1. 黨令如山
汪海喜歡大海。
每當面對大海，他總會想起黑格爾在100年前說過的那段話：“平凡的土地，平凡的平原流域，把人類束縛在土地上，把人們卷入無窮的依賴性里邊。但是，大海卻挾著人類，超越了那些思想和行動的有限圈子。”
汪海也想超越。
80年代初，當在計劃經濟“搖籃”中長起來的國有企業如夢中初醒般正摸著石頭過河時，“雙星人”卻在具有超前意識的汪海率領下，以敢為天下先的膽略和勇氣，沖破了幾十年計劃經濟的束縛，率先在國有企業中第一個下海闖進市場，開始了艱難的創業跋涉。
1983年，橡膠九廠被斷奶之后，成為青島市國營企業每一家實行“自營自銷、自負盈虧”的“雙自”企業。即是說，過去吃了幾十年的皇糧，一夜間已被斷掉。今后的路，只有靠自己走。
撲面而來的現實是殘酷的。面對殘酷的現實，汪海陷入了深深地思考之中。
他把自己的思考寫在了一份備忘錄里。
這份備忘錄這樣寫道：
中國改革前的國營企業幾乎都是畸形的，是生產的巨人與經營（狹義的經營）的侏儒不和諧的結合體。一面是生產過程的大而全，小而全，而這巨人卻過度虛弱，沒有活力；另一方面是產品銷售、市場信息及在企業機體中的反饋功能嚴重地先天不足。在國家用計劃經濟的拐棍支撐著兩者的平衡時，矛盾尚不覺得十分空出，一旦撤掉支柱，這個畸形人立即會失去重心，而無法正常行進……
是的，盡管“雙星”產品已被源源不斷地開發了出來，但市場銷售狀況卻不盡人意——百貨站不包銷，自己又沒有經銷能力，于是造成的現狀是：生產越多，虧損越大。
汪海當然知道，企業要生存，要發展，要壯大，就只有一條路，即面對市場，把市場作為企業的最高領導；將市場作為檢驗企業一切工作的標準。
但面對的競爭對手卻十分厲害：東南有“上?；亓?rdquo;；華北有天津運動鞋“雙錢”。這兩支勁旅幾十年稱霸南北，名聲顯赫，想讓對手讓路，談何容易！
何況，這兩個實力雄厚的競爭對手恰好對青島南北夾擊，形成一個扇形包圍圈。而在南方的廣東、福建沿海地區的三資企業，更像雨后春筍，數不勝數。他們以外來資金、先進技術和管理為優勢，以美觀、新穎的旅游鞋覆蓋了市場，其發展趨勢，咄咄逼人。
而雙星卻困難重重。其中最大的難題，是內部組織機構遠遠不能適應市場的需要。全廠27個科室，有的與生產經營嚴重脫節，徒有其名，失去了功能。三四百名干部，靠工人的血汗養著，高高在上，人浮于事。相反，對于市場信息的捕捉、產品的設計試制、產品的銷售網絡、售后服務等面向市場的工作，卻沒有專門機構負責。照此發展下去，如何了得？
于是，為適應市場的需要，為解當務之急，汪海決定：大刀闊斧地對企業進行一場綜合配套的機構改革。
汪海的第一刀，是砍向廠里的安全科。
黨委會決定公布的當天下午，汪海就找安全科的正、副科長談話。
科長一下子就把汪海撞了回來，說：“安全科的建制完全是按照上級的規定。如果現在部里、或者省里、市里有撤銷工廠安全科的決定的話，我們沒有話說。”
汪海說：“你要上面的決定，沒有。但是讓你們合并是黨委會從實際出發做出的決定。希望你們能夠理解，顧全大局。”
第一次談話，對方不服。
當晚，汪海又找他們進行第二次談話。
但對方的態度仍然強硬，拒不執行。
為什么？有靠山。
這個安全科將近20人，基本上是一些領導的親戚、子女、關系戶，他們占據著臨街的辦公樓整整一層的辦公室，一人一個辦公室，連會議室都有七八十平方米，而且專門配有打字員、放映員。但九廠從建廠以來，他們卻從來沒有給生產第一線工作的工人發過工作服，連手套也不發。工人僅有的一條圍裙也是補丁摞補丁。到大夏天，三車間的女工們都光著膀子干活。相反，這些坐在辦公室里養尊處優的人倒有工作服穿，冬天還自己給自己發棉衣棉鞋。工人對他們真是又恨又怕又無可奈何，背地里把這個特權小王國稱為“超階級科”。
