋生產工藝、技術、產品開發、制鞋原料等方面，遠遠滯后于世界先進水平，使我們國家制鞋業基本上處于高產量、低檔次的水平。那么制約我國鞋業上水平、上檔次的不利因素是什么呢？我認為關鍵就在于我國缺乏優秀的制鞋專業人才。
祁：這也是雙星主動請纓，來承擔創辦制鞋工程學院這一重任的原因吧？
汪：對。過去傳統的理論認為：發展經濟有兩個因素，一個是資金、一個在于勞動力的投入。可現在這個經濟發展模式已經完全改變了，除了這兩個因素外，現代經濟活動中最強大的推動力是人的知識、人的聰明才智和他們本身的素質。而人的知識和才智都是來源于他們受教育的程度。
因此，凡是具有長遠戰略眼光的企業家，都會把培育人才作為事業發展的重要前提。雙星在這十多年中，假如不在培育人才上下功夫，是不能走到今天的。早在七十年代文革剛剛結束時，雙星的前身青島橡膠九廠就辦起了企業大學；當全國剛剛興辦電大時，我們跟著辦了三期；到了八十年代中期，我們又辦了各種培訓班，培養了一批管理、經營和科技人才。目前，在集團公司的八位副總裁中，有四位就是企業自己培養的。后來又在實踐中慢慢培養了一批年輕人，他們現在已經能夠獨當一面，有的已經成為總裁助理。
我認為到目前為止，培養中國制鞋業的專業人才，創立制鞋?？茖W校的重任應該說是歷史地落到了雙星人的身上。為這事我也在世界制鞋業中呼吁，尋求合作。前幾年在美國遇到一個擁有六億美金的以色列商人，我和他探討，能不能聯合起來在中國建一所制鞋學校。他非常客氣地對我說：汪海先生，如果建學校，我要回到我的以色列去建，為什么要到中國去建呢？
祁：猶太人對教育是非常重視的，認為沒有教育，就沒有未來，把對教育上的投資當作經濟上的投資。有人曾經把中國人和猶太人在很多方面的差異做了一番比較，其中有一條講到教育，很是發人深省。他說：從歷史上看，中國人為保護皇子龍孫寧愿赴湯蹈火；猶太人則為保留一所小小的學校不惜肝腦涂地。由此可見，您讓猶太人為中國人投資辦教育是比較難的。
汪：雖然那個以色列朋友拒絕了我，但是，我永遠忘不了他的愛國精神和民族志氣。他在美國很多年，發了財，并沒有忘記他的以色列國家和民族。所以，以色列國建立后，僅用了幾十年時間，就在自然資源那么貧乏的沙漠地帶，實現了經濟的高速度發展，人均國民收入名列世界第二十五位。這都得益于猶太人重視教育的傳統和世界各國猶太人為以色列辦教育而慷慨解囊分不開的。鑒于此，前幾年我也曾經和臺灣的幾位鞋業老板探討這個問題，看看海峽兩岸的華人能否聯合起來共同辦一所學校，但每一次談到具體操作的細節時，他們便從自己的立場和利益出發提出一些條件，很難與我們達成共識。這樣一來，使我越來越覺得這個重任只有靠我們雙星人自己來承擔了。
本來企業辦學，應該打個報告給國家，通過省、市的教育渠道，辦個名副其實的學院。但目前我國宏觀體制狀況使我們的想法很難實現。為了早日能對培養制鞋行業的人才做些探索，我們決定利用企業的實力，先在企業內部辦學。
一九九五年，我們在沂蒙山魯中公司創辦了雙星制鞋專科學校。這個學校的第一批學員，就是我們從部隊的復員軍人中招來的二百名優秀士兵。
鞋是個大市場，而且是工業綜合性的體現。因為這里面包括橡膠工業、化工工業、紡織工業、制鞋工業的科學技術，又涉及到人的生理科學、心理學、美學等多學科。我們與青島大學聯合搞這個鞋業工程學院，他們的校長有遠見，認識到制鞋也是高科技，一下子就同意和我們聯合搞了。所以說這個學院辦好了的話可是了不起，是世界制鞋行業的一個創舉。
祁：目前，這個學院是否已進入正常運轉？
汪：一九九七年就招了三十名本科生，基礎課的教學由青島大學承擔，兩年以后的技術專業課由雙星的工程師教授，還從臺灣請來專家授課。我們還準備在度假村蓋校舍、圖書館和一個實習工廠。制鞋是高科技，是個大行業，但又是個被遺忘的角落。臺灣把制鞋工藝上升到做飛機的高度，他們也是這樣認真地在做。
祁：除了學院培養人才外，雙星對企業在職人員的再培訓有
沒有什么措施？
汪：有。我們每年都對不同層次的管理人員進行輪訓。
祁：是專業知識方面的？
