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對高層管理骨干進行教育培訓，是提高各級 領導班子綜合素質、道德修養和業務水平的有效途徑，是增強企業凝聚力、向心力和戰斗力的重要方法，也是名牌企業取得持續發展、獲得競爭成功的有效手段。通 過集中學習我在近期關于領導班子和骨干隊伍建設的講話，通過“靜下心來，關起門來，自覺教育，自我反思，自己提高自己”的學習方式，通過“數據分析、案例 解剖，來發現問題、分析問題、解決問題”的創新形式，通過“相互學習，相互交流，取長補短，理論聯系實際”的教育方法，用雙星市場理論武裝大家的頭腦，用 實踐中的案例、經營中的數據指導大家的行動，進一步提高各級領導骨干的執行力、落實力和戰斗力，為迎戰2012年的困難打好思想基礎、隊伍基礎和素質基礎。

根據集團黨委的統一安排，這次培訓班共分 兩個階段：第一階段是思想教育、自我提高階段；第二階段是數據分析、案例解剖階段。我來給大家上第一課，主要講四個內容：一是為什么要舉辦這次高層管理骨 干思想教育培訓班？二是怎樣搞好這次教育培訓？三是教育培訓的方法是什么？四是對下步工作提幾點具體要求。

一、為什么要舉辦這次高層管理骨干思想教育培訓班？

近年來，我根據市場變化，結合企業實際， 對領導班子和骨干隊伍提出了一系列的新要求，做出了一系列的新部署，并利用多次會議和批示對領導骨干進行反復教育。但是，從目前暴露的問題來看，大家學習 領會得并不好，貫徹落實得也不到位，仍出現了一些違背集團要求、阻礙企業發展的現象，個別領導骨干在思想認識、自身素質和能力水平等方面仍存在一些不足和 差距，突出表現就是：位置到了，意識、水平、知識沒到，權力有了，素質、能力、經驗不到，不知道在這個位置上怎樣做人做事，也不知道應該從哪里入手來抓工 作，既不了解生產、經營、成本、技術等方面的基本知識，更不會通過數據分析、案例解剖的方法，找出企業存在的問題，繼而做出正確的決策，所以還需要對我們 高層管理骨干進行進一步的再教育和再培訓。具體來講：

1、從領導骨干的思想認識來看，需要進行教育培訓。

目前，我們高層管理骨干思想認識方面存在 一種非?？膳?、非常錯誤的現象：凡是有成績和好處，都記在自己一個人身上，認為自己“有能力、有水平、也付出了，成績和好處理所當然應該是自己的”；可出 現問題和失誤，就往外推、找客觀、怨天怨地怨別人，就是不埋怨自己，不找自己工作上的主觀原因，不找自己這個最主要的內因。我在過去的講話當中是提到過宏 觀經濟形勢問題，我講這些的目的是為了提高大家對市場競爭嚴峻性和殘酷性的認識，增加大家工作的壓力、動力和積極性、緊迫性，并不是叫大家把我的講話當作 干不好工作的“擋箭牌”，更不是叫大家出現問題后找客觀、找外因、怨天怨地怨別人，就是不找主觀，不找內因，不怨自己。從哲學觀點來講，事物的發展變化是 內外因共同作用的結果，但在內外因的主次關系上，內因是基礎，是根本，是保障，起著決定性作用，外因只是事物發展的外部條件，并且外因只能通過內因來起作 用。對我們搞市場經濟的來講，宏觀經濟形勢是企業向前發展的外部條件，但不起決定性作用，起決定性作用的是企業領導和企業自身這個內因，像領導的自身素 質、業務水平和綜合能力的高低，企業的工藝技術、設備狀況和產品質量的好壞，等等，都是決定企業發展好與壞、快與慢的內因，大家一定要認識到主觀和內因在 企業發展中的重要作用和必要作用，千萬不要再像過去那樣，只要企業一發展不好、經營一出現問題，就忙著找客觀、怨別人，或是以“宏觀形勢不好”、“老天爺 不幫忙”為理由來為自己開脫，最直接、最根本的原因還是我們自己的問題，是我們經營思路和方法的問題，是我們老模式和老渠道的問題，是我們不敢賣、不會 賣、不用心賣的問題，如果真是“老天爺不幫忙”，為什么濟南平臺在去年10月份時，距集團下達的經營指標還有2000萬元，可到了11年底反倒超額完成了經營任務，而且是在濟南平臺店少、基數大的情況下完成的，關鍵就是以黃建輝同志為代表的濟南平臺主觀努力的結果，所以市場競爭要想取得成功，還要靠內因、靠主觀、靠骨干。再比如，過去三年，我們一直認為：受美國次貸危機的影響，中國經濟從09年也將進入危機，并且形勢會越來越嚴峻，但實際上09年至11年的這三年，卻是中國經濟高速發展的三年，各行各業在這三年當中，都有長足的發展和進步，并沒有出現預想中的經濟蕭條和危機，但我們卻沒有把握好這個機遇，別人都在增長我們卻在下降，由此可以看出，形勢的影響并不是主要問題。就是從當前面臨的形勢來講，盡管12年 國家宏觀經濟增長開始放緩，但是通過分析不難看出，宏觀經濟的放緩放慢對我們的影響也不會很大：對于作為生產資料的輪胎（全鋼載重輪胎）和機械來講，宏觀 經濟放緩可能會產生一定的影響，但也不是說中國經濟就停滯不前了，只要通過主觀努力，發揮好集團的規模優勢和“三名”優勢，我們照樣可以在逆境當中取得發 展；對于作為生活資料的半鋼轎車輪胎來講，雖然宏觀經濟增長放緩放慢，但人們的消費能力沒有減弱，居民的消費水平仍在提高，家用車輛仍將處在購買的高峰 期，所以半鋼胎基本不受宏觀經濟形勢的影響；對于作為生活必需品的鞋服來講，只要人口數量在增長，鞋服的消費就不會下降，關鍵看誰的質量好、款式好、服務 好、價格適宜、性價比高，消費者就會購買誰的產品。因此，舉辦這次培訓班的第一個目的，就是要扭轉大家這種“找客觀不找主觀，找外因不找內因”的錯誤思 想，通過分清主觀與客觀、內因與外因的關系，靜下心來找一找我們生產經營工作中存在的問題。