第二次談話沒談成，汪海就火了。他說：“你們這些年來，養了那么多閑人，占了那么多房子，可是你們對工人們做過什么好事？擺出來讓我聽聽！”
兩個科長當然擺不出來。
汪海又說：“給你們三間房子就夠不錯了，回去馬上把樓層給我騰出來！”
對方卻說：“讓我們搬家，沒那么容易。我們要集體上訴。”
“上訴到哪兒我都不怕！”汪海就是汪海，他當即發出死命令：“黨委會的決定必須立即執行。明天下午6點以前，如不搬到指定地點，我就撤了你倆的職！”
黨令如山，全廠為之震動。
所有員工的眼睛幾乎都盯在了這件事情上，大家要看看，到底是汪海的刀硬，還是上面有靠山的安全科硬。
第二天中午12點，安全科仍按兵不動。
汪海立即又召開黨委會，決定罷免科室領導。
到了下午3點半，汪海派人上樓請科長下來，當眾宣布黨委會的新決定：正副科長全部免職！
安全科這才老老實實地開始搬遷了。
這一場斗爭，雖然打勝了，但事情并沒有就此完結。安全科不甘罷休，開始逐級上告，從市勞動局告到省勞動局，甚至驚動了國家勞動部，部里還專門派人下來調查此事。
在這種情況下，服務公司卻進入了緊張的籌備階段，經過40多天的高速，開窗鑿門，裝修出700多平方米的營業場地。5月8日這一天，樓上招待所，樓下百貨店、膠鞋展銷部、飯店正式對外開業。這是當時青島市企業走上以產品為主、多渠道經營的第一家。
汪海認為，企業改革，說一千道一萬，歸根結底是人的問題，在人的問題上就看你敢不敢動真格的。只有先解決了人的問題，你在市場上才能有所作為。所以，他提出：“企業管理部門最大的職能是什么？說一千道一萬，只有一條，就是為市場服務。”
接下來，汪海將廠里原有的武裝部、安全科、保衛科、車管科四個部門，合并為一個武保安全車管處；技術科、質量檢驗科合并為技檢處；廠辦與黨辦等行政部門也歸并一起。這樣，原先27個科室一下子精簡為17個，管理行政人員也由占全廠職工的11.8%縮減為7.8%，不僅大大精干了干部隊伍，還克服了以往部門之間的扯皮、內耗等問題。“我們要進入市場，要做雙星人，使我們的產品成為世界名牌產品，沒有一個好的干部隊伍是不行的，一個腐敗的干部隊伍是帶不出一個好的雙星人的，只要我們的干部隊伍不腐敗，雙星人不腐敗，我相信，我們雙星趕超世界名牌，趕超世界水平，不成問題。”——汪海如是說。 2.不靠關系靠競爭
大刀向舊體制砍去，需要勇氣。
汪海這條山東漢子，有這個勇氣。
汪海的這一“刀”，砍得有些猛，也很突然，以致讓一些既得利益者驚慌失措，惱羞成怒。為了不輕易放棄自己手中的某種”特權“，他們開始對汪海群起而攻之。于是，一時間里，汪海成了眾矢之的。
汪海當時面對的，是七種勢力：
1.部分有失落感、有意見的退居二線的老干部；
2.“文革”中誕生的造反派；
3.個別靠歪門邪道向上爬，如今被截斷了路子的人；
4.觀念陳舊，在計劃經濟的舊模式里生活慣了，如今卻跟不上形勢而受到沖擊的反對派；
5.上有靠山下有根底、長年無人敢管敢問的人；
6.長期不干活，整天混日子的懶漢；
7.因庸庸碌碌，能力平平，而被精簡機構撤換下來的部分基層干部，
如果僅僅只有這七種反對勢力，倒也罷了。但偏偏還有來自主管部門的責難。有領導發下話來，說：“國營企業哪有這么干的？汪海無視國家勞動人事制度，把橡膠九廠搞得烏煙瘴氣，成何體統！”
緊接著，又給了汪海一個“下馬威”：橡膠九廠改革兩年來所取得某些先進稱號，被統統取消了。
汪海急了，說：“他娘的，那個先進咱可以不當，那個名咱也可以不要，但既然我穿了自己的鞋，就要走自己的路。誰是企業的官？市場——市場才是企業最大的一個官！如果一個企業在市場上站不住腳，一切都是空的，一切都是胡扯！”