汪：有這方面的內容，但更多的是擴展人生觀的教育。所謂知識是基礎，我覺得知識這個概念是很寬泛的，除了專業知識外，企業經營管理人員的知識結構不能太單一，知識面不能太狹窄。管理和經營人員不光懂管理，懂經營，還必須有人文科學的素養，甚至科技人才也不能老鉆在純技術的科目中成為一名專才。必須有廣泛的興趣，要向社會這個大學校學習，做到眼觀六路，耳聽八方，也就是說用社會的知識不斷地給自己充電，使自己成為一個頭腦清醒，有悟性，有多方面知識和才華的人。
祁：您說得很對。一個思想狹窄，知識貧乏，而又不了解世態的人在今天這個時代是沒有多大前程的。
汪：但是，無論是進大學學習還是一次次參加培訓，這只是外在的強化教育。是人才，一般都有著強烈的自學意識。很多人總是抱怨工作忙，事情多沒時間讀書，沒時間學習，這都是給自己找借口。
祁：天才與普通人的差別在于：是否利用了業余時間。
汪：對的。普通人往往把業余時間都給浪費了。此外，凡是愛學習，會學習的人，在任何環境下都能學到東西。而且不光是靠書本，就像古人所說：“三人行，必有我師”；“與人一席話，勝讀十年書”。這都給我們很大的啟示。
目前，雙星的管理、經營干部，握有一定的權力，集團又實行 了放水養魚的政策，只要不虧，交足集團的固定費用．剩余的全由自己支配。有集團做后盾，有名牌效應，在這種條件下還干不好，那就只能是自身素質不過硬、能力不強、不認真學習的結果了。
意識是關鍵
祁：雙星管理層的干部除了素質和知識之外，所謂的“意識是關鍵”包括哪些方面？
汪：作為企業自身來說，首先是集團意識。因為集團領導包括下屬的廠長、經理，他們手中都握有部分權力，肩上也有不小的壓力，在集團利益與本單位、本部門甚至個人的利益發生矛盾時，必須堅決地以集團利益為重，以大局為重。大河無水小河干，這是基本的常識。正因為我們的干部具備了集團意識，所以在生產和經營中遇到問題時，都能服從集團整體的調控而渡過難關，轉危為安。所以，強調集團意識就是反對個人主義、本位主義，它是衡量管理層人員品質的一個標準。
其次，是市場意識。市場意識人人都在喊，但又有多少人真正進入了市場呢？有多少人敢于承擔市場上的風險呢？惰性，依賴性，打保險球，不敢越雷池一步等等行為，看似自我保護，實際上是市場競爭中的自殺行為。要認識到社會的每一步發展都是闖出來的，闖必然要冒風險。雙星也是在闖中發展起來的，也冒了很大的風險。但是這種闖并不是盲目的，敢冒險但必須要有科學的態度。我講過四句話：客觀地想，科學地創，認真地做，務實地干。但是現在看來，最難堅持的是認真二字，最可怕的是無闖勁，無創造性。
市場永遠都是喜新厭舊的。市場無止境，名牌無終身，管理無句號。這是客觀現實。管理、經營人員如果沒有開拓進取精神，不能挖空心思地想點子擴展業務，不能推陳出新，你就不能成為市場中的勝利者。市場永遠都是戰場。攻擊才是最好的防御。這是最基本的軍事法則。當然，在市場中任何一個企業，或者部門的主要負責人，都不可能避免挫折，甚至會遇到看起來好像是滅頂之災的危機。但是逆境是老師；災難是熔爐。只有面對逆境，面對災難，才是真正考驗你有沒有勇氣和智慧的時候。誰能將災難視為機遇，將逆境轉變為順境，誰就擁有世界。這是毋庸置疑的事情。
市場意識的另一個重要方面還體現在服務意識。市場競爭是無情的，但市場上的服務必須是有情的，只有把有情的服務做好了，才能在無情的市場上取得勝利。
祁：所以您提出了百分之百的產品質量，百分之二百的服務質量。
汪：服務是商業道德的最好體現，和牌子有著同等的價值。高質量的服務是為名牌添光彩，反之就是在砸牌子，丟市場。我們要求產品質量上乘，但難免偶爾有問題發生。一旦發現問題就要用加倍的服務來彌補損失。這種服務不能簡單地理解為換雙鞋，向用戶賠禮道歉，說幾句好話而已。而應該把它看作是企業與用戶之間的真誠交流，是一種難得的溝通。所以我總結出兩條：
質量＋款式＋價格=生產上的名牌；
服務＋信譽=市場上的名牌。
第三是質量意識。強調：全員轉向市場，人人關心質量。
祁：“汪海語錄”中有一句：企業什么都可以改革，惟有質量第一不能改革。細琢磨這句話很到位，說到了要害處。