2、從領導骨干的認識水平來看，需要進行教育培訓。

在解決了思想問題以后，大家當務之急就是 要提高對“接虧，是為了不虧；賣虧，是為了賣贏”這個辯證觀點的理解和認識。要認識到，在企業發展形成一定規模以后，產量、成本和利潤三者之間是相互制 約、相互依存的關系：工廠沒有訂單，產量就要下降，產量下降以后，成本必然提高，隨之而來的就是工廠效益減少，工人工資減少，造成員工隊伍越來越不穩定， 生產組織也越來越被動，必將導致接單成本越來越高，也就越來越接不來訂單，以此類推，人員會越來越少，虧損會越來越大，形成惡性循環，最終結果就是企業關 門倒閉；如果我們換個角度來看，通過接看似虧損的訂單，只要工廠手里有單，能夠保證正常生產，隨著員工熟練程度的提升，效率會越來越高，產量會越來越大， 成本會越來越低，效益會越來越好，員工也會越來越穩定，企業也會越來越發展，形成良性循環，這種一環扣一環的關系，是相輔相成、辯證統一的，大家一定要提 高這個認識。再加上，我們接虧損訂單，本身就是給自己加壓力，逼著我們必須不斷強化各項管理，不斷提高技術水平，不斷改進工藝流程，不斷提高工作效率，這 樣“虧”也就成了“不虧”，其實“虧”和“不虧”是相對的，為什么有的工廠干就虧，有的工廠干就不虧，關鍵還是工廠管理、工藝流程、技術水平的好壞決定 的，從這個角度來講，接虧損訂單也是一件好事；再就是我提出的“高端要搶，形象要樹，大眾化不丟”的經營思路，不光要體現在市場上，在市場上很好的貫徹落 實，對我們這種以大眾化產品為主、工廠起家創名牌的企業來講，“接暫時虧損訂單，靠量掙錢保工廠”同樣是在落實我的這一指示精神，工廠只有保證產量，才能 最終保證效益，所以我們必須擴大生產，提質上量，降低成本，這樣我們才能創造效益，增加利潤。但是，從工廠來看，由于主要領導對這一辯證觀點理解不了、認 識不到，不明白“接虧，是為了不虧，形成良性循環；不接虧，只能越來越虧，形成惡性循環”的道理，更不懂得綜合算賬，算全年的賬，算市場的賬，結果造成我 們去年生產經營出現很大被動，有著非常深的教訓值得我們反思、解剖、分析、提高，像雙星東風、海江公司、瀚海公司和鞋業工業園，都是因為“訂單虧損，不敢 接單”，造成去年工廠產量下降、效益下滑的。我們雙星東風，如果不是因為配套價格出現虧損后停止生產，而是打滿產量、綜合算賬、繼續生產，20%的配套份額不減，仍能夠占總產量40%的 比例，全年算下來不但不虧，還有盈利；我們海江公司和瀚海公司，如果不是過分依賴于財務算賬，而是按照我的要求接進虧損訂單，逼著自己全面提高技術、工 藝、管理等各方面工作，也就把產量、質量、技術、效益逼出來了，就不會有兩個公司今天這樣的被動，海江公司也不會出現今天這種人員不穩定的現象；我們鞋業 工業園，如果不是只想干高檔掙錢的產品，不想干低檔保量的產品，能夠明白“低檔保量的產品降下來后，整個生產成本會越來越高”的道理，鞋業工業園11年 就不會出現產量下降、效益下滑的問題。與他們不同的是，我們魯中公司就接下了經財務核算后虧損的訂單，但是他們通過狠抓各項管理，提高技術工藝，改變材料 使用，降低生產成本，最終穩定了生產，實現了盈利；我們印刷包裝，一開始也存在“接了訂單就虧損”的顧慮，因為在新的聯合生產線“上馬”后，如果按當時的 接單量計算，不虧不正常，虧了才正常，冷芳帶著這個問題請示我以后，我明確指出：“接虧是為了不虧，我們只有先把訂單接進來，才能穩定住員工隊伍，擴大生 產后才能降低成本，才能以更優惠的價格接更多的訂單”，按照我的部署和要求，他們果斷接下了訂單，最后不僅沒有虧損，反而實現了盈利。所以魯中公司和印刷 包裝這種“先接虧損訂單，穩定員工隊伍，逐步擴大生產，最終實現盈利”的做法，非常值得大家學習、反思和借鑒。從市場來看，我們搞經營的同志也存在類似這 樣的問題，不懂經營，不懂業務，更不會算大賬、算綜合賬、算市場的賬，還是過去保守經營的老一套，什么品種都打“保險球”，只想賣贏、不想賣虧，不敢賣、 不會賣、更不用心賣，結果造成鞋服大區和平臺的經營下降和下滑。同工廠一樣，市場經營也有一個大賬、綜合賬的問題，大賬就是“去掉庫頭庫尾，減少資金占 用，加速資金周轉”，綜合賬就是“掙錢后虧著賣，綜合算賬不虧，同樣也是掙錢”，大家必須明白“必要時，虧一個品種或規格，最終是為了不虧”這個道理，太 原平臺楊金武“三個號碼賣贏，兩個號碼保本，綜合算賬贏利”的例子，就很好的證明了“賣虧，是為了賣贏”這個道理；假如不馬上以成本價處理，還幻想著“找 個機會掙大錢”，不僅占用了資金，還造成缺碼斷號，長期積壓更得虧著本處理，還不如“見好就收，馬上處理”。所以大家操作市場一定要學會算賬，不要幻想每 個號、每雙鞋、每件衣服都掙錢，只要綜合算賬掙錢，能夠把錢收回來，減少資金的占用，加速資金的周轉，再進掙錢的產品，你就是最大“贏家”，這就是良性循 環。因此，舉辦這次培訓班的第二個目的，就是要提高大家對“接虧，是為了不虧；賣虧，是為了賣贏”這個辯證觀點的理解和認識，并在生產經營實踐當中“學以 致用，活學活用”，這就是我們舉辦這次教育培訓班最大的成果和收獲。