作為一個改革者，汪海最不能忍受的，就是來自上級部門的刁難。
但他必須去面對，必須去承受。
事后，汪海對此深有感觸。他說：
“搞機構改革，我不可能所有的人都對得起。如果我沒有原則，沒有標準，就不可能有今天的雙星。”
“橡膠九廠過去遺留下來的問題很多，尤其是人的問題，盤根錯節，牽一發而動全局，你弄不好就會中箭落馬，頃刻覆舟。斗爭一直就是你死我活的。雖然，我每干一件事，都要先研究他們要抓我會有什么樣的理由。但是，我也很清楚，在中國，要整倒一個改革者，說容易也容易，說不容易也不容易。根據我的經驗，有兩條我認為非常重要，處理不妥，你自己就先把自己打倒了。一條是你作為企業家，能否抵抗得住金錢的誘惑；一條是與女人的交往要特別注意分寸，也就是說，別裝錯兜，別上錯床。而恰恰在這兩個方面，他們任何人都抓不住我的把柄。
“人的一生要有意義，還是那兩句話，困境中要自我感覺良好，工作中要自己拿自己當骨干。像我這樣的性格，這樣的思路，有很多人是看不慣的，他們面對你的時候就感到不自在，假如我遷就、妥協的話，那也就被壓制完蛋了，什么事也干不成；反過來講，我這樣的性格和思路，要是說話不算數的話，我也更難受。”
1985年6月，企業實行廠長負責制。青島市委本著企業的需要和實事求是的原則，打破紅頭文件的規定，破格提拔汪海當了九廠的廠長兼黨委書記。
這在當時青島所有的大企業中，汪海是惟一一個沒有大專文憑的廠長。
然而，集黨政大權于一身的汪海并未就此止步，而是以更大的氣魄，提出了破除企業內部“新三鐵”的口號。
所謂“新三鐵”，一是指盤根錯節的“鐵關系”；二是指舊體制中的條條框框和阻礙生產力發展的“鐵柵欄”；三是指人們頭腦中落后于改革的陳舊觀念所形成的“鐵鎖鏈”。
這“新三鐵”如同一張密不透風的鐵絲網把橡膠九廠罩得嚴絲合縫。誰要想贏得自己的一片天地，就必須掙破這個網。否則，只能在網中束手待斃。
為什么要打破“新三鐵”？汪海說，在舊體制下，衙門太多了，企業要想做些事，無論哪一個衙門只要你沒把頭磕好就別想辦成事。80年代我們為了打入國際市場，準備投資建一幢出口鞋大樓，光是審報就花去了兩年多時間，結果還批不下來。反正你蓋不夠36個公章，趟不下48條路子，就甭想辦成。我想如果按常規的審報手續，求那些衙門里的官老爺們一個個開恩，那國際市場上的黃花菜早就涼了。時間不等人，只有加快速度，自己先干起來。
是的，“新三鐵”不僅僅是我們體制中存在的弊病，還是幾千年封建文化積淀而成的陋習，不可能一朝一夕就能破除。它只有隨著社會主義市場經濟的發展完善，才能被新意識、新觀念、新法則以及新型關系逐漸取代。
但像汪海這樣的人，決不可能因為它根深蒂固就不去抗爭。因為他深知，這“新三鐵”最大的危害是造成內耗，讓你朝后看，讓你原地踏步，最后讓你動彈不得。你要想輕裝前進，就非得過五關斬六將不可。
所以，在那段艱難的時間里，汪海的精力一半要干事業，而另一半還得要應付這些亂七八糟的事情。
可以想象，戴著鐐銬也要跳舞的汪海，該有多難！ 3. “主人”、“仆人”誰管誰？
眾所周知，建國幾十年來，我們一直高喊著“工人階級領導一切”，工人是企業的主人，干部是人民仆人的口號。
但多年來，在多數的國營工廠，一個奇怪的現象卻是：勞動紀律、規章制度等，似乎都是針對工人制定的，而干部們則隨心所欲，不受約束——他們上班可以喝茶，可以聊天，可以看報，甚至，可以談情說愛，可以遲到早退，可以上街逛市。
于是一個問題便提了出來：在工廠，究竟誰是主人？誰是仆人？主人體現在何處？仆人又該盡什么樣的義務？主人的含義到底是什么？
汪海對此，感觸最深。