汪：質量是企業的生命啊！我們提出：質量問題不能放過；質量問題不能原諒；質量問題不能講情。就是要堵住一切漏洞。另外，在抓質量方面，我們還提出了質量的三個新觀念，這就是產品質量、工作質量和服務質量。
祁：把工作質量、服務質量與產品質量提到了同等的地位。
汪：對呀。用良好的工作質量保證一流的產品質量；用良好的服務質量加上好的產品質量去贏得市場。三者之間存在著不可分割的內在聯系，缺一不可，只抓一項而忽略其他都會失敗。
第四是名牌意識。這個問題我這些年幾乎是掛在嘴上天天講。對于員工來說首先要解決的是名牌與己無關論。有些人覺得我在你這里是打工的，名牌不名牌是你總裁的事、廠長的事、經理的事、工廠的事。他們沒有意識到名牌應該是每個員工共同的事業和財富，是每個員工的金飯碗。你砸了牌子，也就砸了你自己的飯碗。
祁：在我的印象里雙星的名牌教育還是抓得很好，像創“三名”活動；開展“名牌后面的危機”、“與世界名牌找差距”的大討論，這都給員工以警醒。
汪：沒有壓力不行??！要生產名牌，經營名牌，就得要用名牌的最高標準來要求自己；我常說，創名牌不易，保名牌更難。作為員工們要愛護名牌，為名牌盡職盡責，爭光添彩。作為集團的最高層，要保名牌、創名牌，必須在實施三大戰略——人才戰略、名牌戰略、科技戰略——方面下大力氣。這三大戰略之間的關系應該是：人才戰略為發展壯大名牌奠定人才基礎；科技戰略是保名牌發展壯大名牌最有競爭力的手段；名牌戰略則是把無形資產變為具體的更多的有形財富。人才戰略和科技戰略是名牌戰略的基礎和保障。實施三大戰略不能停留在標語口號上，必須要細化到每一道工序的流程，細化到每一個部門的管理中，如此，才能保住名牌，發展壯大名牌，增強名牌實力，提高名牌含金量。
科研與開發
祁：提高名牌的含金量，實際上也就是提高產品的科技含量啊。
汪：沒錯。沒有科技含量的名牌是沒有前途的名牌；沒有人才薈萃的企業是沒有希望的企業。
隨著改革開放的深入，中國的企業要進入世界市場，中國的市場也越來越成為世界市場的一部分。這個大門是不可能關上了。但是在經濟活動十分活躍的同時，我們也面臨著極大的困境，一方面是國外商品大量涌入我們的市場，國外公司在中國境內的獨資、合資企業的各類產品大舉攻占了商場的柜臺；一方面是我們自己的國有企業的產品積壓，難以經營，只好紛紛關門，造成工人下崗。這就像在兩軍對壘的戰場上一樣啊！你的市場就是你的陣地，你的企業失去了市場，如同軍隊失去了陣地，失去了陣地就難逃脫失敗的厄運。今天，發達國家用以爭奪世界市場的最銳利的武器就是他們的高科技。
祁：正如“雙星座右銘”中第三十二條說的：市場是科技進步的動力，科技是市場競爭的法寶。
汪：這就是雙星的科技意識?，F在我們眾多的國有企業改造工程，大多在體制上改革，像國有民營呀，股份制呀，這都是很有必要的，因為過去一大二公的生產關系已經不適應今天生產力的發展了，必須改革。但是任何企業一旦喪失科技和開發的能力，不論你在體制上怎么折騰，仍然不可能在市場競爭中存活。為什么一些外商在與中國企業合資的談判中，往往會提出撤掉你企業里的科技部門？因為他們知道誰擁有了科技這第一生產力，誰就能在市場上長驅直入，誰失去了科技能力，誰就只有節節敗退。
祁：聽說樂凱膠卷在資金一度短缺的情況下，就被外商提出過這樣的條件。
汪：是的。正因為有了樂凱，日本的富士、美國的柯達才在中國的市場上不能以高價出售。這是中國消費者應該感到幸運的事情。
祁：雙星在科研與技術開發方面是否一直是走在中國鞋業的前列？
汪：基本上是。集團所屬的雙星技術開發中心，現在已由國家經貿委命名為國家級的鞋業科研單位。
此外，集團下屬的魯中、瀚海、工業園等企業又都設有自己的科技開發部，他們歸雙星技術開發中心領導，同時為所在的廠家搞科技革新和技術開發，都給企業帶來了顯著的經濟效益。回想起來，雙星從一個生產單一解放鞋的小廠發展成為一個能夠生產高檔硫化鞋、皮鞋、冷粘運動鞋、注射鞋的國內制鞋規模最大的集團，可以說每一次飛躍無不閃耀著科技之光。DESMA注射機的引進；CVO皮幫運動鞋的順利投產；大底配方的一次次改進；TPR大底成型工藝技術的運用；亞運籃、金獎藍、霹靂鞋、時裝鞋及MD -EVA等新產品在九十年代開發出來進入市場后，領導著消費的新潮流；這幾年向專業體育用品領域又發起了進攻?？梢哉f是科技為雙星插上了騰飛的翅膀。