3、從領導骨干的知識水平來看，需要進行教育培訓。

搞好一個企業，需要各種知識的積累，其中 財務知識是至關重要的一環，不了解財務就把握不了全局，不知道成本就抓不好管理。但就目前來看，我們工廠仍有一部分主要領導，還不知道哪是工作的重點，不 清楚哪是成本的大頭，不明白哪是問題的關鍵，有的甚至連最基本的財務知識和成本概念都不懂，出現了很多不應有的失誤和教訓；我們負責財務的同志，由于遇事 不能實事求是，不知道怎樣給一把手當好參謀，還是就成本而成本，就算賬而算賬，只會“算死賬、算平均賬、算書本的賬”，不會“算活賬、算綜合賬、算市場的 賬”，嚴重影響了一把手的決策，嚴重影響了企業正常發展，到了“不解決不行，必須快解決”的時候了，中原輪胎就是這方面很典型的例子。由于朱寶香剛接手， 又不懂財務，財務人員又只管算死賬、算平均賬、算書本的賬，至于工廠怎么搞、關門不關門，根本不管、不問、不打聽，更不用說給朱寶香提出好的意見和建議， 這也是中原輪胎各項工作遲遲上不去最主要的原因之一。這就要求我們主要領導盡快提高自身素質，掌握各種基本知識，工作中能“找準工作的重點，找出成本的大 頭，找到問題的關鍵”，這樣才能檢查指導好工廠，把握指揮好市場；要求我們財務人員盡快從“書本的會計、算賬的會計”，轉向做“市場的會計、管理的會 計”，要學會算活賬、算綜合賬、算市場的賬，不能再用老一套平均攤的辦法來算死賬、算平均賬、算書本的賬，要按照“鞋廠分品種，輪胎分規格”的原則來算 賬、算成本，做好單品種的分析和核算，像我們輪胎，在計算成本時，一定要算細賬、算精賬，要細分細化到是大規格還是小規格，是有內胎還是無內胎，是“三包 胎”還是不“三包胎”，包括每批輪胎使用的是多少價位的原材料，以什么價格銷售才能不虧，都要計算好、計算透，這樣才能給領導提供準確的信息，便于領導做 出正確決策；另一方面，要算好原材料的成本賬，在這個問題上，大家要算大賬、算綜合賬，主要領導要轉變過去“賒賬就是占便宜”的舊思想，供應人員要打消過 去“不賒白不賒，賒了也白賒”的舊觀念，財務人員要改變過去“抱著死錢不放，有錢也說沒錢”的舊做法，特別是三個輪胎公司，在當前原材料價格起伏不定的情 況下，原材料采購一定要把握規律、實事求是，遵循“有現錢就要買現貨，能不賒賬就不賒賬”的原則，因為只要原材料一賒賬，我們的采購成本就會增加，這必將 導致單胎成本的提高，影響到我們輪胎的整體銷售。同時，大家還要學會用財務指揮和指導經營，像鞋服、輪胎生產出來后，真實成本是多少，然后根據這個成本， 我們采取什么政策，怎樣進行布局，才能實現利潤的最大化，主要領導一定要認真研究，精心謀劃，不能稀里糊涂“一鍋湯”，也不能一個政策賣一年。希望通過這 次培訓，特別是通過數據分析、案例解剖的教育方法，我們主要領導都能認識理解好以上我提到的，掌握運用好以上我要求的，這樣我們才能永遠立于不敗之地。因 此，舉辦這次培訓班的第三個目的，就是對大家進行基本業務和知識的再教育和再培訓，全面提高大家的知識水平和業務能力，了解管理工廠和操作市場的基本知識 和套路，主要領導能盡快提高自身素質，掌握各種基本知識，財務人員能學會算活賬、算綜合賬、算市場的賬，當好領導的參謀和助手，給領導提供準確的數據，成 為一名真正的參謀會計、管理會計、市場會計，這也是此次培訓班是否成功最直接、最真實的檢驗。

4、從領導骨干的重要作用來看，需要進行教育培訓。

今天，我要提出一個新觀點，就是“一人政 治，一人經濟”，這個“人”，就是領導，而且是主要領導。我前面講了，決定企業命運的是內因，而這個內因的關鍵是人。在人當中，領導是根本，是核心，是關 鍵，領導素質水平、業務能力的高低，工作態度、工作質量的好壞，有沒有敢打、敢干、敢拼的精神，有沒有盡心盡力、盡職盡責的責任心，是一個國家或企業能不 能搞好的決定性因素。大到一個國家，小到一個企業，凡是主要領導好的，這個國家或企業就好，特別是主要領導，只要態度認真，工作到位，責任心強，能夠撲下 身子做樣子，真抓實干帶作風，深入一線抓落實，就沒有發展不好的企業，也沒有強大不了的國家。具體到我們鞋服經營，都在相同的市場條件下，賣的也都是同樣 的產品，為什么以胡明同志為代表的北方大區有增長，沒改制的青島平臺過去下滑，李仲生到位后的兩個月有提高，而中南大區、西南大區改制后的平臺卻在繼續下 滑？說到底，就是一個人的問題，因為改制并不代表改變一切，如果改制后不換腦袋，改制后不變思路，改制后沒有責任心，認為“反正我改制了，就我說的算了， 我想怎么干就怎么干了”，這樣的改制還不如不改。所以體制機制不是決定企業發展好壞的關鍵，決定企業發展好壞的關鍵是人，是領導，是一把手，是一把手態度 認不認真，工作到不到位，責任心強不強，樣子做得怎么樣，深入一線怎么樣，真抓實干怎么樣，這對一個單位的好壞有著決定性的影響，這也是我提出“一人政 治，一人經濟”的原因所在。因此，舉辦這次培訓班的第四個目的，就是對領導這個關鍵因素進行再教育和再培訓，提高主要領導指揮一個企業、管理一個單位的綜 合素質水平和指揮作戰能力，這也是此次培訓班很重要的內容之一。