一次，他在黨委會上說：“沒有全體職工參與企業改革，只能是空中樓閣，只能是紙上談兵。”于是他建議職工代表大會成立一個常設機構——民主管理委員會。實行職工代表常年輪流脫產參與管理的制度，隨時隨地監督評議企業干部。凡是在工作中不稱職被委員會多次點名，或在關鍵問題上貽誤戰機給企業造成損失的干部，一律就地免職。
他說：“我們黨組織不能代替職工進行民主管理，而要組織、支持他們的工作，使工人們真正體會到當主人的含義。”
民管會一成立，首先把管理部門，特別是中層領導干部的勞動紀律作為第一炮來打。汪海僅一天考勤，就查出6名干部遲到早退，4名干部擅離崗位。他讓民管會將此考勤情況公布于眾，點名批評。
沒想到這一下可捅了馬蜂窩，被點名的干部氣急敗壞，暴跳如雷。一個被工人們稱為“女皇”的干部竟沖上宣傳欄，一把將通告撕得粉碎，跑到工會大鬧：“他們跟著汪海干，發動群眾整干部，等著瞧吧，沒有好下場！”職工代表一見這陣勢也有點慌了，忐忑不安地來找汪海商量怎么辦？
汪海說：“你們是企業的主人，主人管仆人沒有錯，怕什么，按照規定，怎么處理我不過問，假若一旦出了事，我來承擔。我就不信正氣壓不倒邪氣，封建社會的芝麻官還知道個‘當官不為民做主，不如回家賣紅薯’，何況是共產黨的干部，能不為工人們撐腰嗎？”
而后，他又在干部會議上講：“我們干部管工人管了30多年，難道工人就不能管我們一次嗎？管一次就暴跳如雷，那還得了？今后，凡是職工代表評議表現差的干部，不管與我汪海是親是疏，一律免職，怪誰呢？你當不好仆人，就下去當主人嘛！”
全場人人高呼：“汪海萬歲”。
但也正因為此，有人到上面告了狀，汪海未當選為市人大代表。
汪海找到了市委書記俞正聲，說：“不選我可以，可別這么臭人呀？這樣的愚昧劃圈，我宣布不參加了。你們這種選舉辦法，太愚昧人了。把我劃在黨政干部圈里算什么？把我放在企業家里，咱們發表市政演講，附上政績，來個公平競選，你敢不敢？”
此外，為查處工人偷鞋楦鞋料的事，也驚動了市委。有人把狀告到總工會，說汪海檢查工人包，是侵犯人權，是“非法搜身，迫害主人。”
汪海不信邪，說：“我當廠長是仆人，工人是主人。仆人看門，主人偷？世界上哪有這種道理！
檢查三天，查出28個人。不管告到哪兒，查了就嚴辦，決不手軟。
還有從沂蒙山招來的山妹子，看到參加建廠會戰的職工發了一個杯子，她們沒有，就罷工。
“社會主義不是人人有份嗎？為什么她們有杯子，我們沒有？這不是明擺著欺負我們嗎？”山妹子找到汪海，振振有詞。
“社會化大生產決不允許這種胡鬧”。汪海毫不留情，扣發工資，開除帶頭鬧事的人。
某個上級領導的秘書，打著首長旗號找汪海要鞋。
要多少？
一張嘴：17雙。
17雙高檔雙星鞋得多少錢？
汪海知道后，說，要鞋可以，拿錢來。
沒法子，青島市委將一張1.1萬元的支票壓在了雙星。
某省里領導要鞋，點名讓雙星廠長送去。此人滿以為汪海會拍他的馬屁，買他的賬，但傲慢汪海卻只派了個秘書送去。
秘書把鞋送到后，就是不走，等著要錢。
“一分不少，這是汪海老總的交待！”秘書說。
青島市政府接待處一看情況不妙，要替領導墊錢。
秘書說，不行，汪海說了，誰要鞋，就要誰的錢。
對方沒辦法，只好給錢。
但只給了5塊錢，換走的卻是3雙鞋。 這樣的體制，能不腐敗嗎？ 如此蛀蟲，國營企業能不“吃”垮嗎？ 但汪海果敢地抵抗著這些，盡管有些艱難。 他說：“其實，這么多年我最痛苦的，不是穿不上鞋，而是傻子擺弄聰明人，庸人管能人。”
是的，傻子擺弄聰明人，庸人管能人，在神州大地，四處可見，八方可尋。這不僅是汪海所在的工廠的悲哀，也是我們民族的悲哀。
