一、正確看待自己階段性的成績。
成績只能代表過去。今天在座的大家，正因為在過去工作中為雙星做出過貢獻，在一個階段取得了一定的成績，才被提拔到現在的領導崗位上。但是，這個成績只能說明一個階段的成績，張成良就是沒有認識到這個問題，才被輪胎發展所淘汰。
應該說，張成良同志在 03年下半年到 06年， 任機械總公司總經理期間，面對當時機械公司的混亂局面，按照集團黨委的要求和部署，進行了市場化承包，開展了全員性地創新工作，實行了“包、租、賣”的管 理新模式，穩定了生產秩序，扭轉了被動局面，使機械總公司無論是在產品的更新換代方面，還是內部管理、市場開拓方面，都取得了一定成績，在這一階段，張成 良的工作是有成績的。因此，根據集團的發展需要，以及本人表現和工作業績，集團把張成良從機械總公司總經理的位置上提拔為集團副總經理，這是正確的。張成 良調到輪胎公司工作之后，隨著工作的調整、職務的變化、權力的增加，本應該不斷提高自身素質、不斷提高能力水平、適應市場競爭的需要，在新的階段創出新的 成績。但是，他到了新的領導崗位后，思想素質、思維方式、工作方法和能力水平沒有提高，對集團部署的工作沒有認真對待，落實不到位，我也幾次在中、小型會 議上個別同他談過話，對他進行了嚴厲批評和幫助教育。可是，張成良總是把前一階段取得的成績作為資本，認為是自己的本事大，驕傲自滿，根本聽不進去領導的 批評和同志們的意見。像春節前，我要求各單位要認真查找危機中的失誤和教訓，力爭打好 09年 這場硬仗。趙軍赤同志根據集團要求在輪胎班子會議上找問題時，一觸及到他過去的失誤和問題，他就不接受，一味爭執，不讓人說話，這種素質使他一而再、再而 三地跟不上形勢的發展，不能帶領輪胎班子成員認真貫徹集團要求，使輪胎工作基本是靠我的決策和影響力在抓、在維持、在推進。為了使輪胎公司在嚴峻的市場形 勢中保持健康、穩定的發展，所以集團黨委下決心對輪胎的領導班子做出調整是非常必要的。
所以，我們新班子應該認識到：成績只能說 明過去，一個人取得階段性成績是不難的，難就難在位置和權力發生變化后，通過提高自身素質、提高能力水平、不斷取得新的成績和業績。應該認識到：成績只能 代表過去，階段性的成績并不代表你永遠都有成績，更不能躺在成績上睡大覺，張成良把階段性的成績當成驕傲的資本，這樣就跟不上形勢的發展要求，到頭來只能 是自己淘汰自己。希望大家能夠從張成良身上吸取教訓，不要把階段性的成績當成驕傲的資本，這也是我對輪胎、機械新班子提出的第一個希望，就是正確看待自己 階段性的成績。
二、正確對待手中的權力。
應該講，爭權奪利是人的本性，那么，到底 什么是權力？什么又是市場競爭中的權力？我認為，權力是一個人價值、地位的象征，是名譽和身份的體現；具體到市場競爭中，權力就是責任、就是壓力，權力越 大，責任和壓力就越大。所以，我們應該爭什么權，為誰奪利，怎樣看待手中的權力，如何使用集團賦予的權力，是我們每個領導骨干必須正確對待的問題。
市場競爭中，我們要爭對企業負責的權，要 奪為員工發財的利。雙星發展需要大量人才，如果你確實在工作中干出成績，領導必然重視你、提拔你、信任你，給你一定的權力、位置和發展的空間，但要想長期 擁有手中的權力，思想上就必須不斷升華，要把權力用在“對總裁負責、對員工利益負責、對雙星發展負責”上來，扎實做好所分管的工作。假如把集團黨委的信 任、重用、提拔，給予的權力看成是私有的，看成是驕傲的資本，把權用在達到個人目的、以權謀私利上，用在以權制人、以權壓人上，這個權就要離大格、出大問 題。張成良被提拔為集團副總、分管輪胎公司后，自認為權力大了，分管的范圍廣了，就把手中的權力看的過重，想干什么都是自己說了算，不是用權來謀發展，而 是攬權、越權、亂用權，張成良在人事上所犯的幾次錯誤就充分說明了這個問題。比如：他作為輪胎公司的分管領導，在沒有經過集團同意，沒有跟輪胎公司的主管 領導打招呼，被調整的人員不知情，就從機械公司調了3名 中層干部到輪胎工作；他還把應該集團任命的干部，不請示、不匯報，自己就宣布任命。大家對張成良意見最大的還是在用人上隨意性太大，所用的人不爭氣，有問 題后自己又不能正確對待和處理。這些低級錯誤說明了他根本不懂最基本的人事調動制度和組織原則，根本不會處理人與人之間的關系，也說明了他私心太重、權欲 太大。在集團對他指出問題、提出批評之后，他的認識并沒有多大提高。應該說，集團給你的權力是有范圍的，讓你說了算也是有限度的，按照組織原則和人事管理 權限，在權力范圍內可以用權，離開這個范圍，你說了不算的，該請示的就是要請示，該匯報的就是要匯報，越權、亂用權就是違背了組織原則，作為集團的高層領 導連這點常識都處理不好，怎么能處理好復雜的社會關系？怎么能處理好和副職之間的關系？怎么能處理好市場競爭中遇到的復雜問題？