5、從領導骨干的創新意識來看，需要進行教育培訓。

創新是市場競爭永恒的主題，是市場商戰克 敵制勝的“核武器”，在市場競爭當中，只有創新才能發展，只有創新才能前進，不創新只能被動挨打，不創新只有死路一條。而實踐也已經證明，不管是工廠還是 市場，哪個單位創新搞得好，哪個單位就能發展好；哪個單位領導認真抓創新，哪個單位工作就會有起色。但我們目前仍有一部分領導對創新不重視，不認真抓，不 仔細研究，工廠仍存在創新與生產、工藝、設備、技術等生產實際相脫節的現象，領導仍存在“創新是分管領導的事，是工程技術人員的事，與我無關或關系不大” 的錯誤思想，這是非常錯誤的，像我們青島輪胎，如果體制上沒有“橫向管理，縱向承包”的創新，工藝上沒有“膠料不過水，冷貼變熱帖”的創新，設備上沒有 “鏈子化應用，自動化推廣”的創新，經營上沒有“雙鞋聯動”和“雙鞋聯營”的創新，還是過去的人員、設備、工藝和管理，根本不可能有11年 的成果。所以大家一定要提高對創新工作重要性的再理解和再認識，從領導開始，生產、工藝、設備和技術等各個方面、各個環節，都要相互配合好，互相協調好， 以創新為核心，重新摸系數、定標準、改工藝、調設備，全力以赴配合創新，做不到這一點，再好的創新項目也不可能實現。作為市場來講，由于創新的熱情不如工 廠高，創新的氛圍不如工廠濃，創新的積極性不如工廠好，所以我們市場目前仍存在五個“老化”的問題，即代理老化、網絡老化、人員老化、經營模式和經營方法 老化、競爭思維和競爭意識老化，這些現象的存在，已經嚴重阻礙了我們經營工作的開展，嚴重阻礙了鞋服市場份額的擴大，嚴重阻礙了雙星名牌的做大做強。市場 競爭就是打仗，打仗就得靈活機動，就得巧打會打，才能把仗打贏，而巧打會打就是要創新地打，為什么09年我們輪胎有發展，關鍵是我創造了“雙鞋聯動”這種創新的經營模式，帶動了輪胎銷售的大幅度提升；再比如我設計的雙星鞋酒，很多人不喝酒也得要瓶子，就是看中了酒瓶設計的創意和創新；還有濟南平臺，黃健輝通過創新經營模式，在鬧市區建立了一個近400M2的 直營店，不僅采取各種促銷手段有效處理了庫存積壓產品，而且很好地樹立了雙星鞋服產品在濟南的新形象；再就是我們開發中心和戶外部，由于他們抓住了年輕人 偏好網購的特點，在經營思路和方法上求新求變，開辟了網上銷售這個新市場、大市場、最有潛力的市場，去年共計實現營業額240萬 元，等于我們在網上建了一個大型連鎖店，他們這種創新的經營思路和經營模式都很值得大家學習、推廣、借鑒。所以在企業發展中，誰創新誰主動，不創新就被 動，我們必須要解決好領導不抓創新、不管創新的問題，解決好五個“老化”、思路滯后的問題，在經營思路、管理方法、工藝技術、體制機制等方面進行全方位的 創新，真正將我提出的“打一場商戰中創新的人民戰爭”在生產和經營方面取得“雙豐收”。因此，舉辦這次培訓班的第五個目的，就是要提高各級領導骨干的創新 意識，做到創新生產、創新經營。

6、從領導骨干的操作水平來看，需要進行教育培訓。

應該說，工廠和市場比，市場是主要的，但目前我們仍有一部分領導在市場意識和操作水平上存在差距，影響了整個企業的發展。像我們青島輪胎，09年是全國增長速度最快的企業之一，但是10年和11年 卻連續兩年下滑，而且是在宏觀經濟熱的時候下滑，究其原因，就是當時分管輪胎銷售的張金泉不發展新代理、新網絡，造成代理老化、網絡老化，再加上本身有私 心、有野心、有想法，假借建平臺培養自己的人，搞自己的“小圈子”，銷售上又給自己人特殊政策，嚴重打擊了其它代理的積極性，制約了我們青島輪胎的快速發 展；在張金泉的問題解決以后，以邴良光為代表的輪胎新班子，通過積極努力的工作，才基本止住了下滑，開始向好的方向發展。我們雙星東風輪胎，由于主要領導 抓了內銷忽視了外銷，結果在內銷和配套出現下滑后，馬上調整又根本來不及，結果造成了整體工作的被動。與輪胎相比，盡管我們機械過去產品檔次低，管理水平 差，但這三年在沙克清同志的帶領下，通過狠抓產品檔次的提升，狠抓市場網絡的開拓，最終抓住輪胎大發展的機遇趕了上來，在過去基礎上又上了一個檔次和水 平。而印刷包裝公司，同樣是主要領導帶頭，抓著市場不放，敢于從名牌手里搶飯碗、奪飯吃，這才有了今天印刷包裝的好局面。通過對比可以看出，主要領導責任 心的大小，決策水平的高低，市場意識的強弱，把握市場、操作市場和駕馭市場能力的高低，對包括經營在內的整體工作有著直接影響。而我們有一部分領導，平時 在自己的小圈子里說一不二，一個人頂著一個天，自己市場意識薄弱，決策水平不高，不僅不反思提高自己，反倒怨天怨地怨市場，再就是埋怨下頭干得不好。因 此，舉辦這次培訓班的第六個目的，就是通過正反對比反思，讓大家找一找自己在經營中的問題，提高自己的市場意識、決策水平和把握市場、操作市場、駕馭市場 的能力。

7、從領導骨干的工作作風來看，需要進行教育培訓。

市場商戰中，光有好的體制、好的產品不行，關鍵還要有精神、有壓力、有動力。人沒有壓力不行，沒有精神更不行，有壓力才能有動力，有精神才能有激情，有斗志才能創奇跡，像我們青島輪胎，每年圣誕節因國外放假，所以12月份出口下降已成慣例，但是去年11月份邴良光給輪胎外經下了“當月出口必須完成13萬套，完不成只發一千元生活費”的硬指標后，結果12月份的輪胎出口不但沒有下降，反而創造了同期出口13萬 套的歷史最好水平；再比如我們機械，由于機械客戶的不可延續性，所以我們機械每找一個客戶、談成一筆業務，靠的全都是他們自己找、自己跑的“行商”作風， 正是他們這種踏踏實實、拼搏奉獻的精神，才有了我們機械今天的大發展和快發展。由此可以看出，在目前形勢越來越嚴峻、競爭越來越激烈的情況下，企業要想大 發展、快發展，就必須自己給自己加壓力，然后把“市場帶給自己的壓力”，轉化成“自己干好工作的動力”，積極主動去拼、去搶、去爭，我們才能把工作干好、 干成功；但是，我們有一部分領導，思想上沒有壓力，喜歡搞形式、喊口號，還是講的多、做的少，喜歡當指揮員和評論員，習慣站在圈外指手畫腳、評頭論足，就 是不能撲下身子、真抓實干，這些都是我們工作干不好、上不去的主要問題和原因，到了應該解決、必須解決的時候了。所以這次會議后，從今年三月份開始，包括 專業公司領導和大區三人小組在內的市場一線人員，不準再拿固定工資和保底工資，更不準再按計劃經濟以級別論高低的老一套拿工資，必須要在過去基本工資的基 礎上減半，實行“減半工資＋銷售提成”的工資改革新辦法，這是硬指標。就是要鼓勵那些肯付出、沒級別的能人多掙錢、拿高薪，徹底解決過去“因為位置有限， 但是不當領導、不到級別，就拿不到高薪水、高工資”的問題，杜絕“權力有了，位置到了，沒有壓力，光混日子，還有錢拿”的現象。因此，舉辦這次培訓班的第 七個目的，就是要轉變過去“光說不做，沒有壓力”的工作作風，增加大家的壓力感、緊迫感和使命感，提倡真抓實干、努力拼搏的“行商”作風，把工廠和市場操 作好、發展好、經營好。