所以，汪海希望所有的主人，要成為真正的主人，并起到一個主人應該起到的職能。他說：“自己要拿自己當骨干，什么情況下都要感覺良好。中國人缺乏的就是這種自信，這種民族自尊。中國人站著不比別人矮，躺著不比別人短，為什么人家行我們不行？……當你的國營企業連個鄉鎮企業都競爭不過的時候，你的主人翁精神又在哪里？別老以為自己是最進步、最優秀的階級，別總以為自己是一切運動的生力軍。進入市場后，階級的界限是模糊的，今天的市場，靠經營而不是靠運動。工人階級是企業主人，但它的前提是，要無愧于這個時代。如果自己還想做企業的主人，而不愿做企業的殉葬品；如果自己還希望企業在激烈競爭的國際環境中生存下去，就必須重新選擇自己，自己把握自己的命運。”
1986年6月23日下午，橡膠九廠老生產線上，一雙綠色的解放鞋款款而出。
這是橡膠九廠建廠以來，生產的最后一雙解放鞋。
汪海目迎著這雙建廠以來最后生產的解放鞋，如同平常一樣，樂呵呵地走上前，親自為這雙解放鞋系上紅色的綢帶，然后高高舉起雙手，為它鼓掌送行。
工人們也噙著淚水，如同歡送光榮退役的老戰士一樣，把這雙解放鞋送進了樣品間。
早在1983年，汪海就在全廠宣布：三年以后，老產品全部退役。在1986年上半年以前，黃膠鞋一雙也不準在總廠的生產線上干了。到時候哪個生產線退不下來，我就先撤誰的職，等全撤完了，我再辭職。
三年過去了，汪海自己既沒有辭職，也沒有撤掉別人的職，而是捕捉住鄉鎮企業正在興起這樣一個戰機，把老產品的制作工藝、技術和設備向黃島的農村鄉鎮企業擴散。借他們的資金、廠房和低價的勞動力，去生產農村這個廣大市場需要的產品。而自己則騰出人力、設備，集中力量，搞好產品結構的改革和工藝布局的調整，上新品種，上新工藝，上中高檔產品。用借地生金，借水行舟的權宜之計，使一個“四老”企業，在當時條件下獲得新生。
是的，最后一雙解放鞋，既標志著雙星前段歷史的結束，也意味著雙星新的歷史階段的開始。
1986年，以淘汰解放鞋為標志，汪海發動了名牌戰略的首場戰役——對老產品進行徹底的更新換代。雙星在國內首家成立了鞋業科研中心，建立了一支專業化的開發設計隊伍，從產品的開發、設計等各方面向國際名牌看齊，為“雙星”成為名牌奠定了堅實的基礎。
1987年，汪海為“雙星”打出了這樣的廣告：向購買“雙星”二月份生產的老人健身鞋的消費者道歉，并請到各銷售點退換。
廣告一出，全國轟動。汪海還對外宣布道 ：犧牲幾十萬元的損失可以用努力的工作彌補回來，但“雙星”在消費者心中的信譽和形象一旦受損，是難以彌補的。
汪海借這一事件在企業中展開了一場全面的管理和質量革命：在海外建立自己的原材料供應基地；對不合格的材料寧可積壓在倉庫，也絕不容許流入車間，流向市場；建立嚴格的質量管理和檢查體系，在國內同行業中率先通過國際質量認證。
全體員工們第一次真正感受到了當家作主的自豪，同時也第一次感受到了一個“主人”的真正職責與份量。
是的，汪海以他超前的意識和人格的力量，為“雙星”注入了強有力的生命活力，為“雙星”注入了新的思維和新的理念。他把主人翁意識職能化，把主人翁意識具體化，把自己從思想到行動完全溶入到企業的生命之中。在國營大中型企業普遍疲軟的情況下，他帶領雙星創造了不俗的業績，并用事實證明：只有給企業注入生命的人，只有把企業真正當家的人，才是企業真正的主人。而“主人”的職能之一，就是要管好自己的“仆人”。 4.變守株待兔，為主動出擊
中國的國營企業，在過去幾十年的時間里，幾十年不變的一個經營特點是：守株待兔。
汪海對此早就深惡痛絕，卻又無可奈何。
到了1986年，汪海再也忍無可忍了。
他要改——不僅要改變服務態度，還要改變服務觀念；不僅要改變經營方式，還要改變經營策略。
他要變——變守株待兔為“主動出擊”。
一句話，他要向舊體制宣戰！
1986年的煙臺訂貨會，1987年的柳州訂貨會，1988年的全國訂貨會，被稱為雙星集團創業史上有名的“三大戰役”。這“三大戰役”對汪海的經營思路、經營觀念、經營策略，是最好的詮釋。