現在，我們對鞋的研制手段也很先進，像三維設計，微機制板、裁板，以及各種鞋型的摸擬試驗、技術檢測等等。設計人員只要將設計樣品轉換成數據程序輸入電腦，其后的工作便全部由電腦來完成了。其精確度、速度，比過去人工設計不知提高了多少倍。
祁：都說市場的競爭是科技的競爭，科技的競爭又是人才的競爭。雙星在科技人才方面培養了一批干將，在科研方面也具備一定的實力，但是從企業發展的前景著想，你們在三大戰略的實施中還會有怎樣的舉措？
汪：雙星走了十幾年也可以說只是剛剛開始。后十年的發展必然要擴展到其他的行業，或者更大的領域。像日本的三菱，他開始僅是幾條船，而現在卻發展到重工、汽車、電器。他就是按照行業的規律發展的。另一方面，我們的母體產業是鞋，今后的發展方向是，加大開發和營銷這兩塊，縮小工廠這一塊。使企業由“油桶型”向“啞鈴型”調整。
祁：雙星已發展到今天這樣的生產規模，這樣一調整的話，可是傷筋動骨的事情。
汪：不調整就得完蛋。企業與企業的競爭，國家與國家綜合實力的競爭，說白了就是在競爭如何以最快的速度把科研開發為產品。爭的就是速度。前蘇聯的科研實力和水平并不比美國差到哪兒去，他失敗就失敗在“轉化”這個問題上。作為企業，處在這個信息時代里，眼看著從知識到技術，從技術到產品的獨占期越來越短。你以為你的技術很新，一眨眼別人的比你的還新。因此，企業只有不斷地抓住市場與技術的機遇，迅速開發新產品，才能在快速多變的環境中保持強盛的生存能力。所以我們壓縮工廠這一塊也是斷臂求生存啊。
祁：面對這樣的發展模式，科研隊伍和具有創新能力和經驗的員工，將成為企業最主要的財富。
汪：對呀。所以雙星在實施三大戰略中，首先是要吸取各方面的人才。已經多次向全社會招聘，甚至到北京的人才市場上去招。現在國有企業科技人才的匱乏是個問題。社會上真正有本事的人才不愿來企業，大學剛畢業的年輕人學了一點東西在實踐中又用不上，更可怕的有本事的出國了，沒本事的混日子。
祁：企業擁有自己的科研力量是一個很重要的問題。我有一個朋友作了一個調查，他說解放幾十年來，我國編制在科研院所的專業科研人員已達到一百多萬，其科研人員的才智和科研成就都不在別國之下。但是大部分科研院所與社會隔離，與企業脫鉤，許多科研成果不是針對企業和市場的所需，而是為科研而科研，頂多是論文發表，或者能獲個獎，然后存檔。結果造成百分之八十的科研成果沒有及時地轉化為社會生產力。他認為這是中國最大的浪費。
汪：你的朋友講得有道理。發達國家勞動生產率的提高，百分之八十是由科技開發給企業帶來的效益。你看，也是百分之八十，但與中國的情況恰恰相反。他們為把科技成果迅速轉化為社會化的產品，是很能動腦子的。而我們國家的這種浪費不僅是體制的問題，還有知識分子本身的觀念問題沒有解決。一部分科研技術人才愛蹲在科研院所里、蹲在大學里做學問，搞一些紙上談兵的東西，而不愿意到企業里來，到生產中來實踐。過去毛主席一再強調：知識分子要和工農相結合。知識與生產相結合。這些話是很有深意的，只不過在極左的時代運作得不好。據我所知，發達國家的技術專業人員占勞動者全員的百分之六十至百分之八十，在日本這種有知識又能直接操作的人被稱作“技圣”，給予很高的地位。而我們一些科研人員高高在上，滿足于從書本到書本，最終混個副教授、教授當當，機靈點的往上爬再撈個一官半職，所謂“學而優則仕”。這就很麻煩了。
祁：雙星在實施三大戰略的決策中，率先與青島大學聯合創辦鞋業工程學院，這是企業與大學、科研機構合作，彼此結成聯盟，共同培養人才，共同搞科研開發的一個最好途徑。這種結合恐怕會是中國企業將來必走的道路。
汪：這是肯定無疑的。企業要有自己穩定的科研開發隊伍，就要培養科研開發人才。我們在這方面也采取了走出去、請進來的辦法，定期辦培訓班，請來全國知名的設計專家來授課，以開闊技術開發人員的眼界，提高他們的整體水平。再就是與大學、科研機構合作，借他們的科研開發的優勢，來發展雙星。