8、從領導骨干的團結建設來看，需要進行教育培訓。

一個企業能不能搞好，關鍵要看領導班子有 沒有凝聚力、執行力和戰斗力，而領導班子有沒有凝聚力、執行了和戰斗力，關鍵要看班子之間是不是團結，是不是“心往一處想，勁往一處使”，是不是相互理 解、相互支持、相互尊重、相互信任。但是，我們有一部分領導，由于受社會不良風氣的影響，總喜歡以人劃線、拉幫結派、搞自己的“小圈子”，還有的相互猜 疑、互相拆臺、相互不信任、背后瞎議論，這都是企業搞不好、上不去最根本的原因，青島輪胎11年 下半年之所以各項工作出現嚴重下滑，與班子之間不團結、尤其是兩個一把手之間不團結有著直接關系。大家要明白，我們端的都是雙星的碗，吃的都是雙星的飯， 就不應該再搞小團體、拉幫派，更不應該再分“你的人，我的人，他的人”，只要有利于企業發展，有話就應該說在當面，有事就應該提在當面，千萬不要“當面討 好人，背后說閑話”，到頭來兩邊都不是“人”。集團黨委和我可以給你權力，但威信要靠自己做人做事來樹，靠拉幫結派、搞自己的“小圈子”是不好使、行不通 的，也是注定要垮臺的。另外，在班子里，正氣必須壓倒邪氣，絕對不允許歪風邪氣的蔓延，這是牽扯到班子是否團結的大問題，特別是兩個一把手，一定要走的 正、坐的直，遇到問題時要堅持原則，副職不對的要敢于批評，如果一把手不能堅持正義和正氣，就必然產生以人劃線、拉幫結派、背后拆臺的問題，就必然產生 “搞自己的‘小圈子’、分‘你的人、我的人、他的人’”的問題，就必然產生討好人、送人情、弄小動作、搞不團結、兩邊傳話、挑撥是非的問題，這都是需要我 們引起高度重視、堅決杜絕和制止的大問題。還有，班子之間要相互理解、相互體諒、相互尊重、相互信任，特別是能力強的同志，一定要理解和尊重能力差的同 志，不要為了表現自己，顯示自己有能力、有水平，就拿自己的長處去比別人的短處，拿自己的優點去比別人的缺點，這種表現方式是導致班子之間、同事之間不團 結的關鍵因素。只有你去尊重別人，別人才會去尊重你，才更能顯示出你的能力和水平，因為能力和水平不是自己說的，是需要大家認可的，這方面，我和增勝同志 的配合就很值得大家學習。因此，舉辦這次培訓班的第八個目的，就是要解決班子之間的團結協作問題，提高班子整體的凝聚力、執行力和戰斗力。

9、從領導骨干的工作主動性來看，需要進行教育培訓。

大家知道，市場形勢總是變幻莫測的，外部 條件也是復雜多變的，對這些變化我們無法操縱和改變，這些客觀因素也不會主動來適應和滿足我們的需要。但以客觀規律為基礎，通過我們的主觀努力，發揮主觀 能動性，是完全可以改變不利因素、扭轉被動局面的。具體到我們的實際工作，做與不做是不一樣的，認真抓與不認真抓是不一樣的，主動對待與被動應付是不一樣 的，帶著感情干、負責任地干和敷衍了事干、無所謂地干是不一樣的。只有主動做，認真抓，積極努力，帶著感情干，問題才能解決，工作才能進步；不主動，不認 真，被動消極，無所謂地干，永遠不可能解決問題。比如招工問題，可以說，人的問題是我們勞動密集型制造加工業面臨的一大難題，尤其是目前“用工荒”的矛盾 越來越突出，像青島輪胎公司，從建廠到現在，這個問題始終沒能解決好，直至發展到去年春節后嚴重影響到企業的正常生產，在這種迫不得已的情況下，我們關了 斜交胎廠，才保證了子午胎的開產。針對這一問題，去年7月份我在雙星東風現場會上提出了“人力資源是制造加工業的第一市場”這個觀點，之后又在10月份在瀚海公司召開了人事管理工作現場匯報交流會，并分別在去年11月份和今年1月份到各工廠檢查工作時著重強調了這一問題，做出了多項重要部署和安排。通過大家的共同努力，今年春節后工廠開產，我們人員穩定情況達到了歷史最好水平，截止目前，全集團各工廠凈增604人， 所有工廠都沒有因為人員缺少而影響生產，包括有的工廠，像鞋業工業園，還出現了人員過剩的現象。與各工廠相比，我們市場由于領導不重視，沒有積極主動認真 去抓，導致有的專賣店出現了“招收不到營業員，老板只能站柜臺”的現象。正反對比，很好的說明了領導做與不做、主動對待與被動應付、負責任地干和盲目地 干、無所謂地干、不講究方法地胡干亂干的結果是不一樣的，為什么我們石家莊平臺從08年 “韓劉”翻牌、李群同志接手以后，每年都有增長，沒有下降？為什么我們邯鄲平臺自成立以來，效益始終很好，而且增幅很大？為什么我們哈爾濱平臺雖然從零開 始，可成立以后就有盈利？為什么我們大連代理在別人都認為“操作商場很難、很累、很苦”的情況下，能夠在大連商場站穩腳跟？這都是主要領導主動做、認真 抓、扎扎實實做事、勤勤懇懇工作的結果。但就目前來看，我們有很多領導仍存在“懶”、“等”、“靠”的思想，仍存在工作積極性不高、主動性不夠的問題，特 別是受過雙星多年教育的“老人”，喊口號、講道理一套套的，但就是落實不到具體行動上，實際工作中，說的多，做得少，吩咐下屬干的多，自己親力親為干的 少，這樣的高層管理骨干，是發揮不好作用的，也是遲早要被淘汰的。因此，舉辦這次培訓班的第九個目的，就是要解決主要領導“懶”、“等”、“靠”的問題， 提高各級領導和管理骨干工作的積極性、主動性和創造性。

二、怎樣搞好這次教育培訓？

應該說，我下面將要講到的兩個問題，既是這次培訓班教育培訓的原則，也是這次培訓班教育培訓的方法，包括以后培訓班的教育培訓，都可以參照我講的“六個字”和“七個方面”來進行。至于怎么搞好這次教育培訓，大家可以圍繞以下“六個字”來展開。