2001年5月，當雙星集團一位副總經理向筆者談起雙星歷史上的“三大戰役”時，既驕傲無比，又感觸多多，并對汪海充滿了敬佩之情：
1986年的煙臺訂貨會，汪海要求總工廠長、支部書記等上百多人全部參加，拉了滿滿三車人。中午吃完飯，老總（指汪海）布置工作，讓摸各廠情況。
晚上8點開會談觀感。這一談竟談到了第二天凌晨2點。大家說，不看不知道，一看嚇一跳。自以為膠鞋生產在全國名列前茅，便夜郎自大，沒想到人家的產品琳瑯滿目，讓人眼花繚亂。
廠四車間書記說：“來之前，以為通知錯了，來之后一看，才知道外面這么精彩。”
配套分廠廠長說：“我們的鞋型模具經常換，就以為了不得了。和人家精巧、漂亮的上海鞋一比，差距就出來了，回去還得變。”
書記們也表示：“我們以為自己是抓政治思想工作的，跟賣鞋沒有關系。這一看，就知道今后該如何教育職工了。”
回來的路上，每經過一個縣城，汪海必下令停車，帶著全體干部去各個商場考察，看哪些鞋好銷，別人都有哪些新花樣。
回到廠里的第二天，是星期日，汪海又召集各車間主任、全體設計人員和辦公室工作人員，跟著他跑到青島市場。這次又是滿滿當當地發了4車。走遍市內所有商場后，汪海又帶著大家去自由市場轉來轉去，轉了整整一天。他一邊轉，一邊對設計人員說：“你們不是小姐、老爺，不能整天呆在辦公室里，而要帶上你們設計的鞋，來蹲蹲自由市場，看看到底是好賣還是不好賣。”
事后，開發部果然拿著新開發的女式輕便鞋、帆布鞋、新潮鞋跑來試銷，結果一搶而空。第二天又拿去賣，價格漲到一雙12元，還是一下就賣完了。等掌握了第一手材料后，這才是大量投產。
之后，設計人員更是主動把以往的生產引導消費，轉到了消費引導生產上來。如有人電視上看到英國首相撒切爾夫人的鞋款式新穎，明后天就有人把“撒切爾夫人的鞋”設計出來，一上市，便一哄而搶，動畫片《藍精靈》，風靡全國，片子還沒播完，雙星生產的大批“藍精靈鞋”就成了搶手貨。后來還有明星鞋、騎士鞋、霹靂舞鞋、小學生體操鞋、農村婦女勞動鞋，等等，只要推出一個新品種，總是供不應求。
1986年的煙臺訂貨會雖然只訂出21萬雙鞋，卻大大改變了雙星干部的市場觀念，成為全體員工轉向市場、人人參與競爭的轉折點，被有人稱為雙星的“遵義會議”。
而1987年11月的柳州訂貨會，則是雙星進入市場后打響的第二個戰役。
柳州的深秋，陰冷潮濕，細雨綿綿，但在全國鞋帽交易會上，各個制鞋廠家卻大擺戰場，如火如荼。
雙星派了16名經營人員前去應戰。臨行前，汪海把他們召集到一起，叮囑說：“你們這16位同志都是企業的業務骨干，是肩負著橡膠九廠3000名職工的重托去參加柳州交易會的。你們的任務，一是要廣泛宣傳橡膠九廠；二是一定要拿到100萬雙以上的合同！”
據當時的廠辦副主任說，16名勇士帶著300多種樣品鞋奔赴柳州，在展覽廳的16米長的攤位精心布展，為了達到宣傳“雙星”牌產品的最佳效果，他們見其他廠家的豎幅都掛在展覽大樓的兩邊，惟有正門處還沒有人掛，便急忙找組委會商議，得到了允許后，才發現這個顯眼地方之所以沒有人掛，是因為很難掛得上去。交易大樓有相當于八層居民樓的高度，看了半天，惟一的途徑是順著水管爬上去掛。面對此情，大家紛紛挺身而出，冒著危險終于將寫有“橡膠九廠汪海廠長向全國廣大用戶問好！”“橡膠九廠‘雙星’牌產品歡迎商界朋友光臨洽談！”的兩條豎幅掛了上去。
但別的廠家也都拿出了自己的看家本事。在交易會正式開幕的前幾天里，各個廠家就已經開始大造聲勢，紛紛亮出絕招。
開幕的前一天，汪海帶著開發部的一行人經武漢、過長沙，一路考察來到柳州。大家見到他后都圍上去匯報情況。