所以，我們新班子應該認識到，在權力問題 上，沒有權時大家想權，有了權時要讓這個權為大家做好事，為企業發展做好事，為員工做好事。大家要吸取張成良同志的教訓，避免把集團賦予的權力用在以權制 人、以權壓人，以權謀私上，如果私欲膨脹，最終必然會垮臺。這也是我對輪胎、機械新班子提出的第二個希望，就是正確對待手中的權力。
三、正確對待工作中出現的問題。
人無完人，再偉大的人也有缺點和失誤。在 瞬息萬變的市場競爭中，要想干一番事業就不可能一帆風順，不可能沒有問題，也不可能不犯錯誤。特別是我們許多人是從基層提拔起來的，年輕、工作經驗不足、 適應市場能力有限，在集團發展、前進中出現問題和失誤是正常的、是可以理解的。出現問題后，在自己不知道的情況下還可以理解，但是，在領導指出來之后還不 能正確認識問題，不當回事，認為無所謂，裝糊涂，那就不對了。當一把手要敢于承認錯誤、敢于承擔責任，更重要的是能做到知錯就改，并及時總結經驗教訓，采 取積極的態度解決問題。
假如出現問題后只知道讓下面找問題、找教訓，而認為自己沒有任何問題，不找自己的失誤和毛病，連自己有沒有責任都意識不到，連承擔責任的勇氣都沒有，這樣自身素質得不到提高，企業永遠也搞不好。
張成良同志就是對工作中出現的問題不能正確認識。比如：07年， 李同勤副總代表集團檢查講評各單位設備運行情況，指出輪胎公司設備管理方面的問題，張成良不但沒有把檢查看成是集團在幫助輪胎盡快提高設備管理水平，而認 為是沒有給自己留面子，看成是跟自己過不去，當著輪胎公司全體中層的面表示對講評的不滿，大發雷霆。在集團提出嚴厲批評后，仍然沒有得到提高，而是一而 再、再而三地犯錯誤。08年12月 份，在輪胎公司召開的經濟危機總結分析會上，我帶頭分析了經濟危機中我們出現的失誤和問題，指出：因為經濟危機誰都沒有遇到過，發展中出現的問題是難免 的，我們查找問題不處理任何人，為的是進一步總結經驗教訓。而張成良卻不能面對問題、不敢承擔責任，自認為錯誤都是別人的，與自己沒有關系，還在會上公開 講：“我跟他們是平級的，我說了不算，有問題我說了他們也不聽”。張成良連這點胸懷都沒有，怎么能夠提高自己？容不得別人批評，怎么能夠教育好員工？連發 展中出現的失誤都不敢承認，不去找原因，怎么能夠領導好一個大的輪胎公司？
所以，我們新班子應該認識到，人無完人， 工作中誰也不可能沒有問題，誰也不可能不犯錯誤，有問題是正常的，關鍵是出現問題后，特別是領導指出問題后，要正確認識，迅速整改提高。大家要吸取張成良 同志的教訓，出現問題只知道埋怨下面，只知道讓下面找問題，就是不找自己的教訓，自己得不到提高，也直接影響到輪胎的長遠發展，因此，自己淘汰自己是早晚 的事。這也是我對輪胎、機械新班子提出的第三個希望，就是正確對待工作中出現的問題。
四、正確對待市場經濟的能上能下。
雙星人一直堅持實事求是，能者上、庸者下 的用人原則。因為我們是干市場的活、端市場的碗、吃市場的飯，領導干部就必須用市場的標準來衡量，而市場的官是競爭的官，是能者上、庸者下的官，并不是犯 了嚴重錯誤才下來，是跟不上形勢，工作沒有起色，不適應市場的要求、自身不提高，保證不了企業發展，保證不了員工利益，就會隨時被淘汰。這就要求各級領導 位置到了，自身的素質、能力、水平必須要提高，在其位、謀其政，在其位、盡其責，如果位置到了，素質、能力、水平不提高，還停留在原來的水平上，不管是 誰，早晚要被市場所淘汰。我們在座的一大批年輕干部都是從基層提拔起來的，既然集團付出了代價培養、鍛煉、提拔，就不想淘汰任何人，就希望你們能夠在領導 崗位上不斷提高，發揮更大的作用，哪怕是在一個時期犯了錯誤、有了問題，集團也是從培養、幫助的角度進行教育。從張成良的問題上我們應該清醒地認識到，張 成良在一定時期內取得成績，集團任命他為集團副總是正常的，但是，一段時間后跟不上雙星的發展，自身又沒有提高，教育又沒有成效，自己淘汰自己也是正常 的，這是市場經濟中干部能上能下的正常現象。雙星的干部和官場的干部不一樣，雙星的干部沒有終身制，雙星的干部是“黑板干部”，干得好就留在黑板上，干得 不好就從黑板上擦掉，過去，集團就曾經有過“三上三下”的干部，輪胎公司的邴良光和徐勇也都是經歷了上來又下去，下去又上來的干部。之所以雙星能發展到今 天，就是堅持了市場經濟中的用人機制和干部能上能下的用人原則。