一問，就是捫心自問一下：自己今天的權 力、位置和所擁有的一切是怎么來的？是完全靠自己的本事創造的，還是雙星發展給你提供的機遇？如果沒有雙星、沒有總裁，你會不會有今天的權力、位置和資 產？應該以什么樣的態度對待自己的權力和位置？問清楚這些以后，還要捫心自問一下：自己在其位謀其政了沒有？工作到位了沒有？盡職盡責了沒有？盡心盡力了 沒有？自己在這個位置上，真正為企業想了多少？為員工做了多少？能否對得起自己的良心？對得起雙星這個品牌？對得起總裁給你創造的這個好環境？特別是那些 自命不凡、自以為是、覺得“自己行、有頭腦”、別人都不如我的人，更要捫心自問一下：自己的能力、水平、自信和聰明究竟體現在哪里？是工作做得比別人好， 還是領會落實總裁指示精神到位？為什么你聰明自信，就是工作沒有起色？這些問題都需要大家靜下心來好好問問自己。

二找，就是認真查找一下：自己過去的工 作，到底有多少失誤？給企業造成的損失有多大？自己應該承擔的責任有多大？具體是什么原因造成的？是思想問題、方法問題、責任心問題，還是自己組織能力的 問題？今后要想杜絕類似失誤，應該以什么態度來對待？用什么措施來改正？靠什么辦法來解決？像在生產組織方面，我提出“橫向管，縱向包，內部承包股份制” 的管理新方法后，大家是如何開展的？促進了哪些管理？推動了哪些工作？有什么經驗、做法和失誤、教訓？自己在這當中，擔當了什么角色？應該承擔什么責任？ 在創新經營方面，我提出“高端要搶，形象要樹，大眾化不丟”的經營新思路后，大家貫徹落實的怎么樣？見到了什么成果和效果？高端搶了沒有，具體怎么搶的？ 形象樹了沒有，具體怎么樹的？大眾化不能丟，是怎么不丟的？在工藝技術方面，我提出“膠料不過水，冷貼變熱帖”的工藝新變革后，大家落實了沒有？落實了有 什么效果？沒落實是什么原因？同好的、先進單位比，存在哪些不足和差距？是思想問題，認識問題，還是責任心不強的問題？在人事管理方面，我提出“人力資源 是第一市場，要‘招得進、留得住、用得好’”的用人新觀點后，大家認真抓了沒有？招進來后留不住，到底是什么原因，誰的責任？是領導不重視造成的，還是工 作不到位造成的？……希望大家都要結合集團黨委的工作部署和我的具體要求，對照好的典型，反思一下自己，找找為什么差距這么大？問題到底出在哪里？應該承 擔什么責任？這是此次培訓班能否辦好、能否成功非常關鍵的一課。要求：從一把手開始，每個人都要找，而且要敢找、敢公開，不要怕揭短亮丑，要找出主要問 題，從工作的“細”、“小”之處找起，多找那些看起來微不足道、但不盡快解決就可能影響工作、甚至會出現大問題的小細節、小失誤、小毛病，切忌找一些與工 作關系不大、無關緊要的問題，特別是黨政主要領導，在找準自己問題的同時，還要找準班子存在的問題，要幫助下頭找準自己的問題，真正將此次培訓教育開成一 次批評與自我批評的民主生活會。

三比，就是通過橫比和縱比，比出自己的不 足和差距。通過縱向與自己比，比比自己工作是提高了，還是下降了？提高有哪些做法，下降是什么原因？問題究竟出在哪里？是能力水平問題，思想意識問題，還 是自我滿足問題？通過橫向與別人比，比出自己的不足和差距。特別是集團內部有同行業、同類別的，要相互比，與好的單位比，像四個硫化鞋廠（魯中公司、瀚海 公司、海江公司、中原鞋廠）之間要相互比，三個全鋼胎廠（青島輪胎一廠、二廠和雙星東風全鋼胎廠）之間要相互比，四個鈑金和加工車間（鑄機公司、橡機公 司、環保公司、漯河機械）之間要相互比，大區和大區之間要相互比，平臺和平臺之間、平臺和代理之間要相互比，要比同樣是在總裁決策領導下，念的是雙星理論 這同一本經，為什么人家能做到、做得好、貫徹落實到位，而自己不會做、做不到、貫徹落實不好？特別是大區和平臺，要靜下心來認真對比一下，為什么在同樣的 市場條件下，別的大區、平臺經營不下降，包括代理在內也不下降，而自己管理的區域卻下滑？集團內部沒有同行業、同類別的，要與其它品牌比、與國際先進比。 通過對比的方式，大家要找準自己的問題，看到自己的差距，進而明確自己的學習目標和努力方向。

四看，就是“看過去，找差距，明目標，快 提高”，通過總結過去，看看自己工作，為什么有的干得好，有的做得差？做得好的經驗是什么，今后怎么發揚？不到位的教訓是什么，應該如何避免？要借這次教 育培訓的機會，靜下心來好好反思一下自己，反省一下自己，只有找到問題的根源，我們才能對癥下藥，才能盡快提高。

五查，就是對照檢查一下自己，工作中做的 與講的差距有多大？是不是講的多，做的少，還是浮在面上？我要求大家要“撲下身子，做好樣子，‘坐商’變‘行商’”，大家做了多少，做得怎樣？同你得到的 權力和位置比，問題在哪里，差距有多大？同你應盡的責任和義務比，問題在哪里，差距有多大？出現這么多的問題和失誤，自己的內心是不是感到內疚？良心和道 德應不應該受到譴責？口口聲聲講“感恩總裁，回報雙星”，可大家這樣做是感恩和回報嗎？這些問題都需要大家很好地對照、檢查和反思。

六懂，就是要懂得“給雙星干，給大家干， 更是給自己干”這個道理。要明白，自己今天的位置、權力和待遇都是雙星給的，只有雙星發展提高了、越做越強了，你的位置、權力和待遇才會存在；否則，所擁 有的一切都將等于零，所以大家要懂得感恩，珍惜幸福，盡好自己的本分。所謂“感恩”，就是要感雙星的恩，感總裁的恩，而最大、最好的感恩，就是要有責任 心，把工作做好，對企業負責，對員工負責，對雙星負責，對總裁負責，這也是對自己負責。所謂“惜福”，就是要珍惜眼前的幸福，我們身在福中，不光要知福， 關鍵要惜福，雙星給了你這么好的環境和條件，總裁給了你這么高的權力和位置，自己一定要想辦法怎樣繼續鞏固提高，不要“失去了才知道珍惜，錯過了才知道寶 貴”，我們有很多離開雙星的同志，出去以后才知道創業的艱辛，像已經離開雙星、但在外面碰壁的張金泉和臧元文，最近都給我寫信請求“重新回到雙星這個大家 庭”，正如出去幾年后又回到雙星的太原平臺楊金武說的那樣：“雙星大家庭的這種環境、氣氛、感情和人情味，是其它地方、其它企業根本找不到的”，大家一定 要好好珍惜。所謂“盡本分”，就是在本職崗位上干好自己的本職工作，不要權力有了，位置到了，就忘乎所以，開始“飄飄然”，和工作講條件，和付出講報酬， 這都是非常錯誤的，我們只有按照集團和總裁的要求，做好分內和本職的工作，做一名符合市場和企業發展要求、讓集團和總裁省心和放心的合格管理骨干，才是真 正的“在其位，謀其政，盡本分”，這也是對雙星、對總裁最大的感恩和回報。所以大家一定要懂得珍惜，要珍惜自己的位置，珍惜手中的權力，珍惜這來之不易的 機遇，擔負起自己應盡的責任和義務，這樣才能對得起雙星，對得起總裁，也才能對得起自己。