“老總，咱甩著十個胡蘿卜（手指頭）一二一地來了，可你快去看看，人家的招數比咱還多。”
汪海一語不發地朝展廳走去。這時候的他已經是全國著名企業家，是膠鞋行業的頭面人物了。為了不引人矚目，他身穿長風衣，眼袋大墨鏡，給人一種將軍微服上前沿陣地視察的感覺
還沒走進展廳，就見大門口的廣場上全是大幅廣告。精明的溫州人、福建人用大招牌公開亮出“買十送一，買一千送三百”的大紅字樣。以此來招攬客戶。有的廠家有意壓價，甚至有的廠家還專門為客戶準備了厚禮。
跟在汪海身后的銷售人員一邊介紹，一邊忍不住提醒汪海：“老總，你看見了吧？咱們是不是也買些禮物？”
“瞎叨叨什么？回去再說！”見這種陣勢，汪海也有點急了。
走到雙星的展位，同樣花色的品種，雙星的價格比別人整整高出十分之一的價錢。這能讓客戶接受嗎？
晚上在下榻的小旅館里開會，汪海讓大家發表意見。有人說：像南方個體、集體企業那樣暗中給客戶個人口袋里塞錢，咱是國有企業沒法走賬。只有三個招兒，一是請客；二是買些毛毯皮箱之類的禮物送送；最后一招就只有適當地降降價了。
汪海問：“你們覺得咱家的產品，在樣式和質量上和他們比到底過硬不過硬？”
“當然，沒得挑。”“
既然沒得挑，一分貨色一分錢，為什么要降呢？”
大家不作聲。
汪海說：“雖然現在社會風氣是這樣，但我覺得負競爭只是暫時的，真正的競爭是正面出擊——正競爭。”
汪海所謂的正競爭，就是像田徑場上的比賽一樣，運動員按正常的體育規則比賽。但負競爭則不同，見人跑得快，故意下絆子，或者私下喝點興奮劑之類的東西，弄虛作假。雖然取勝，卻是一時的，傷天害理的。
“我們雙星要靠自己的實力、本事取勝，不搞歪門邪道那一套。”汪海說，“不是我打擊你們的情緒，你們這幾天確實做了很多事，也很辛苦，但是工作還是沒有做到家。下一步我看這么辦，交易會期間，全體經營人員一人承包兩個省，白天與客戶洽談，晚上要親自去拜訪客戶，拿著咱的產品找上門去攻關。大叔大姨大哥大姐地多叫幾聲，多認幾個‘親戚’。產品加感情等于市場，用我們真摯的情感、過硬的產品和認真的工作態度，去打動客戶——我們的上帝。我就不信他們不識好貨。” 他讓時任銷售經理的胡明立即起草一份廣告，連夜送到了柳州日報社。
盡管汪海迅速的做出了決策，但躺在床上的他仍輾轉反側，夜不能寐。他忍不住問睡在另一張床上的廠辦副主任：“你說這價格是不是非降不可”？
“應該降”廠辦副主任分析道，“這次交易會光足球鞋就有六十八家，七種花色品種都是每雙十元五角，連名牌也是這個價。而我們比人家卻要整整高出一元，這肯定會影響競爭力的。”
汪海沉默片刻，口氣又堅定了起來：“咱的鞋設計好，花色新穎，咱憑價格高打出去。打的就是這個反差。”
11月5日，交易會正式開幕，雙星的廣告在《柳州日報》上打出后，經營人員購買了2000份分發到與會者手中。并在展柜高豎起一塊大紅招牌，赫然醒目地寫著：“不怕價格高，就怕貨比貨”的大字。再看經營人員們，一個個精神煥發，斗志昂揚地向客戶們宣傳著自己的產品，并對一個個客戶笑臉相迎…… 第一天，雙星便簽訂了30萬雙的合同。 曾參加了那場“戰役”的同志回憶說：
當晚，汪廠長在簡陋的旅館里，聽到30萬雙合同的喜訊后，非常激動，并吩咐當晚要多上兩個菜慰勞大家。在餐桌上他舉著酒杯，向勝利歸來的16位勇士一一敬酒。1杯、2杯、3杯……16杯，他眼含熱淚，足足喝下了16杯酒，我們在場的人也都激動得流下了眼淚。晚餐的氣氛特別高漲，大家紛紛表示：“汪廠長你放心，我們一定要爭下150萬雙的合同。”
一個半小時的晚餐結束了，大家都沒有休息，又奔波在柳州的大街小巷，去尋找客戶。
當晚，柳州下起了大雨。汪海在旅館里一邊思考著第二天的仗該怎么打，一邊著急地等待著“勇士們”的歸來，當劉樹立最后回來的時候，已凌晨兩點。