所以，我們新班子應該認識到，爭當一名合格的市場的官，就必須不斷提高素質、能力和水平，必須隨著權力的變化，逐步勝任位置的要求，這樣才能在這個位置上越干越好，才能長遠地干下去。這也是我對輪胎、機械新領導班子提出的第四個希望，就是正確對待市場經濟的能上能下。
五、正確看待市場競爭中的團隊作用。
一個班子就是一個團隊，班長就是團隊中的 核心。協調好各方面的關系、理順好生產經營工作，充分發揮團隊作用，增強團隊凝聚力、向心力，主動協調副職之間的關系，這些都要靠班長去凝聚、去協調、去 服務、去帶動。作為一把手，素質要高，胸懷要寬廣，辦事要公道，給大家帶好頭，做好樣子，要有大局意識，決策問題時要多聽副職的意見，做到站在對雙星負責 的角度，有利的就辦，沒有利的就不辦，在發揮團隊作用時大家要相互尊重，要靠胸懷、人品來團結人，關心人，要明白關心他人的人也是偉人。假如一把手帶不好 頭，搞自己的小圈子、小團體、以人劃線，在班子內部分誰是總裁的人，誰是我的人，劃圈用人的話，團隊就會變成一盤散沙。
雙星進市場三十年的發展，創出中國人自己 的民族品牌，我從來不把成績記在我個人頭上，我多次講過：紅花還需綠葉配，我是出頭露面的，以增勝同志為代表的是埋頭苦干的，雙星的發展與全體雙星人的共 同努力分不開。我也從來不以人劃線，雙星就是一個大團隊，你們都是我的人，只要有利于雙星發展的事情我都支持，30年 來，我一直堅持這個原則。而張成良同志以人劃線是導致失去民心的致命問題。從去年上半年開始，他以人劃線造成了輪胎公司班子之間的不團結，對副職之間的矛 盾不僅不能及時制止，還支持副職之間相互議論，把本來是應該批評的事情，他反而還支持、表揚，使很多簡單的事情變得復雜化，更談不上發揮團隊精神了，集團 為此在去年上半年開了兩次輪胎班子民主生活會。舉一個簡單的例子，本來處理200噸膠的事情對于輪胎公司來說是個很小的事情，負責財務和供應的兩位副總商量就可以解決，結果兩個副總由于意見分歧爭執起來，張成良為了這200噸 膠又召開了兩次班子協調會，都沒有解決，最后不得不給我寫報告。大家想一想，副職之間在問題的看法上有不同意見是正常的，作為一把手應該誰對就支持誰，但 是張成良該說的不說，該拍板的不拍板，開了兩次班子會討論還沒解決，這樣的決策能力怎么能帶好班子？這樣的團隊怎么能有戰斗力、凝聚力和向心力？做為一把 手，最重要的是要有決策指揮能力、協調平衡能力、獨立作戰能力，但是張成良位置到了，工作能力還停留在原來的水平，就適應不了集團的發展需要。
所以，我們新班子應該認識到，團隊不只是 一句口號，團隊之間需要諒解，需要大局、需要齊心協力，只有把班子團結、凝聚在一起，發揮團隊力量，競爭才能成功，只要一把手不回避矛盾，站在集團大局的 角度決策問題，歪風邪氣就沒有市場，輪胎、機械發展就大有希望。這也是我對輪胎、機械新班子提出的第五個希望，就是正確對待市場競爭中的團隊作用。
總之，通過對張成良同志工作失誤的分析， 希望每個領導骨干都要明白道理、吸取教訓，正確對待自己階段性的成績，正確對待手中的權力，正確對待工作中出現的問題，正確對待市場經濟的能上能下，正確 認識和處理好團隊的重要作用，這也是集團對輪胎、機械新班子提出的新要求。希望輪胎、機械新班子到位后，引以為戒，不斷提高自身素質，發揮團隊作用，用手 中的權力多為企業謀發展，多為員工謀利益，多為雙星盡責任。我相信，只要大家按照這些要求認真去做，領導骨干的整體素質一定會有新的提升，輪胎、機械集團 領導班子的戰斗力一定會有新的提高，輪胎、機械集團也一定會有新的發展。
（摘自青雙星辦發字2009年5號文 汪海總裁在輪胎、機械集團中層干部會上的講話）