三、教育培訓的方法是什么？

關于這次教育培訓的方法，大家可以圍繞以下“七個方面”來進行自我教育和自我培訓，具體來講：

1、以自覺教育為主進行教育。

教育的對象首先是人，關鍵是人，而思想教 育的關鍵要靠自己，這次培訓班與以往最大的不同就是采取以“自覺教育和自我教育”為主的思想教育形式。要求大家按照我提出的“問、找、比、看、查、懂”六 個字的要求，聯系自己的經驗教訓，聯系自己的工作實際，聯系思想和現實存在的具體問題，自己教育自己，自己完善自己，自己提高自己。

2、以數據分析為主進行教育。

除了思想教育外，這次培訓班很大的特點就 是采取以數據分析為主的創新方法，通過數據分析，來發現問題，解決問題，教育提高自己。過去，我們一直忽略數據分析的巨大作用，忽視數據背后存在的具體問 題，其實通過解剖和分析數據，可以清楚的看到我們工作的好與壞，看到我們的失誤是什么？教訓在哪里？經驗有哪些？通過解剖和分析數據，我們還能學到很多東 西，不僅可以增長我們的業務知識，掌握市場的具體情況，關鍵可以為我們決策市場、決戰市場提供真實、準確的依據，而且只有通過數字，才能證明好壞、說明問 題、教育自己，才能發現存在的問題，找準努力的方向。但是數據分析一定要注意兩個問題：一是數據要細分細化，反對大數、統數、平均數、比例數的分析，要分 析準、分析精、分析透，看看哪個品種好銷？哪個品種滯銷？為什么同一個規格，在這個地區就賣得好？在那個地區就賣不動？通過數據分析，都能夠找出具體原 因，暴露具體問題；二是不要就數字而數字，就分析而分析，要有依據、有分析、有措施、有行動，通過數據分析，找準具體問題，制定相應措施，抓好貫徹落實。

3、以案例解剖為主進行教育。

除了數據分析外，案例解剖也是此次培訓班 的一大創新?？梢哉f，案例解剖是有針對性地解決工作中暴露的具體問題的最好方法，是提高我們領導骨干業務水平和工作能力的有效途徑。通過解剖案例，可以總 結出成功的經驗，分析出失敗的教訓，并找出普遍性、規律性的東西，這對我們今后提高工作效率、減少工作失誤具有重要的指導意義。像青島輪胎公司，根據財務 分析，11年 的單胎成本僅設備原因就增加了五塊三，而且是在沒有購置新設備的情況下增加的，經過仔細分析后找到了具體原因：除了財務算死賬、算平均賬的計算方法外，因 新工人多，操作方法不當，造成設備損壞，也是很重要的原因；再就是因生產組織出現問題，設備單機開機率低，設備管理不認真，配品備件又漲價，這些因素都是 造成單胎成本增加的原因。這樣經過分析以后，財務知道了“不能算死賬、算平均賬，而要算活賬、算綜合賬”，生產知道了“生產組織的重要性，員工培訓的重要 性”，設備知道了“單機開機率的重要性，維護、保養和管理的重要性”，避免了同樣問題在今后工作中的再次出現和發生。

4、以創新成果為主進行教育。

近年來，通過我反復強調創新，不斷督促創 新，下去狠抓創新，通過“人人創新，崗崗創新，全員創新”，不管是工廠還是市場，在創新上都取得了一定的成果，對強化管理、降低成本、促進銷售、提高產品 質量、降低勞動強度，提高生產效率起到了積極的推動作用。對這些生產經營的創新、管理模式的創新、工藝技術的創新、體制機制的創新，大家一定要利用好這次 教育培訓的機會靜下心來很好的總結，看看創新給我們帶來了哪些好處？不創新企業會是什么后果？在創新上有哪些經驗和教訓？下一步應該怎樣不斷創新，做到 “創新無死角”，將我提出的“打一場創新的人民戰爭”落到實處？特別是市場的同志，一定要認真學習先進單位的創新經驗和創新做法，徹底改變過去經營的老模 式、老思維、老觀念，像我前面提到的“濟南平臺在鬧市區建直營店”的做法，就很值得大家學習、推廣、和借鑒。所以說，以創新成果為主進行教育是這次培訓班 很重要的一項內容，大家一定要認真總結、認真學習。

5、以領導認真負責、盡職盡責原則為主進行教育。

參加這次培訓班的除了各單位、各部門的主 要領導，就是基層單位的超級骨干，可以說，大家身上的擔子都不輕，都有自己的責任和義務，希望通過這次培訓班的學習教育，回去后能夠真正負起自己的責任， 盡到自己的義務，把自己所分管的工作做好，這也就達到了這次培訓班教育提高大家的目的。

6、以理論聯系實際、務虛務實結合為主進行教育。

這次培訓班共分兩個階段：第一階段是思想 教育、自我提高階段，主要以務虛的理論教育為主；第二階段是數據分析、案例解剖階段，主要以務實的實戰教育為主。通過務虛與務實相結合，理論與實際相結 合，思想教育和業務教育相結合，讓大家既當學員，又當教員，通過在學中教，在教中學，達到此次培訓班相互交流、相互學習、共同促進、共同提高的目的。

7、以落實12年指標、打贏12年硬仗為主進行教育。

在去年底召開的集團政治經濟工作會議上，就2012年的總體工作我曾明確指出：“2012年是嚴峻的一年、考驗的一年，要求大家要‘挑戰2012年，迎戰2012年，決戰2012年，打贏2012年’”。 而舉辦這次培訓班就是為打贏今年這場硬仗給大家充充電、加加油、鼓鼓勁，通過對大家進行以“提高雙星綜合實力，加強雙星名牌的市場競爭力，擴大雙星品牌的 知名度和影響力，強化各級領導骨干的整體素質和水平，發展壯大‘雙星’這個中國人自己的民族品牌”為主的再教育和再培訓，提高各級領導骨干的整體素質和業 務水平，為戰勝2012年困難打好思想基礎，做好實戰準備，確保2012年各項指標的順利完成和具體措施的貫徹落實。