見劉樹立渾身被雨淋得透濕，直打哆嗦。汪海一把將他擁在懷里，用毛巾給他擦頭擦臉。
劉樹立忍不住嗚嗚地哭了起來，汪海也情不自禁地流著淚水說：“趕緊洗個熱水澡換換衣服，女同胞們先出去。”
等到劉樹立收拾完畢，大家已全無睡意，激動地坐在一起說呀、笑呀。汪海對他的部下鼓勵道：“感謝你們，橡膠九廠3000名員工感謝你們，你們是一支能打硬仗的敢死隊。”
據當時的廠辦副主任回憶說：
那天晚上，汪總還興奮的作了一首詩，可惜當時沒記錄下來，只記得詩中有藍天、大地和沙粒這樣的詞語，足以說明一位大企業家的胸懷。他還為我們每人破例買了一件雨衣。
交易會的第二天，汪海帶領著經營人員乘勝追擊，中午一統計，合同竟突破了150萬雙大關。
當報喜的電報飛回廠里后，黨委立即在廠的正門口貼出了大海報。此次交易會原計劃要訂出去100萬雙，結果簽訂的合同有250萬雙！
汪海用不降價、不送禮的手段，用過硬的產品和真誠的情感去征服客戶的決策，最終贏得了勝利，使自己的訂單數獨占鰲頭。
1988年，汪海又提出要獨家召開全國鞋業訂貨會。
這一決策使全廠從上到下都捏著一把汗。
有人說 ：“哪里有企業自己搞全國訂貨會的？汪海盡出新花樣。”
有人說 ：“這簡直就是冒險，哪有客戶沖著你一個廠子來的？”甚至還有人說：“汪海這人就愛搞新招，出風頭！”
但汪海這樣做，自有他的道理。他說：“我們請客戶來有三個理由：1.青島是旅游勝地，又是春天開會，有吸引力；2.咱廠子的規模、生產能力和工人的工作質量，請他們來看看，百聞不如一見，同時也可以拉近廠家和商家的情感距離；3.產品都是開發一代，生產一代，籌備一代。而未生產的花色品種對廠家來說是機密，根本不能拿到訂貨會上去。所以我們自己開，可以把整個實力展示出來，讓客戶們看到我們的發展前景和氣魄。”
訂貨會定于3月23日至25日召開，籌備人員心存狐疑，把能聯系到和能想到的客戶東拼西湊了265家，于2月中旬發出了邀請信。
開會的前一天，汪海叫人把雙星的大鞋擺到湛山賓館的大廳里，他要讓這只長5米、高3米、寬2米的真皮大旅游鞋，一進門就給人一個強烈的感覺。
沒想到，客戶竟來了540家，連賓館也住不下了。
會議期間，由于經營人員對客戶的熱情招待，結果訂貨數高達800萬雙，價值1.17億元，超過了雙星參加過的歷屆全國訂貨會的總額。
走在市場的前頭，捕捉第一個戰機，是汪海一貫的戰略戰術。
一個月后，全國鞋業會在南方的湛江、鎮江兩地召開，雙星組隊南下，準備參加鎮江的訂貨會。出發前，經營人員在連戰連捷的勝利鼓舞下，摩拳擦掌，嚷嚷著要帶回更多的合同。
汪海說：“別瞎嚷嚷了，你干不完去簽那么多合同干嗎？咱得實事求是講信譽，一旦按時交不了貨，不但坑了人家，也坑了自己。咱能干出多少，你們就帶去多少。”
經營部根據生產能力，只帶去200萬雙的合同。
結果，訂貨會的第一天，就訂購一空。
于是經營人員向每一個要求訂貨的客戶賠禮道歉，請他們諒解難處。語句懇切，情深意長，既加深了老朋友了感情，又交了許多新朋友。這一招驚得其他參展廠家瞠目結舌，眼巴巴望著中央電視臺記者對雙星進行現場采訪，羨慕不已。
從此，雙星牌產品在國內市場牢牢地站穩了腳跟，也為后來雙星產品成為國際名牌奠定了基礎。
這無疑都該歸功于汪海對市場的精明洞察和超前意識。
當時的廠辦副主任對此深有感慨，他說：“汪海的思想總是超前，一件不起眼的小事在他手里就能變出大花樣來。作為中國第一代企業家，很多都是描寫他的個人奮斗。但是我認為在商戰中的汪海是巴頓式的人物。在中國國有企業改制中，他是拓荒者；在經營思路上，他是市場的領頭羊。他用他的血，他用他的肉，鋪造了一條企業的成功之路。”