四、對下一步工作提幾點具體要求。

在明確了培訓班的目的和意義，按照我提出的“六字”方針和“七個方面”抓好教育培訓的同時，大家回去后還要繼續抓好以下五項工作，其中有些工作在上面我也提出過、要求過，下面還單獨列出來，就是為了引起大家的重視，希望大家一定要認真對待。

1、要繼續抓好教育培訓。

集中起來對大家進行培訓，是集團的光榮傳 統和一貫作風，但也只能起到教育、引導和幫助的作用，到底能不能提高，關鍵還要靠自己，所以大家回去后，還要繼續抓好自身的教育，解決好“自己淘汰自己” 的問題，不要認為“培訓班結束了，教育就算搞完了”，更不能再像過去那樣“開會時激動，討論時感動，回去后不動”，這樣我們培訓班就失去了意義，流于了形 式。這就要求大家首先在思想上要提高，要繼續通過自己教育自己的方式，自己給自己出題目，自己給自己找問題，自己給自己定措施，自己給自己抓落實，用雙星 的市場理論武裝自己的頭腦，明確今后的目標，找準工作的方向，最終達到“在生產經營實踐中，在本職工作崗位上，自己提高自己，自己完善自己”的目的。思想 問題解決以后，工作中也要先挑戰自己，先分析自己，先解剖自己，先戰勝自己，敢于揭自己的短、亮自己的相，敢于找自己的問題，這樣才能不斷提高和完善自 己。我還是那句老話：“只有落后的領導，沒有落后的員工”，只有領導提高了，員工才能提高，企業才能發展。

2、要繼續抓好隊伍培養。

應該說，一支團結有為、作風硬朗的骨干隊 伍，是企業不斷向前發展的中堅力量。因此，對工廠來講，我們時刻都不能放松對骨干的管理培養和檢查考核，特別是推行內部承包股份制以后，不要“以包代管、 不管不問”，要有檢查、有考核、有獎罰，建設一支高標準、高素質、高水平的骨干隊伍。對市場來講，平臺改制已告一段落，除青島、濟南、成都外，集團不再統 一任命總經理以下的職務，包括平臺副總在內的所有人員，全部都由平臺總經理自己聘任，但必須經大區認可，報集團備案。這就要求平臺總經理要選好人、用好 人，培養一批真正能夠干事創業的骨干能人，培養一批干雙星、愛雙星的優秀店長，發揮好基層管理骨干的重要作用。大家要認識到：優秀的骨干和店長，是平臺最 寶貴的財富，要想留住優秀人才，就要改變工資分配模式，可以通過入股分紅的方式讓優秀人才的工資收入高起來，只有這樣，我們平臺銷售才有生機和活力，雙星 這個民族品牌在市場上才有競爭力。

3、要繼續抓好數據分析。

我們分析數據，是為了發現問題，解決問 題，如果就數據而數據，就分析而分析，而不找問題，不定措施，不抓落實，還不如不分析，這樣不僅流于了形式，還帶壞了作風。因為數據分析的過程很簡單，但 是工作的重點在終端，這就要求我們主要領導不要光坐在辦公室里聽匯報，要多出去走走，到生產一線，到市場一線，了解生產經營信息，掌握好第一手資料，時刻 保持各種數據的暢通，然后通過數據的分析，了解市場銷售的情況，明確問題發生的原因，進一步指導我們的生產和經營，只有這樣，我們才知道什么時候應該怎么 調整，才知道怎樣才能爭取利潤的最大化。

4、要繼續抓好班子建設。

一個企業的好壞，關鍵在班子，而班子的好 壞，關鍵在一把手，這也是我前面提到的“一人政治，一人經濟”的原因所在。作為一把手，要全面抓、抓全面，要團結副職，團結下頭，及時和副職通氣，要抓具 體人和具體事，不要光喊口號，不干實事；作為副職來講，除了抓好所分管的工作外，關鍵要給一把手補好臺、抬好轎，當好一把手的參謀，而副職之間也要相互尊 重，相互理解，不要互不服氣，背后拆臺，只有這樣，才能是一個讓集團和總裁放心的班子。在有一個強有力的班子作保證之后，大家要抓好以下幾項具體工作：工 廠領導在抓好開發的同時也要抓好銷售，在抓好質量的同時也要抓好成本，對市場的主要客戶、重要代理，主要領導要主動溝通、隨時溝通、長期溝通，共同培育發 展好市場；另外，對工藝技術的創新、內部承包股份制等工作，主要領導也要靠上抓、親自抓，要身體力行，做好樣子，一抓到底。市場領導要改變過去老的經營模 式和理念，做到“經營要有新思維，促銷要有新手段，銷售要有新網絡”，要通過對數據的分析和把握，明確我們的主打產品是什么？市場正在賣什么？每一個品種 和花色都是什么情況？哪些產品暢銷，哪些產品滯銷，具體是什么原因？都要全面分析，全面掌握，做到心中有數。專業公司領導工作要精、要細，做到“專業化分 析，專業化指導，專業化開發”，對不同的市場，要有不同的政策；新產品的推出要找準切入點，逐步投放市場；長線產品也不要一成不變，在保持原有風格的基礎 上，也可以適當的改變設計、調整花色。

5、要繼續抓好體制機制的改革創新。

體制機制的改革創新是集團和我歷來十分重 視的一項工作，實踐證明：體制機制的創新對降低生產成本、提高生產效率、增強市場競爭力具有極大的推動作用。像在同樣的市場條件下，為什么代理比平臺賣得 好？為什么平臺虧損，代理不虧？為什么代理都增長，平臺卻下降？為什么平臺有“老天爺”的原因，代理就沒有這方面問題？除了一把手的作用外，體制機制也非 常重要，所以下一步我們要繼續抓好體制機制的改革創新。市場方面，盡管平臺改制已基本完成，但還要繼續理順和完善。工廠方面，在抓好內部各項工作的同時， 還要繼續深化細化內部承包股份制工作，像我們中原輪胎，要想起死回生，扭轉被動局面，就必須按“個體戶”的路子來走，實行橫向管理，進行縱向承包，堅持一 包到底，發動內部“能人”來挑重擔，不能像原來那樣依附青島輪胎存活；雙星東風和青島輪胎在當前招工形勢嚴峻的情況下，要改變過去集中休班的老做法，通過 繼續深化縱向承包，提高員工輪休比例，原則上，除“五·一”、“十·一”和春節假期以外，其他時間必須保證設備常年不停機，實現“人休設備不休”。